5王明夫：从业务能手到组织高手
和君咨询王明夫如何成为一个杰出的企业家和投行家
课前秀
三鹿奶粉事件爆发时，你想到了什么？
➢行业危机爆发 ——覆巢之下安有完卵？
➢伊利股份：紧急停牌也抵挡 不住疯狂的抛盘。几乎直线下 挫的K线：从14块多，直线下 到6块多。
➢这种情况下，你怎么想，怎么做呢？ 小散户/基金经理/炒家/PE/产业投资者？
课前秀
中国乳业不可能就此死亡，我们需要敏锐地发出提问：在这场危机 过后，谁最有机会成为未来中国乳业的行业领袖？ 1、危机过后，剩者为王：三鹿倒下了，各地星罗棋布、小散乱弱 的地方性中小乳业厂商，熬不过这场危机，大面积关门，让出市场 份额。谁最具备条件收割和承接这些市场份额呢？伊利们。 2、乳业食品安全的需要：唯一出路是全面重建从奶源到市场终端 的产业链，国家拯救和扶植政策将倾斜给谁？伊利们。 3、民族品牌的代表：中国乳业不可能就此由外资品牌一统天下， 谁代表民族品牌与外资品牌抗衡呢？伊利们。
心理学及社会学说童年环境和时代；管理学开始搞素质测评 天蝎座：比尔·盖茨、杨致远、李泽楷、李彦宏、马化腾······ 从本能到自觉：成功欲、好胜心----企图心、事业心----志向与理想----使命与愿景 人到无欲品自高 VS. 人到无欲万事休 五千年历史，九万里江湖，无外乎功名利禄、是非成败 一生世悟道，亿万种风情，不过是方圆进退、饮食男女 欲望燃烧引向毁灭，理想光芒照耀前程
历任：君安资产管理公司投资部副经理、君安证券研 究所所长、君安证券并购部总经理、中国人民大学金 融与证券研究所执行所长、和君咨询集团董事长等， 兼任很多著名公司的董事（新东方基金会、香港恒安 国际、福田汽车、用友软件、深圳机场等）
我的公司：和君咨询集团，注册资本1亿元，1000多 个员工，几千个客户（企业），北京最大的管理咨询 公司。经营历史12年，“咨询+资本+商学教育”的业 务结构，如Logo。和君资本目前管理了30多亿元的 PE基金，累计投资了30多家企业，已上市3家。
人力资源管理就是管理公司的一切(王明夫)
王明夫：人力资源管理就是管理公司的一切一、怎样找到人人力资源管理遇到的第一个问题就是怎样找到人。
在日常工作中，几乎每天都会接到要我帮忙招人的客户要求。
目前市场上最需要的人才是哪几类呢？从要求我推荐人的岗位来看，最缺的一类人是董秘和证券经理。
为什么呢？因为这几年新上市公司很多，但是每个上市公司突然发现有个新的岗位，是原来所有人员都对付不了的。
董秘这个岗位后来很模糊的定义为董秘要办的事，但是迄今为止，这个董秘岗位都没有清晰的定义，但大家都很需要这类人才。
有两家公司，一家即将上市，董事长非常明确，与我们所签合同的服务内容就是要给公司找到合格的董秘。
另外一家已经上市，公司不但要找董秘，还要以董秘为核心，协助公司组建一个面向资本市场的工作部门。
很多公司上市之后突然发现有大量资本市场工作没有岗位、没有人才可以应付，公司原来做实业的人对资本市场都没有概念。
类似这样的事情，一批一批的公司是整个建制的缺人，这种情况下，找到人成了人力资源管理首要的问题。
现在越来越多的企业家开始认识到，资本市场传导给公司的压力以及对公司经营和成长的影响，并不低于产品市场对公司的压力和影响。
所以很多已经上市的公司越来越需要有一个得力的董秘，能够像营销总监得力地面对产品市场一样，得力地面对资本市场。
这种人在市场上非常稀缺。
另一类最抢手的人才是人力资源总监。
越是好企业发展越快，员工队伍也会越来越大，企业要找人，要培养人，管理人，一个得力的人力资源总监就变得非常重要。
和君咨询现在每年做很多成长型企业组织和人力资源方面的项目，我们现在的服务方式，基本上是“方案+ 落地”，不仅做方案，也要帮助企业把方案落地实施。
这其中落地的关键就取决于客户方能否有强有力的执行人，尤其是人力资源总监，如果没有，我们就要帮客户招到这个关键人才，因为在组织的早期阶段，人比方案更重要，找一个顶事的人，就可以撑起一片天。
再一类稀缺的人才是国际化人才。
很多雄心勃勃寻求国际化战略的企业，面临的最大问题就是缺乏国际化人才，怎么能派出干部管得了美国的员工，管得了以色列的员工，管得了非洲的员工。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。
优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。
要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。
以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。
一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。
从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。
作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。
二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。
当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。
这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。
领导力是优秀管理者必备的一项能力。
三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。
优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。
管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。
四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。
作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。
五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。
管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。
作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。
从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。
需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。
这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变一、背景在职场中，许多优秀员工和业务骨干非常希望能够提升自己的管理能力，成为一名优秀的管理者。
然而，这个过程并不容易，需要他们经历一系列的转变和成长。
二、优秀员工到优秀管理者的五个转变1. 从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀的员工，他们通常侧重于自己的专业能力和工作绩效，能够出色地完成自己的工作任务。
然而，成为一名优秀的管理者，需要他们具备领导能力，能够带领团队共同完成任务，并且激励团队成员不断成长。
2. 从被动接受到主动思考的转变作为员工时，他们通常会被动地接受领导的安排和指导，专注于自己的工作任务。
而成为管理者后，需要他们具备主动思考的能力，能够独立制定工作计划、解决问题，并在团队中发挥更积极的作用。
3. 从个人成就到团队成就的转变优秀的员工往往以自己的个人成就为荣，他们通过出色的工作表现来证明自己的能力。
然而，成为一名优秀的管理者，需要他们能够更加关注团队的整体成就，懂得团队合作的重要性，帮助团队成员发挥潜力，共同实现团队目标。
4. 从执行者到决策者的转变在工作中，员工通常会根据领导的指示来执行工作任务，负责具体的执行工作。
而成为管理者后，他们需要具备决策的能力，能够独立思考问题，制定相关决策，并承担决策的后果。
5. 从关注细节到把握大局的转变作为优秀的员工，他们通常非常关注工作细节，追求完美的执行。
但成为管理者后，需要他们能够把握整体大局，善于规划和布局，做出符合企业发展战略的决策。
三、结语通过以上五个转变，优秀员工和业务骨干可以逐步成长为一名优秀的管理者。
这个过程需要他们不断学习、成长和提升，不断完善自己的管理能力，才能更好地带领团队取得成功。
希望每一位优秀员工和业务骨干都能够顺利完成这个转变，成为一名优秀的管理者。
个人观点和理解作为一名文章撰写助手，我深知这个转变对于每个人来说都非常重要。
我认为，这并不是一个简单的过程，需要每个人不断地努力，不断地学习和成长。
从业务骨干到管理者的转变心得
从业务骨干到管理者的转变心得在职业生涯中，从业务骨干晋升为管理者是一个重要的转折点。
这不仅仅是职位的提升，更是职责、思维方式和工作方式的巨大转变。
在这个过程中，我经历了许多挑战和困惑，也收获了宝贵的经验和成长。
作为业务骨干，我习惯于专注于自己的工作任务，凭借专业技能和经验高效地完成各项业务指标。
我追求个人业绩的突出，对工作的细节有着严格的把控。
然而，当我踏上管理岗位时，我发现一切都变得不一样了。
首先，管理岗位需要具备更宏观的视野。
不再仅仅关注个人手头的任务，而是要着眼于整个团队的目标和战略。
这意味着要了解公司的整体规划，以及本团队在其中所扮演的角色和承担的责任。
要思考如何将团队的工作与公司的大目标相契合，以实现协同效应。
其次，人员管理成为了工作的重点。
过去，我只需对自己的工作成果负责；现在，我要对团队成员的工作表现和发展负责。
这包括合理分配工作任务，根据每个成员的特点和能力进行分工，以充分发挥他们的优势。
同时，还要关注他们的职业发展需求，提供指导和支持，帮助他们提升能力，实现个人成长。
在团队建设方面，我也有了全新的认识。
一个团结、协作、积极向上的团队氛围对于工作的高效开展至关重要。
作为管理者，要营造这样的氛围，就需要加强团队成员之间的沟通和交流。
鼓励大家分享经验和知识，互相学习和帮助。
组织团队活动，增强团队的凝聚力和归属感。
在沟通协调方面，管理者需要与上级领导、其他部门以及外部合作伙伴进行频繁而有效的沟通。
要清晰地表达团队的工作进展、需求和困难，争取必要的资源和支持。
同时，也要倾听各方的意见和建议，协调解决可能出现的问题和冲突。
在决策过程中，管理者需要综合考虑多方面的因素，权衡利弊。
不能仅仅凭借个人的经验和直觉，而是要收集和分析相关的信息和数据，听取团队成员的意见，做出更加明智和科学的决策。
在这个转变过程中，我也遇到了一些困难和挑战。
例如，在人员管理方面，如何处理团队成员之间的矛盾和冲突曾让我感到棘手。
王明夫演讲录之：培养一个好自己
王明夫演讲录之：培养一个好自己 ——和君商学院院长王明夫关于职业发展的一次演讲 同学们：晚上好！今天我来跟大家谈谈职业选择和职业发展的话题。
首先从就业说起。
报上说今年大学毕业生700多万，是史上最难就业年。
我印象中，这几年年年都这样说。
反正就是就业很难，找不到合适的工作。
有个对话，发人深省，甲说：我想3000元招个民工；乙说：你别逗了，现在3000元只能招个研究生吧。
想来很是心酸和感慨，一个年轻人把最好的青春年华交给了大学，从那里出来加入求职大军，就像一粒尘埃融入滚滚红尘，你推我搡、你争我抢，最终搞得从内到外整个儿面目狰狞、前途迷茫。
这现实，很残酷。
与这对应的是，到处都在喊招工难、招人难、招高管更难，闹民工荒、技工荒、人才荒、主管荒。
和君咨询每天签约2单左右，每年服务几百家企业客户，有央企有民企有外企，有高大上公司有草根屌丝企业，很少不受人才短缺困扰的。
跟我接触的几乎所有企业老板，听说和君商学院人才济济，都眼睛放亮，托我找人，找秘书、找助理、找HR经理、找营销总监、找财务总监、找董秘、找数据挖掘师、找懂O2O的人才、找总经理·∙·∙·∙·∙·∙·∙好像整个社会什么岗位都缺人手，眼巴巴望着有人来干。
我深知他们求才若渴，企业不缺机会，最缺就是人才。
人才短缺长期困扰企业的发展，年复一年。
瞧瞧，这就是现实。
一方面大量的人找不到工作做，另一方面大量的工作找不到人做。
而且是越好的单位、越好的岗位，越缺人。
同学们你们有没有想过，这是哪里出毛病了？教育出毛病了。
这是教育失败的报应。
天生我材必有用，一匹马一头牛一只骡子都能找到它们的工作，我大活人一个，身体健康，受过高等教育，如果教育带给了我良好的培养，怎么会找个工作就那么难？ 中国教育的整体状况，我们个人，无力去改变。
但自己个人的命运，可以奋起自救。
怎么自救？不去指望如今的大学或单位把我培养好，我自己来着手培养一个“好的自己”。
和君商学院院长王明夫先生语录_xingtianjian1#精选.
1、本先生不屑于教知识。
2、格物致知、正心诚意、修身、齐家、治企、益天下。
3、人生为一件大事而来！4、人生在世，当有肩担！5、问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！6、和君十六字诀：产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器！7、道行有多高，事业有多大。
8、心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！9、成则光芒万丈凭君子三立铸丰碑；败则肝胆相照以情义无价慰平生。
10、和君一堂课，相当于大学里一门专业课讲授一个学期。
11、真正有份量的男人是：身居哪里哪里重。
真正有份量的女人是：你在哪里，家就在哪里。
12 、五千年历史，九万里江湖，无外乎功名利禄、是非成败；一生世悟道，亿万种风情，不过是方圆进退、饮食男女。
13、拒绝喧嚷、拒绝浮躁、拒绝摆秀、拒绝浮名、拒绝速成，沉住气，慢慢地蓄深养厚，最终把和君搞辉煌，把自己搞平淡！我今年开始经常说要以修行的态度做和君，要把和君当作品做，讲的大概就是这个意思。
14、视为天使、尊为栋梁，情深意重为君好、托付厚望成大器。
15、敢做栋梁为承重，誓成天使济苍黎！16、成功就是长期的艰苦忍耐，最终换来一次泪流满面的机会。
17、到第一线去，风里来雨里去，二十年不抬头！18、一个人的阅读史，往往就是他/ 她的精神成长史和能力发育史。
19、思维力的形成，除了深度阅读和思考，别无他途。
倘不经历一个深度阅读的过程，沉迷于网络阅读、微信阅读、快餐式阅读、碎片化阅读，最可怕的后果是侏儒化你的思维力、萎缩你的逻辑能力。
一旦思维力萎缩、逻辑能力缺失，那就意味着你很难穿越丰富的知识、海量的信息和无序的现象去完成对事物本质的洞察。
20、成功应该是水到渠成、水滴石穿，而不能依靠激情燃烧或轰轰烈烈的拼搏和冲刺。
真正的事业远行者，必须回到生活常态和朴实无华上来，把对理想的追求、志向的落地、底蕴的蓄积、胸襟气度的养成等等，转变为一种天长日久、平淡如水的生活常态。
然后，成功就会在不远处或远处等你。
并购业务知识结构建设――王明夫
并购业务知识结构建设――王明夫并购业务知识结构建设――王明夫2010-10-26 00:50王明夫博士是著名的企业治理方面的专家，也是君安证券研究所的创始人,非诚勿扰，在财经界有很大的影响力。
这是王明夫先生为有志于投行并购业务的人士列的书目，有兴趣的可以看一看。
正文:但凡职业高手，始学于知识，悟道于实践，境界至高则臻于法无定法，游刃于无形。
依据本人体会,唐山大地震，成就一个并购业务的职业高手，需要具备下列七个方面的知识与素养。
但下面所例举的作者及书目，囿于本人井蛙之见，显然未必是该领域中最适当的读本,山楂树之恋。
希望有见识者，推荐下列各个领域的最佳著作，最后形成10― 20本左右的书目，供有志向于并购业务的和君创业人,异空危情，用于知识奠基。
冀有同仁立志长远、面壁磨剑、终成大器～一、并购的专业知识1、王明夫《投资银行并购业务》2、J?威斯通《兼并、重组与公司控制》，经济科学出版社19983、Simon Partner:Mergers And Acquisitions Manual，华夏出版社二、公司战略与管理学知识1、科利斯著《公司战略―-企业的资源与范围》，东北财经大学出版社2000年2、汤姆逊等著《战略管理》，北京大学出版社2000年3、《管理学》4、杜胜利《企业经营业绩评价》三、经济学知识1、萨缪尔森《经济学》和杨小凯《经济学原理》2、James R.McGuigan等著《管理经济学》,婆婆来了，机械工业出版社2001年3、《产业经济学》与产业组织理论4、企业理论与公司治理理论1)科斯的企业理论2)王明夫《企业家雇佣资本》3)张维迎《企业的企业家―契约理论》4)公司治理方面的著作4、张五常的著作四、金融工程与资本市场知识1、威廉?夏普《证券投资理论与资本市场》2、约翰?马歇尔等《金融工程》，清华大学19983、格兰罕姆《证券分析》和巴菲特的投资哲学五、财务管理知识1、《现代财务管理》2、企业估价理论―-企业价值理论3、王明夫《资本经营论》4、Mark Grinblatt:Financial Markets and CorporateStrategy,Irwin/McGraw-Hill1998 六、法律知识1、《民法原理》2、《商法》3、《公司法》、《证券法》 45、《并购法》七、人文鉴赏与审美1、《读书》杂志与文艺评论作品2、哲学史、美学史(比如罗素《西方哲学史》)3、摩罗、余杰、余秋雨、陈凯歌、李安、张艺谋作品，比如《耻辱者手记》4、黄仁宇的史学著作5、南怀瑾著作6、曾国藩《冰鉴》看完这篇文章的人还会看如下:。
王明夫从业务能手到组织高手
04
王明夫的成功因素
个人品质与特点
01
02
03
强烈的责任心
王明夫具有强烈的责任心 ，对工作充满热情，始终 以高标准要求自己，追求 卓越。
坚韧不拔的毅力
在面对困难和挑战时，王 明夫展现出坚定的毅力和 不屈不挠的精神，不断努 力克服难关。
良好的沟通能力
王明夫善于与人沟通，能 够有效地表达自己的观点 和建议，同时倾听他人的 意见，促进团队合作。
促进行业交流
王明夫积极参与行业交流活动，通过发表演讲、撰写专业文章、 担任行业协会职务等方式，推动了行业内的交流与合作。
制定行业标准
王明夫凭借丰富的行业经验，参与制定了一系列行业标准，为行 业的规范化发展做出了贡献。
对社会的贡献与影响
创造就业机会
王明夫所领导的企业在业 务发展过程中，为社会创 造了大量的就业机会，缓 解了就业压力。
《王明夫从业务能手到组织高手》
2023-10-27
目 录
• 引言 • 王明夫的个人经历 • 王明夫的技能与能力 • 王明夫的成功因素 • 王明夫的贡献与影响 • 结论与启示
01
引言
背景介绍
王明夫的个人经历
王明夫曾在多个知名企业担任高管职位，积累了丰富的业务和管理经验。
业务能手到组织高手的转变
随着企业的发展和市场竞争的加剧，王明夫逐渐认识到业务能手不足以支撑 企业的长远发展，开来自关注组织管理并努力向组织高手转型。
体运营效率。
推动组织变革
王明夫在组织内部推动变革， 通过优化组织架构、调整人员 配置、改进业务流程等方式， 使组织更加适应市场变化和业
务发展。
培养管理人才
王明夫重视人才培养，通过制 定完善的管理培训体系，为企 业培养了大批优秀的管理人才 ，提升了企业的核心竞争力。
3王明夫从业务能手到组织高手
从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调 的任务。
¶ 22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位 负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位 负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负 责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手 联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位——1位负责拆、上螺丝，1位负 责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。
课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？
¶ 一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再 用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经 耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒 钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。
¶ 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不 可能完成的任务。
ABCD学习模型：A.熟读教科书；B.梳理学说史；C.熟悉主流理论流派和 代表人物；D.了解大量实案
◆A.《组织理论与设计》教科书的知识体系 ◆B.管理思想史--组织理论演变的历史轨迹 ◆C.熟悉主流理论和代表人物：马克斯·韦伯、泰勒、亨利·福特、巴纳德、 西蒙、钱德勒、德鲁克、斯隆、哈默和钱皮、凯文·凯利（KK）······ ◆D.了解大量实案
日；看看三大纪律六项注意的内容）
¶ 组织发育和建设的几个要点： 1.搭起大架子、收拾小摊子（缩编）； 2.建立贯通从最高层到最基层的组织体系（政通）； 3.尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力（人和）； 4.明确纪律、犯者必究； 5.顶层设计+中层发力（支部和士兵委员会建在连上）; 6.整合而大：求大道、树正气、立新风，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐的
从业务能手到组织高手
“从业务能手到组织高手”结合大课内容和参考资料，本人输出了一点关于组织设计、变迁和组织与人的关系等方面的思考，本人社会经验有限，观点尚不成熟，还请各位前辈多多批评指正。
一.组织设置和结构调整的目的组织是人的工具，是用来解决那些靠个人力量（资源，智慧）无法解决的问题。
通过对不同的人的优势、性格以及利益点的了解、把控和灵活的利用，实现目标的达成和组织与个人的双赢。
正如课程提到的“那些社会的设计师（即组织管理者）设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。
”而精明的组织者不会拘泥于简陋的实际条件，也不会仰仗组织成员个体的优秀来实现组织的卓越，而是会运用组织设计的神奇力量，“把沙子拧成钢筋，让雨滴成为海啸”。
柳传志流传最广的企业经营思想莫过于“搭班子、定战略、带队伍”，其中搭班子说的就是怎么建立组织架构，把谁安排在什么位置，人与人之间、部门与部门间是什么关系、靠什么组织文化、制度规范来约束组织中的个体，保持组织的长期稳定。
而马云几乎也说过一模一样的话：“定战略，搭班子，带队伍”，与柳传志不同的是，马云往往是先要决定做什么，再找人为战略服务，也就是“战略决定组织，组织紧随战略”。
正如课程中提到，企业在不同的发展阶段和面临不同问题时会呈现不同的组织结构以驱动或者辅助企业的可持续生存或成长，比如刚刚起步时，最重要的当然是先把人找到，聚集在一起，看看这群人能干些什么，再去定战略，发挥小伙伴们各自的优势，等到生存问题解决了，就可以考虑如何把我大环境的方向、引领潮流，再吸纳所需要的人才，根据目标酌情调整组织形式；而战略导向型的呢，自然是所有的资源都要全心全意的为制定的目标去服务，正如前蚂蚁金服董事长曾经说过的：“无论马云的决定是什么，我的任务只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。
”当组织中出现决策进程缓慢、失误增多、部门间冲突不断、运作效率低下、无法及时有效的应对外部环境变化、组织模式阻碍企业成长的战略空间等问题，组织结构的调整就变成了紧急且重要的事儿。
何君王明夫：从业务能手到组织高手
目录
一、科班：组织理论与设计的知识体系 二、事实：组织设计案例解析 三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹 四、当前中国企业的组织命题 五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？
一、科班：组织理论与设计的知识体系
思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样炼成一套过硬的科班 功底？
ABCD学习模型：A.熟读教科书；B.梳理学说史；C.熟悉主流理论流派和代表人物；D.了解大量 实案
◆A.《组织理论与设计》教科书的知识体系 ◆B.管理思想史--组织理论演变的历史轨迹 ◆C.熟悉主流理论和代表人物：马克斯·韦伯、泰勒、亨利·福特、巴纳德、西蒙、钱德勒、德
鲁克、斯隆、哈默和钱皮、凯文·凯利（KK）······ ◆D.了解大量实案
位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶， 1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮 胎，每轮三位——1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。
课前秀：F1维修站工作团队评论
• 6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混 乱和失效呢？
二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系 再次提问与思考：
二、事实：组织设计案例解析
案例与实操：累计十多个案例（千万级企业—几亿级企业—百亿级企业---千亿级企业—世界级企业// 产业型企业—资本型企业//服务型企业—产品型企业） 五矿发展 三湾改编 钨铀新材 复星集团
强烈建议研究：华为的组织变迁、阿里和腾讯的平台化、台塑的组织管控
P8
课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？ • 一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮 胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后， 这辆汽车又要飞速启程。 • 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。 • 靠什么可以完成它呢？靠组织设计！
王明夫6月30日下午：从业务能手到组织高手
¶ 中国多数民营企业的出发和在相当长时期内的状态，都很象毛泽东部
队的早期状态：理想很丰满、现实很骨感。三湾改编，对中国民营企 业的组织发育和建设，尤其有借鉴意义。读懂了三湾改编，也就知道
了自己企业的组织发育和组织建设应该做什么、怎么做。
¶ 读哈佛，不如读中共党史。 ¶ 侯自新（前南开校长）：你认为怎样做社会学科的学问？关键在于研
13家公司 11家子公司 金玛国际运输公司
五矿发展 （五矿发展—龙腾 科技—五矿发展）
酒店经营 钢材生产销售 铁合金生产销售
五矿的物流板块业务 产生于集团内部服务 需求，但随着中国物 流市场的发展，也逐 步发展壮大，成为相 对独立的业务板块， 形成了覆盖全国的运 输网络。
信息技术
案例：三湾改编
¶ 1927年9月9日，毛泽东领导秋收起义。失败后，起义部队
长负责制，确立并实现了“党指挥枪” 。
¶ 第三，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除旧军雇 佣关系。连上建立士兵委员会，五项职责：一是参加军队管理；二是
维持红军纪律；三是监督军队经济；四是开展群众运动；五是做士兵
思想政治教育工作。
案例：三湾改编
¶ 初步酝酿出“三大纪律”：行动听指挥，不拿群众一个红薯，打土豪
21
案例：钨铀新材
IPO：钨铀新材，以奇高市盈率发行，超募资金25亿元，市值一举 破百亿，一鸣惊人，一跃而成万众瞩目的省里黑马、行业明星
5、音乐毕，始可散场。
课前秀
请你评估：下列三家公司哪家更有前景？
A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比赛 B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活 C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工 在一个总裁班里，90%的学员选A。 事实：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。
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目
录
一、科班：组织理论与设计的知识体系
二、事实：组织设计案例解析
三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹
四、当前中国企业的组织命题
五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？
一、科班：组织理论与设计的知识体系
思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样 炼成一套过硬的科班功底？
队往山上走，一路被追杀，死伤不断。9月29日来到江西 永新县三湾村。原有5000多人的秋收起义部队仅剩不足
1000人。
¶ 其时状况：1、思想混乱----活路在哪里、未来在哪里、革 命还能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心浮动 、逃亡不断、士气低落；3、旧军阀、土匪、雇佣兵、流
寇的习气严重，人见人躲，不受欢迎，被人称是“痞子运
长负责制，确立并实现了“党指挥枪” 。
¶ 第三，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除旧军雇 佣关系。连上建立士兵委员会，五项职责：一是参加军队管理；二是
维持红军纪律；三是监督军队经济；四是开展群众运动；五是做士兵
思想政治教育工作。一个红薯，打土豪
案例：三湾改编
¶ 罗荣桓：“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军 队的领导。如果不是这样，红军即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇”
。
¶ 效果：1、内部：全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，全新的精气神；2
、外部：全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召力
课前秀：F1维修站工作团队评论
¶ 6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有 “组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？ ¶ 设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精 于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织设计 能力与业务能力，是两种不同的东西。 ¶ 组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到 惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！ ¶ 詹姆斯•柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的 设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及 企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的 组织人力资源和发挥创造力的方式。
ABCD学习模型：A.熟读教科书；B.梳理学说史；C.熟悉主流理论流派和 代表人物；D.了解大量实案
◆A.《组织理论与设计》教科书的知识体系 ◆B.管理思想史--组织理论演变的历史轨迹
◆C.熟悉主流理论和代表人物：马克斯·韦伯、泰勒、亨利·福特、巴纳德、
西蒙、钱德勒、德鲁克、斯隆、哈默和钱皮、凯文·凯利（KK）······ ◆D.了解大量实案
。 ¶ 一切的转机和生机，就此开始。
¶ 整合而大：三湾改编之后，毛泽东带领秋收起义部队，继续向井冈山深处进发 ，以崭新的风貌、明确的原则和灵活的策略，整合了袁文才王佐的井冈山农民 武装。之后，又陆续整合了朱德的南昌起义余部、毕占云和张威起义部队、彭 德怀黄公略起义部队、季振同董振堂宁都起义部队。整合过程的成功就在于坚 持了三湾改编确立的原则和做法。
案例：五矿发展
面对这张组织结构图：你看到什么了？存在的就是合理的 VS.存在的往往是不合理的 一花一世界、一草一乾坤，一张组织结构图，足以完成对一家公司现状和趋势的判断
中国五矿集团
货物运输 原材料 钢材贸易 招投标
五矿船务代理公司 五矿国际货运公司 中国矿产公司 五矿钢铁公司 五矿国际招标公司 北京香格里拉 五矿营口中板 五矿贵州铁合金 五矿腾龙信息技术
¶ 读哈佛商学院，不如读中共党史；读德鲁克，不如读毛泽东。 ¶ 侯自新（前南开校长）：你认为怎样做社会学科的学问？关键在于研
究方法的选择？太错了，关键在于对历史事件进行深度反思。
¶ 威廉· 达根：只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅 。
案例：钨铀新材
兄弟创业：家族企业，座落在西部某落后省份，兄弟是高级工程师，科研出 身，凭专利技术创业 行业：1.新材料行业，一个细分产品领域（A产品），细分行业总规模150亿 元左右（年销售额），前五厂商累计市场份额约15%，本公司居第三，2010年 收入4亿元附近，第一名年收入6亿元左右。2.新材料行业里，与本公司相邻 的和关联的领域，行业规模几千亿元。3.竞争优势：前五相当，略有强弱， 但落差不大。 企业质地：有自主知识产权技术、毛利率65%、净利率30%、最近三年高速成 长（年复合增长率80%）、负债率60%、储备的新技术新产品可确保未来5年年 复合增长率达到35-55%之间。 2010年：钨铀新材，如果上市，将会怎样？
要归公。 ¶ 几个月后，提出六项注意：上门板，捆铺草，说话和气，买卖公平，
借东西要还，损坏东西要赔。
三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。 八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人 骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。
¶ 这就是著名的三湾改编：缩编、建组织体系、搞士兵民主；三大纪律 六项注意。
13家公司 11家子公司 金玛国际运输公司
五矿发展 （五矿发展—龙腾 科技—五矿发展）
酒店经营 钢材生产销售 铁合金生产销售
五矿的物流板块业务 产生于集团内部服务 需求，但随着中国物 流市场的发展，也逐 步发展壮大，成为相 对独立的业务板块， 形成了覆盖全国的运 输网络。
信息技术
案例：三湾改编
¶ 1927年9月9日，毛泽东领导秋收起义。失败后，起义部
*
课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？
¶ 一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再 用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经 耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒 钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。
¶ 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不 可能完成的任务。
¶ 靠什么可以完成它呢？靠组织设计！
课前秀：这个工作体系和组织设计，完美得惊心动魄、叹为观止
课前秀：F1维修站工作人员的分工与组合
¶ 当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3 秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；
换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！
和灵魂，铸就了后来那打不散、拖不垮、压不倒的红军队伍、抗战部 队，以及再后来的百万雄师！
¶ 中国多数民营企业的出发和在相当长时期内的状态，都很象毛泽东部
队的早期状态：理想很丰满、现实很骨感。三湾改编，对中国民营企 业的组织发育和建设，尤其有借鉴意义。读懂了三湾改编，也就知道
了自己企业的组织发育和组织建设应该做什么、怎么做。
动”。
案例：三湾改编
¶ 毛泽东到达三湾当晚，就主持召开前敌委员会议，决定整顿和改编。
¶ 第一，整编部队，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团， 下辖两营十连，称工农革命军第一军第一师第一团。
¶ 第二，党组织建在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员；
营、团以上建党委，全军由毛泽东领导前委，从而建立起贯通从最高 层到最基层的组织体系，党代表制度使得军队各层级逐步形成了双首
二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系
再次提问与思考：
二、事实：组织设计案例解析
案例与实操：累计十多个案例（千万级企业—几亿级企业—百亿级企 业---千亿级企业—世界级企业//产业型企业—资本型企业//服务型企 业—产品型企业）
五矿发展 三湾改编 钨铀新材 复星集团
强烈建议研究：华为的组织变迁、阿里和腾讯的平台化、台塑的组织 管控
评论： 1、一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不 同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？
2、假如Google是A状态，肯定就没有Google；如果富士康和l奇正藏药是C状态， 肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企 业成长阶段。——不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组 织形态和管理方式。 3、思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？
案例：三湾改编的启示
¶ 是组织设计上的发力，彻底提升了队伍的战斗力（而不是在业务上发力）（毛泽东
是一个的组织高手，而不是打仗能手！他一生戎马生涯，但从来不拿枪）
¶ 组织发育和建设的基本风格：因陋就简、管用为上、基于常识常理和人之常 情，不求全、不求高、不求雅（杂货铺里开会决定；毛泽东发动和完成三湾改编，前后仅五天时间9月29日至10月3
从业务能手到组织高手
----组织理论与设计
王明夫//2013年7月21日//北京之夏
课前秀
国际管理咨询协会理事会：由来；在联合国注册登记的国际组织；43个会员国和地区 第一次国际大会：2013年7月3-6日，立陶宛；总统致祝贺函，总理亲临演讲。 我的英语处女秀：Consultancy Business in Fast Growing Economy--China Case How can I do it? 《Shakespear in love》 Result:不明觉厉!
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课前秀：一个管理寓言
员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲 切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。
甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经 理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏 向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。 聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切 苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权 ，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也 很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理 之间，所有矛盾就此化解。