王明夫：从业务能手到组织高手
《上任第一年,从业务骨干向优秀管理者转型》三部曲笔记
《上任第一年,从业务骨干向优秀管理者转型》三部曲笔记当你从业务骨干踏上管理岗位的第一年，那感觉就像从熟练的骑手变成驾驭整个马队的头马。
这可不是个简单的转变，就好比从独自冲锋陷阵到指挥千军万马，其中的门道可多着呢！第一步，心态要变。
以前你是自己跑得快就行，现在得让整个团队都跑得快。
这意味着什么？意味着你不能只盯着自己手头那点活儿，得把目光放长远，看到团队的整体目标。
你想想，要是你只关心自己跑，不管队友，那能赢吗？肯定不能啊！所以，得有大局观，把团队的成功当成自己的成功。
管理可不像做业务，只要闷头干就行。
你得学会倾听团队成员的想法，尊重他们的意见。
这就好比一场音乐会，你不是唯一的演奏者，而是指挥家，得让每个乐器都发挥出最佳效果，才能奏出美妙的乐章。
要是你独断专行，不听别人的，那这场音乐会能好听吗？还有啊，得学会分配任务。
这可不是随便分一分就行，得根据每个人的特长和能力来。
就像炒菜，你不能让切菜的去炒菜，也不能让炒菜的去洗菜，得把合适的人放在合适的位置上，才能做出美味佳肴。
第二步，沟通要勤。
你得跟团队成员多交流，了解他们的工作进展和困难。
这就像给汽车加油保养，只有时刻关注，才能保证车子跑得顺溜。
要是你不管不顾，等到车坏在路上，那可就麻烦啦！而且，沟通可不是你一个人说，得让大家都有机会表达。
这就像一群人聊天，不能只有你一个人叽叽喳喳，得让别人也能插上话，这样才能聊得热闹，聊出成果。
还有，批评和表扬都得有技巧。
批评的时候不能一味指责，得指出问题，给出建议，就像医生看病，不光说你有病，还得告诉你怎么治。
表扬也不能随口一说，得具体点，让人家知道好在哪儿，这样才有动力继续干好。
第三步，自我提升不能停。
你是管理者了，得有更高的视野和能力。
这就像爬山，你站得越高，看到的风景就越多。
要不断学习新的管理知识和技能，关注行业动态。
你不进步，怎么带领团队进步？就好比船长，你要是不熟悉航道，怎么能把船安全开到目的地？还要学会反思，自己哪里做得不好，及时改进。
王明夫演讲录之：培养一个好自己
王明夫演讲录之：培养一个好自己 ——和君商学院院长王明夫关于职业发展的一次演讲 同学们：晚上好！今天我来跟大家谈谈职业选择和职业发展的话题。
首先从就业说起。
报上说今年大学毕业生700多万，是史上最难就业年。
我印象中，这几年年年都这样说。
反正就是就业很难，找不到合适的工作。
有个对话，发人深省，甲说：我想3000元招个民工；乙说：你别逗了，现在3000元只能招个研究生吧。
想来很是心酸和感慨，一个年轻人把最好的青春年华交给了大学，从那里出来加入求职大军，就像一粒尘埃融入滚滚红尘，你推我搡、你争我抢，最终搞得从内到外整个儿面目狰狞、前途迷茫。
这现实，很残酷。
与这对应的是，到处都在喊招工难、招人难、招高管更难，闹民工荒、技工荒、人才荒、主管荒。
和君咨询每天签约2单左右，每年服务几百家企业客户，有央企有民企有外企，有高大上公司有草根屌丝企业，很少不受人才短缺困扰的。
跟我接触的几乎所有企业老板，听说和君商学院人才济济，都眼睛放亮，托我找人，找秘书、找助理、找HR经理、找营销总监、找财务总监、找董秘、找数据挖掘师、找懂O2O的人才、找总经理·∙·∙·∙·∙·∙·∙好像整个社会什么岗位都缺人手，眼巴巴望着有人来干。
我深知他们求才若渴，企业不缺机会，最缺就是人才。
人才短缺长期困扰企业的发展，年复一年。
瞧瞧，这就是现实。
一方面大量的人找不到工作做，另一方面大量的工作找不到人做。
而且是越好的单位、越好的岗位，越缺人。
同学们你们有没有想过，这是哪里出毛病了？教育出毛病了。
这是教育失败的报应。
天生我材必有用，一匹马一头牛一只骡子都能找到它们的工作，我大活人一个，身体健康，受过高等教育，如果教育带给了我良好的培养，怎么会找个工作就那么难？ 中国教育的整体状况，我们个人，无力去改变。
但自己个人的命运，可以奋起自救。
怎么自救？不去指望如今的大学或单位把我培养好，我自己来着手培养一个“好的自己”。
和君咨询王明夫如何成为一个杰出的企业家和投行家
课前秀
三鹿奶粉事件爆发时，你想到了什么？
➢行业危机爆发 ——覆巢之下安有完卵？
➢伊利股份：紧急停牌也抵挡 不住疯狂的抛盘。几乎直线下 挫的K线：从14块多，直线下 到6块多。
➢这种情况下，你怎么想，怎么做呢？ 小散户/基金经理/炒家/PE/产业投资者？
课前秀
中国乳业不可能就此死亡，我们需要敏锐地发出提问：在这场危机 过后，谁最有机会成为未来中国乳业的行业领袖？ 1、危机过后，剩者为王：三鹿倒下了，各地星罗棋布、小散乱弱 的地方性中小乳业厂商，熬不过这场危机，大面积关门，让出市场 份额。谁最具备条件收割和承接这些市场份额呢？伊利们。 2、乳业食品安全的需要：唯一出路是全面重建从奶源到市场终端 的产业链，国家拯救和扶植政策将倾斜给谁？伊利们。 3、民族品牌的代表：中国乳业不可能就此由外资品牌一统天下， 谁代表民族品牌与外资品牌抗衡呢？伊利们。
心理学及社会学说童年环境和时代；管理学开始搞素质测评 天蝎座：比尔·盖茨、杨致远、李泽楷、李彦宏、马化腾······ 从本能到自觉：成功欲、好胜心----企图心、事业心----志向与理想----使命与愿景 人到无欲品自高 VS. 人到无欲万事休 五千年历史，九万里江湖，无外乎功名利禄、是非成败 一生世悟道，亿万种风情，不过是方圆进退、饮食男女 欲望燃烧引向毁灭，理想光芒照耀前程
历任：君安资产管理公司投资部副经理、君安证券研 究所所长、君安证券并购部总经理、中国人民大学金 融与证券研究所执行所长、和君咨询集团董事长等， 兼任很多著名公司的董事（新东方基金会、香港恒安 国际、福田汽车、用友软件、深圳机场等）
我的公司：和君咨询集团，注册资本1亿元，1000多 个员工，几千个客户（企业），北京最大的管理咨询 公司。经营历史12年，“咨询+资本+商学教育”的业 务结构，如Logo。和君资本目前管理了30多亿元的 PE基金，累计投资了30多家企业，已上市3家。
从业务骨干到管理能手培训
从业务骨干到管理能手培训引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于其产品或服务的质量，还取决于其管理团队的能力。
一个优秀的管理团队可以推动企业的发展，并帮助员工实现自己的职业目标。
因此，如何将业务骨干培养为管理能手成为企业发展的重要课题。
一、培训目标培养业务骨干成为管理能手，需要明确培训的目标。
首先，他们需要具备良好的管理能力，包括计划、组织、领导、控制和协调等方面的能力。
其次，他们还需要具备良好的沟通能力和人际关系处理能力，以便更好地与下属、合作伙伴和上级进行合作和沟通。
最后，他们还需要具备战略思维和灵活性，以应对不同的商业环境和问题。
二、培训内容1. 管理理论和知识培养业务骨干成为管理能手，需要提供全面的管理理论和知识的培训。
他们需要学习关于组织行为学、人力资源管理、战略管理等方面的知识，以帮助他们理解企业管理的原理和方法。
2. 沟通与人际关系良好的沟通和人际关系是一个管理能手必备的能力。
培训内容可以包括沟通技巧、有效谈判、团队协作等方面的知识和技能。
通过模拟和角色扮演的方式，培训人员可以加强与人沟通的能力，并学会处理人际关系的方法。
3. 领导与团队管理培训人员还需要学习领导能力和团队管理的技巧。
他们需要了解如何激发下属的潜力、管理工作流程、建立有效的团队等。
课程内容可以包括领导力原理、团队建设、冲突管理等方面的知识。
4. 战略思维和问题解决一个优秀的管理能手需要具备战略思维和问题解决的能力。
培训可以包括市场分析、战略决策、项目管理等方面的知识和技能。
通过案例分析和角色扮演，培训人员可以学会战略思维和问题解决的方法。
三、培训方式1. 理论与实践相结合培训中应结合理论和实践，让学员通过实际的案例和项目来学习和应用所学知识。
实践可以提高学员的综合能力，并帮助他们更好地理解和应用所学的知识。
2. 导师制度为培养业务骨干成为管理能手，可以引入导师制度。
每个培训人员可以有一个经验丰富的导师指导他们的学习和工作。
HJCY王明夫年度工作报告
HJCY王明夫年度工作报告尊敬的各位领导、同事们：大家好！时光荏苒，转眼间又到了一年的末尾，我作为HJCY公司的一员，感到非常荣幸和自豪能够站在这里为大家呈上一份HJCY王明夫年度工作报告。
在过去的一年里，我认真履行职责，努力工作，现在我将汇报我过去一年的工作情况和业绩。
1. 项目推进作为项目经理，我在过去的一年里，成功推进了多个重要项目的开展。
我负责的项目在规定的时间内完成，并且在质量和效益上都取得了显著的成果。
我以负责任的态度，积极与各部门密切配合，确保项目能够按计划顺利进行。
同时，我也在项目期间注重团队建设，提高了团队的凝聚力和协作能力。
2. 客户服务作为公司的代表，我认真对待客户的需求，努力满足客户的要求。
在过去的一年里，我积极与客户沟通，关注客户的反馈，及时解决客户遇到的问题。
通过维护良好的客户关系，我成功地拓展了一些新客户，并增加了公司的业务量。
3. 团队管理作为部门的负责人，我注重团队的管理与培养。
我与团队成员保持密切的沟通与合作，增加了他们的工作满意度。
同时，我也注重团队成员的培训与发展，在过去的一年里组织了多次培训活动，提高了团队成员的专业能力，促进了团队的整体发展。
4. 自我提升作为一个专业人士，我一直注重自己的学习与提升。
在过去的一年里，我参加了多个相关领域的培训课程，并积极参与行业交流活动。
通过学习与交流，我不断深化了自己的专业知识，提高了自己的综合能力。
5. 风险管理在工作中，我时刻牢记风险管理的重要性。
我积极提前做好风险评估工作，并采取相应的措施进行风险控制。
在过去的一年里，我成功地避免了多个潜在的风险，并保证了项目的顺利进行。
总结一年来的工作情况，我认为我在各项工作中都取得了较好的成绩。
然而，我也意识到自己还有很多需要进一步提高的地方。
在未来的工作中，我将继续发扬团结协作、积极进取的精神，努力工作，为公司的发展贡献自己的力量。
最后，我要感谢公司领导对我的信任与支持，感谢团队成员的合作与努力。
从业务人员到管理人员需要哪些转变？
从业务人员到管理人员需要哪些转变？随着企业的发展和个人职业生涯的不断发展，从业务人员到管理人员是很多人追求的职业规划。
这种转变需要业务人员在各个方面全方位的提升能力和素养。
本文将从专业技能、思维模式、人际沟通和领导力四个方面，谈谈从业务人员到管理人员所需要的转变，为那些希望迈向管理岗位的人员提供参考。
一、专业技能专业技能是企业实现业务目标的关键，是管理人员的必备素质。
但是，从业务人员到管理人员的转变，要求个人不仅具备业务技能，还需要掌握管理技能。
管理人员需要具备的专业技能有很多，如团队协作、问题解决、项目管理、资源统筹等。
二、思维模式从业务人员到管理人员的转变，需要形成不同的思维模式。
业务人员通常是从事具体的业务操作和执行任务，而管理人员需要考虑业务目标和发展方向，制定战略和计划，并协调多个部门和资源来实现目标。
因此，在思维方面，管理人员需要有开放的思路、前瞻的眼光和全局性思维能力，才能快速适应新的角色、职位和环境。
三、人际沟通管理人员需要与不同的人沟通合作，如上级、同事、下属、客户等。
人际沟通能力是管理人员的基本素质。
管理人员应该学会倾听、沟通、合作和协调。
对于人际沟通障碍的问题，管理人员必须采取适当的沟通技巧和方法，建立良好的人际关系，以更好地推进业务发展。
四、领导力领导力是管理人员不可或缺的关键素质。
作为一个管理者，他需要有有效的领导风格，如权威型领导、民主型领导、教练型领导等。
在领导他人时，管理者应该更注重平衡，平衡自己、团队、客户以及所在的企业，以帮助他们实现共同的目标。
并且，有效的领导还需要主动学习，善于汲取各种信息，掌握最新的商业发展趋势和管理知识，从而更好地领导他们的团队。
总之，从业务人员到管理人员是一个不断提升能力、不断学习的过程。
管理者应该不断地更新知识和技能，不仅仅是学会如何管理，同时学会如何提升自我。
只有通过不断的学习和实践，才能真正做好从业务人员到管理人员的转变。
在职场中，从业务人员到管理人员的转变可能是每个人职业生涯中的一大挑战。
《(王明夫演讲)专业精神、专业品位与专业文化》
《(王明夫演讲)专业精神、专业品位与专业文化》第一篇：（王明夫演讲）专业精神、专业品位与专业文化专业精神、专业品位与专业文化—谈如何提高投资银行业务竞争力王明夫注。
本文根据王明夫博士xx年2月26日为大鹏证券投资银行作培训时的演讲记录整理而成，未经本人审阅。
一、抓客户靠什么。
抓客户靠什么。
有的人靠的是服务精神，是殷勤的服务，以致于客户由于种种原因而不能给这项业务会感到内疚；有的人靠的是广泛的社会关系，通过上级关系下压的方式获得项目；有的人靠的是公关能力强，靠的是自来熟与酒桌方式。
我们靠什么抓客户，我们靠的是跟客户就经营的深层次问题进行的深度对话，捕捉客户的真实需求，把握客户需要的专业服务，在对话的30分钟左右就能把客户深深吸引住。
这里举一个我们如何为龙头股份设计的案例。
xx年上海在纺织行业实行“三名工程”，在这一背景下，龙头股份进行了全面的资产重组与置换，集四大名牌于一身，拥有上海纺织行业最优良的资产。
所有券商去抢后续业务时，基本上提供的都是增发或配股的项目建议书，服务没有什么差异性。
而我们选择的是另外的角度，经过调研我们发现，筹资并不是龙头股的深层次的需求，它根本不缺钱，而是在全面重组完成后在资本经营中面临的深层次的问题。
如（1）四大名牌优质资产集中到龙头，龙头股份的生产能力大幅增长，如何将产品铺到市场上。
在中国因为社会分工还不成熟，流通领域尚未达到应有的效率，还没有建立起象沃尔玛这样有效的专营流通网络企业，象长虹这样的大企业也必须考虑产品的销售。
作为生产型的企业，龙头股份是不是要象杉杉股份与鄂尔多斯那样建立自己的专营网络。
这恰恰是企业很难把握的，相应的要考虑有关决策性的因素，建立这样的一个全国性的专营网络要多少初始成本。
运营成本多少。
现有的规模与未来的收益能否支撑得起这样的一个网络。
我们在分析杉杉股份与鄂尔多斯专营网络的建立、功能与运营的基础上得1出的结论是，任何一个中等规模的企业都不具备支撑这样一个全国专营网络的能力。
从业务骨干到管理者的转变心得
从业务骨干到管理者的转变心得在职业生涯中，从业务骨干晋升为管理者是一个重要的转折点。
这不仅仅是职位的提升，更是职责、思维方式和工作方式的巨大转变。
在这个过程中，我经历了许多挑战和困惑，也收获了宝贵的经验和成长。
作为业务骨干，我习惯于专注于自己的工作任务，凭借专业技能和经验高效地完成各项业务指标。
我追求个人业绩的突出，对工作的细节有着严格的把控。
然而，当我踏上管理岗位时，我发现一切都变得不一样了。
首先，管理岗位需要具备更宏观的视野。
不再仅仅关注个人手头的任务，而是要着眼于整个团队的目标和战略。
这意味着要了解公司的整体规划，以及本团队在其中所扮演的角色和承担的责任。
要思考如何将团队的工作与公司的大目标相契合，以实现协同效应。
其次，人员管理成为了工作的重点。
过去，我只需对自己的工作成果负责；现在，我要对团队成员的工作表现和发展负责。
这包括合理分配工作任务，根据每个成员的特点和能力进行分工，以充分发挥他们的优势。
同时，还要关注他们的职业发展需求，提供指导和支持，帮助他们提升能力，实现个人成长。
在团队建设方面，我也有了全新的认识。
一个团结、协作、积极向上的团队氛围对于工作的高效开展至关重要。
作为管理者，要营造这样的氛围，就需要加强团队成员之间的沟通和交流。
鼓励大家分享经验和知识，互相学习和帮助。
组织团队活动，增强团队的凝聚力和归属感。
在沟通协调方面，管理者需要与上级领导、其他部门以及外部合作伙伴进行频繁而有效的沟通。
要清晰地表达团队的工作进展、需求和困难，争取必要的资源和支持。
同时，也要倾听各方的意见和建议，协调解决可能出现的问题和冲突。
在决策过程中，管理者需要综合考虑多方面的因素，权衡利弊。
不能仅仅凭借个人的经验和直觉，而是要收集和分析相关的信息和数据，听取团队成员的意见，做出更加明智和科学的决策。
在这个转变过程中，我也遇到了一些困难和挑战。
例如，在人员管理方面，如何处理团队成员之间的矛盾和冲突曾让我感到棘手。
王明夫演讲录之：培养一个好自己
王明夫演讲录之：培养一个好自己 ——和君商学院院长王明夫关于职业发展的一次演讲 同学们：晚上好！今天我来跟大家谈谈职业选择和职业发展的话题。
首先从就业说起。
报上说今年大学毕业生700多万，是史上最难就业年。
我印象中，这几年年年都这样说。
反正就是就业很难，找不到合适的工作。
有个对话，发人深省，甲说：我想3000元招个民工；乙说：你别逗了，现在3000元只能招个研究生吧。
想来很是心酸和感慨，一个年轻人把最好的青春年华交给了大学，从那里出来加入求职大军，就像一粒尘埃融入滚滚红尘，你推我搡、你争我抢，最终搞得从内到外整个儿面目狰狞、前途迷茫。
这现实，很残酷。
与这对应的是，到处都在喊招工难、招人难、招高管更难，闹民工荒、技工荒、人才荒、主管荒。
和君咨询每天签约2单左右，每年服务几百家企业客户，有央企有民企有外企，有高大上公司有草根屌丝企业，很少不受人才短缺困扰的。
跟我接触的几乎所有企业老板，听说和君商学院人才济济，都眼睛放亮，托我找人，找秘书、找助理、找HR经理、找营销总监、找财务总监、找董秘、找数据挖掘师、找懂O2O的人才、找总经理·∙·∙·∙·∙·∙·∙好像整个社会什么岗位都缺人手，眼巴巴望着有人来干。
我深知他们求才若渴，企业不缺机会，最缺就是人才。
人才短缺长期困扰企业的发展，年复一年。
瞧瞧，这就是现实。
一方面大量的人找不到工作做，另一方面大量的工作找不到人做。
而且是越好的单位、越好的岗位，越缺人。
同学们你们有没有想过，这是哪里出毛病了？教育出毛病了。
这是教育失败的报应。
天生我材必有用，一匹马一头牛一只骡子都能找到它们的工作，我大活人一个，身体健康，受过高等教育，如果教育带给了我良好的培养，怎么会找个工作就那么难？ 中国教育的整体状况，我们个人，无力去改变。
但自己个人的命运，可以奋起自救。
怎么自救？不去指望如今的大学或单位把我培养好，我自己来着手培养一个“好的自己”。
并购业务知识结构建设――王明夫
并购业务知识结构建设――王明夫并购业务知识结构建设――王明夫2010-10-26 00:50王明夫博士是著名的企业治理方面的专家，也是君安证券研究所的创始人,非诚勿扰，在财经界有很大的影响力。
这是王明夫先生为有志于投行并购业务的人士列的书目，有兴趣的可以看一看。
正文:但凡职业高手，始学于知识，悟道于实践，境界至高则臻于法无定法，游刃于无形。
依据本人体会,唐山大地震，成就一个并购业务的职业高手，需要具备下列七个方面的知识与素养。
但下面所例举的作者及书目，囿于本人井蛙之见，显然未必是该领域中最适当的读本,山楂树之恋。
希望有见识者，推荐下列各个领域的最佳著作，最后形成10― 20本左右的书目，供有志向于并购业务的和君创业人,异空危情，用于知识奠基。
冀有同仁立志长远、面壁磨剑、终成大器～一、并购的专业知识1、王明夫《投资银行并购业务》2、J?威斯通《兼并、重组与公司控制》，经济科学出版社19983、Simon Partner:Mergers And Acquisitions Manual，华夏出版社二、公司战略与管理学知识1、科利斯著《公司战略―-企业的资源与范围》，东北财经大学出版社2000年2、汤姆逊等著《战略管理》，北京大学出版社2000年3、《管理学》4、杜胜利《企业经营业绩评价》三、经济学知识1、萨缪尔森《经济学》和杨小凯《经济学原理》2、James R.McGuigan等著《管理经济学》,婆婆来了，机械工业出版社2001年3、《产业经济学》与产业组织理论4、企业理论与公司治理理论1)科斯的企业理论2)王明夫《企业家雇佣资本》3)张维迎《企业的企业家―契约理论》4)公司治理方面的著作4、张五常的著作四、金融工程与资本市场知识1、威廉?夏普《证券投资理论与资本市场》2、约翰?马歇尔等《金融工程》，清华大学19983、格兰罕姆《证券分析》和巴菲特的投资哲学五、财务管理知识1、《现代财务管理》2、企业估价理论―-企业价值理论3、王明夫《资本经营论》4、Mark Grinblatt:Financial Markets and CorporateStrategy,Irwin/McGraw-Hill1998 六、法律知识1、《民法原理》2、《商法》3、《公司法》、《证券法》 45、《并购法》七、人文鉴赏与审美1、《读书》杂志与文艺评论作品2、哲学史、美学史(比如罗素《西方哲学史》)3、摩罗、余杰、余秋雨、陈凯歌、李安、张艺谋作品，比如《耻辱者手记》4、黄仁宇的史学著作5、南怀瑾著作6、曾国藩《冰鉴》看完这篇文章的人还会看如下:。
培养一个好自己：职业发展八段锦（王明夫讲演录）
培养一个好自己：职业发展八段锦（王明夫讲演录）和君商学院院长王明夫学生关于职业发展的一次演讲同学们：晚上好！今天我来跟大家谈谈职业选择和职业发展的话题。
首先从就业说起。
报上说今年大学毕业生700多万，是史上最难就业年。
我印象中，这几年年年都这样说。
反正就是就业很难，找不到合适的工作。
有个对话，发人深省，甲说：我想3000元招个民工；乙说：你别逗了，现在3000元只能招个研究生吧。
想来很是心酸和感慨，一个年轻人把最好的青春年华交给了大学，从那里出来加入求职大军，就像一粒尘埃融入滚滚红尘，你推我搡、你争我抢，最终搞得从内到外整个儿面目狰狞、前途迷茫。
这现实，很残酷。
与这对应的是，到处都在喊招工难、招人难、招高管更难，闹民工荒、技工荒、人才荒、主管荒。
和君咨询每天签约2单左右，每年服务几百家企业客户，有央企有民企有外企，有高大上公司有草根屌丝企业，很少不受人才短缺困扰的。
跟我接触的几乎所有企业老板，听说和君商学院人才济济，都眼睛放亮，托我找人，找秘书、找助理、找HR经理、找营销总监、找财务总监、找董秘、找数据挖掘师、找懂O2O的人才、找总经理……好像整个社会什么岗位都缺人手，眼巴巴望着有人来干。
我深知他们求才若渴，企业不缺机会，最缺就是人才。
人才短缺长期困扰企业的发展，年复一年。
瞧瞧，这就是现实。
一方面大量的人找不到工作做，另一方面大量的工作找不到人做。
而且是越好的单位、越好的岗位，越缺人。
同学们你们有没有想过，这是哪里出毛病了？教育出毛病了。
这是教育失败的报应。
天生我材必有用，一匹马一头牛一只骡子都能找到它们的工作，我大活人一个，身体健康，受过高等教育，如果教育带给了我良好的培养，怎么会找个工作就那么难？中国教育的整体状况，我们个人，无力去改变。
但自己个人的命运，可以奋起自救。
怎么自救？不去指望如今的大学或单位把我培养好，我自己来着手培养一个“好的自己”。
转变努力的方向，从“努力去找到一个好单位或晋升一个好职位” 到“努力去培养一个好自己”。
3.王明夫：从业务能手到组织高手
6
课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？
¶ 一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再 用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经 耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒 钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。
¶ 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不 可能完成的任务。
目
录
一、科班：组织理论与设计的知识体系
二、事实：组织设计案例解析
三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹
四、当前中国企业的组织命题
五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？
一、科班：组织理论与设计的知识体系
思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样 炼成一套过硬的科班功底？
运动”。
案例：三湾改编
¶ 毛泽东到达三湾当晚，就主持召开前敌委员会议，决定整顿和改编。
¶ 第一，整编部队，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团， 下辖两营十连，称工农革命军第一军第一师第一团。
¶ 第二，党组织建在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员；
营、团以上建党委，全军由毛泽东领导前委，从而建立起贯通从最高 层到最基层的组织体系，党代表制度使得军队各层级逐步形成了双首
立陶宛国总理在演讲“Lithuanian reforms as a model for changing world”
莎士比亚书店，布拉格
2
课前秀：和君咨询成为全球第一家ICMCI认证的管理咨询公司
3
课前秀
请你评估：下列三家公司哪家更有前景？
A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比赛 B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活 C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资 在一个总裁班里，90%的学员选A。 事实：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。
王明夫从业务能手到组织高手
04
王明夫的成功因素
个人品质与特点
01
02
03
强烈的责任心
王明夫具有强烈的责任心 ，对工作充满热情，始终 以高标准要求自己，追求 卓越。
坚韧不拔的毅力
在面对困难和挑战时，王 明夫展现出坚定的毅力和 不屈不挠的精神，不断努 力克服难关。
良好的沟通能力
王明夫善于与人沟通，能 够有效地表达自己的观点 和建议，同时倾听他人的 意见，促进团队合作。
促进行业交流
王明夫积极参与行业交流活动，通过发表演讲、撰写专业文章、 担任行业协会职务等方式，推动了行业内的交流与合作。
制定行业标准
王明夫凭借丰富的行业经验，参与制定了一系列行业标准，为行 业的规范化发展做出了贡献。
对社会的贡献与影响
创造就业机会
王明夫所领导的企业在业 务发展过程中，为社会创 造了大量的就业机会，缓 解了就业压力。
《王明夫从业务能手到组织高手》
2023-10-27
目 录
• 引言 • 王明夫的个人经历 • 王明夫的技能与能力 • 王明夫的成功因素 • 王明夫的贡献与影响 • 结论与启示
01
引言
背景介绍
王明夫的个人经历
王明夫曾在多个知名企业担任高管职位，积累了丰富的业务和管理经验。
业务能手到组织高手的转变
随着企业的发展和市场竞争的加剧，王明夫逐渐认识到业务能手不足以支撑 企业的长远发展，开来自关注组织管理并努力向组织高手转型。
体运营效率。
推动组织变革
王明夫在组织内部推动变革， 通过优化组织架构、调整人员 配置、改进业务流程等方式， 使组织更加适应市场变化和业
务发展。
培养管理人才
王明夫重视人才培养，通过制 定完善的管理培训体系，为企 业培养了大批优秀的管理人才 ，提升了企业的核心竞争力。
从业务能手到组织高手
“从业务能手到组织高手”结合大课内容和参考资料，本人输出了一点关于组织设计、变迁和组织与人的关系等方面的思考，本人社会经验有限，观点尚不成熟，还请各位前辈多多批评指正。
一.组织设置和结构调整的目的组织是人的工具，是用来解决那些靠个人力量（资源，智慧）无法解决的问题。
通过对不同的人的优势、性格以及利益点的了解、把控和灵活的利用，实现目标的达成和组织与个人的双赢。
正如课程提到的“那些社会的设计师（即组织管理者）设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。
”而精明的组织者不会拘泥于简陋的实际条件，也不会仰仗组织成员个体的优秀来实现组织的卓越，而是会运用组织设计的神奇力量，“把沙子拧成钢筋，让雨滴成为海啸”。
柳传志流传最广的企业经营思想莫过于“搭班子、定战略、带队伍”，其中搭班子说的就是怎么建立组织架构，把谁安排在什么位置，人与人之间、部门与部门间是什么关系、靠什么组织文化、制度规范来约束组织中的个体，保持组织的长期稳定。
而马云几乎也说过一模一样的话：“定战略，搭班子，带队伍”，与柳传志不同的是，马云往往是先要决定做什么，再找人为战略服务，也就是“战略决定组织，组织紧随战略”。
正如课程中提到，企业在不同的发展阶段和面临不同问题时会呈现不同的组织结构以驱动或者辅助企业的可持续生存或成长，比如刚刚起步时，最重要的当然是先把人找到，聚集在一起，看看这群人能干些什么，再去定战略，发挥小伙伴们各自的优势，等到生存问题解决了，就可以考虑如何把我大环境的方向、引领潮流，再吸纳所需要的人才，根据目标酌情调整组织形式；而战略导向型的呢，自然是所有的资源都要全心全意的为制定的目标去服务，正如前蚂蚁金服董事长曾经说过的：“无论马云的决定是什么，我的任务只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。
”当组织中出现决策进程缓慢、失误增多、部门间冲突不断、运作效率低下、无法及时有效的应对外部环境变化、组织模式阻碍企业成长的战略空间等问题，组织结构的调整就变成了紧急且重要的事儿。
王明夫从业务能手到组织高手
五矿船务代理公司 五矿国际货运公司
中国矿产公司 五矿钢铁公司 五矿国际招标公司 北京香格里拉 五矿营口中板 五矿贵州铁合金 五矿腾龙信息技术
13家公司
11家子公司
金玛国际运输公司
五矿的物流板块业务 产生于集团内部服务 需求，但随着中国物 流市场的发展，也逐 步发展壮大，成为相 对独立的业务板块， 形成了覆盖全国的运
¶ 中国多数民营企业的出发和在相当长时期内的状态，都很象毛泽东部 队的早期状态：理想很丰满、现实很骨感。三湾改编，对中国民营企 业的组织发育和建设，尤其有借鉴意义。读懂了三湾改编，也就知道 了自己企业的组织发育和组织建设应该做什么、怎么做。
¶ 读哈佛商学院，不如读中共党史；读德鲁克，不如读毛泽东。 ¶ 侯自新（前南开校长）：你认为怎样做社会学科的学问？关键在于研
¶ 一切的转机和生机，就此开始。 ¶ 整合而大：三湾改编之后，毛泽东带领秋收起义部队，继续向井冈山深处进发，
以崭新的风貌、明确的原则和灵活的策略，整合了袁文才王佐的井冈山农民武 装。之后，又陆续整合了朱德的南昌起义余部、毕占云和张威起义部队、彭德 怀黄公略起义部队、季振同董振堂宁都起义部队。整合过程的成功就在于坚持 了三湾改编确立的原则和做法。
人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。
¶ 这就是著名的三湾改编：缩编、建组织体系、搞士兵民主；三大纪律六 项注意。
案例：三湾改编
¶ 罗荣桓：“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军 队的领导。如果不是这样，红军即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇”。
¶ 效果：1、内部：全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，全新的精气神；2、 外部：全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召力。
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究方法的选择？太错了，关键在于对历史事件进行深度反思。
¶ 威廉·达根：只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅。
案例：钨铀新材
兄弟创业：家族企业，座落在西部某落后省份，兄弟是高级工程师，科研出 身，凭专利技术创业 行业：1.新材料行业，一个细分产品领域（A产品），细分行业总规模150亿 元左右（年销售额），前五厂商累计市场份额约15%，本公司居第三，2010年 收入4亿元附近，第一名年收入6亿元左右。2.新材料行业里，与本公司相邻 的和关联的领域，行业规模几千亿元。3.竞争优势：前五相当，略有强弱， 但落差不大。 企业质地：有自主知识产权技术、毛利率65%、净利率30%、最近三年高速成 长（年复合增长率80%）、负债率60%、储备的新技术新产品可确保未来5年年 复合增长率达到35-55%之间。 2010年：钨铀新材，如果上市，将会怎样？
4
课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？
¶ 一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再 用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经 耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒 钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。
¶ 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不 可能完成的任务。
硬实力比毛泽东部队强许多，但毛泽东部队整合和收编了袁王部队----软实力重于硬实力。到处起义、到处都一小股一小股力量，所以整合 是机会----当前中国很多行业的状况和机会）
案例：三湾改编的启示
¶ 组织的基因决定未来：三湾改编确立的原则和方向，成了后来建设有
史以来最牛新军队的基因，为队伍注入了全新的灵魂。正是这个基因
和灵魂，铸就了后来那打不散、拖不垮、压不倒的红军队伍、抗战部 队，以及再后来的百万雄师！
¶ 中国多数民营企业的出发和在相当长时期内的状态，都很象毛泽东部
队的早期状态：理想很丰满、现实很骨感。三湾改编，对中国民营企 业的组织发育和建设，尤其有借鉴意义。读懂了三湾改编，也就知道
了自己企业的组织发育和组织建设应该做什么、怎么做。
运动”。
案例：三湾改编
¶ 毛泽东到达三湾当晚，就主持召开前敌委员会议，决定整顿和改编。
¶ 第一，整编部队，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团， 称工农革命军第一军第一师第一团，下辖两营（第一营和第三营，无
第二营）七连500多支枪。
¶ 第二，党组织建在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员； 营、团以上建党委，全军由毛泽东领导前委，从而建立起贯通从最高
了三湾改编确立的原则和做法。
（1928年4月朱毛会师，合编为工农革命军第4军，辖3个师，第10、第11、第12师。不久取消师的建制， 井冈山部队编为4个团：第28团（南昌起义军余部）、第29团（湘南农民军）、第31团（秋收起义部 队）、第32团（袁文才王佐部），共6000余人）
案例：三湾改编的启示
案例：三湾改编
¶ 初步酝酿出“三大纪律”：行动听指挥，不拿群众一个红薯，打土豪要
归公。 ¶ 几个月后，提出六项注意：上门板，捆铺草，说话和气，买卖公平，借
东西要还，损坏东西要赔。（后来还提出一项注意是：洗澡要避女人）
三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。 八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂 人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。
3日；看看三大纪律六项注意的内容）
¶ 组织发育和建设的几个要点： 1.搭起大架子、收拾小摊子（缩编）；
2.建立贯通从最高层到最基层的组织体系（政通）；
3.尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力（人和）； 4.明确纪律、犯者必究；
5.顶层设计+中层发力（支部和士兵委员会建在连上）;
6.整合而大：求大道、树正气、立新风，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐的
¶ 靠什么可以完成它呢？靠组织设计！
课前秀：这个工作体系和组织设计，完美得惊心动魄、叹为观止
课前秀：F1维修站工作人员的分工与组合
¶ 当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3 秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；
换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！
¶ 22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位
负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位
负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负 责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手
联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位——1位负责拆、上螺丝，1位负
从业务能手到组织高手
----话说组织理论与设计 王明夫/2015/06/14/
课前秀
请你评估：下列三家公司哪家更有前景？
A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比赛 B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活 C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资 在一个总裁班里，90%的学员选A。 事实：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。
¶ 是组织设计上的发力，彻底提升了队伍的战斗力（而不是在业务上发力）（毛泽东
是一个的组织高手，而不是打仗能手！他一生戎马生涯，但从来不拿枪）
¶ 组织发育和建设的基本风格：因陋就简、管用为上、基于常识常理和人之常 情，不求全、不求高、不求雅（杂货铺里开会决定；毛泽东发动和完成三湾改编，前后仅五天时间9月29日至10月
¶ 这就是著名的三湾改编：缩编、建组织体系、搞士兵民主；三大纪律六 项注意。
案例：三湾改编
¶ 罗荣桓：“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军 队的领导。如果不是这样，红军即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇”。 ¶ 效果：1、内部：全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，全新的精气神；2、 外部：全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召力。 ¶ 一切的转机和生机，就此开始。 ¶ 整合而大：三湾改编之后，毛泽东带领秋收起义部队，继续向井冈山深处进发， 以崭新的风貌、明确的原则和灵活的策略，整合了袁文才王佐的井冈山农民武 装。之后，又陆续整合了朱德的南昌起义余部、毕占云和张威起义部队、彭德 怀黄公略起义部队、季振同董振堂宁都起义部队。整合过程的成功就在于坚持
责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。
课前秀：F1维修站工作团队评论
¶ 6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有 “组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？ ¶ 设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精 于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织设计 能力与业务能力，是两种不同的东西。 ¶ 组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到 惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！ ¶ 詹姆斯•柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的 设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及 企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的 组织人力资源和发挥创造力的方式。
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课前秀：一个管理寓言
员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲 切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。
甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经 理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏 向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。 聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切 苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权 ，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也 很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理 之间，所有矛盾就此化解。
层到最基层的组织体系，党代表制度使得军队各层级逐步形成了双首
长负责制，确立并实现了“党指挥枪” 。 ¶ 第三，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除旧军雇
佣关系。连上建立士兵委员会，五项职责：一是参加军队管理；二是
维持红军纪律；三是监督军队经济；四是开展群众运动；五是做士兵 思想政治教育工作。
评论： 1、一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不 同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？
2、假如Google是A状态，肯定就没有Google；如果富士康和l奇正藏药是C状态， 肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企 业成长阶段。——不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组 织形态和管理方式。 3、思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？
从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调 的任务。
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课前秀：一个管理寓言
评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理 ，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。 思考与检视：你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是 致力于琢磨制度、设计规则？ “和君王明夫”微博：盗墓贼打洞进墓穴，用绳子吊个人下去 取宝，拉绳人往往拿到宝物就走，独吞了，让绳下人死在墓里 。于是合作团队基本散伙，搭不起来，谁都信不过谁。后来出 现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子。最后 行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥了 。洞察人性的制度设计，有效！
案例：五矿发展
面对这张组织结构图：你看到什么了？存在的就是合理的 VS.存在的往往是不合理的 一花一世界、一草一乾坤，一张组织结构图，足以完成对一家公司现状和趋势的判断