房地产工程管理流程(含流程图)

房地产工程管理
操
作
流
程
指
引编制日期
修订记录
1目的
1.1确保项目的施工过程处于受控状态，使项目的质量、进度、安全、成本及资源得到最
合理的控制。

2术语与定义
2.1项目工程管理：为成功地实现项目工程目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。

2.2总承包商：指主体工程土建及安装工程总承包单位。

2.3分包商：指分项工程承包单位。

2.4供应商：指材料设备供应商。

2.5CI形象：也称CIS，是英文Corporate Identity System的缩写，目前一般译为“企业视
觉形象识别系统”。

CI设计，即有关企业形象识别的设计，包括企业名称、标志、标准字体、色彩、象征图案、标语、吉祥物等方面的设计。

3适用范围
适用于公司开发的项目工程管理。

4职责
4.1项目部
4.1.1组织编制工程管理策划书。

4.1.2负责现场临建、三通一平。

4.1.3负责市政配套设施调查。

4.1.4负责工程质量、进度、成本和安全文明施工管理。

4.1.5对监理和施工单位进行监督和管理。

4.1.6组织竣工验收和移交办理。

4.1.7配合相关报批报建手续办理。

4.1.8配合竣工验收备案手续办理工作。

4.1.9配合营销，调整工程进度。

4.2采购管理中心
4.2.1负责项目工程及材料设备采购。

4.3成本管理中心
4.3.1负责项目动态成本管理、监控。

4.4设计管理中心
4.4.1负责图纸设计及设计变更管理。

4.4.2项目报批报建工作
5工作程序
5.1项目部组建
5.1.1在土地获取后，人力资源中心组织招聘或内部竞聘项目部负责人，项目部成立时，应
由综合管理中心根据有关规定，草拟《关于成立XX（项目名称）项目部的通知》，报开发运营中心总经理、分管领导审核，董事长批准后，由董事长签发。

《关于成立XX（项目名称）项目部的通知》应包括以下内容：
1）宣布“XX（项目名称）项目部”各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单；
2）应明确有关该项目部的其他事项；
3）项目部的职责。

5.1.2人力资源中心组织招聘或内部调动，项目部员工负责具体项目的现场管理。

5.1.3项目部应着手根据公司项目主要节点计划表，编写项目《工程管理策划书》，并完成标
段划分和场地布置。

5.1.4项目部调研项目周边的市政配套设施情况，为后续设计和施工提供依据，设计管理中
心提供配合。

5.2三通一平
5.2.1采购管理中心按照《工程与材料设备类采购管理流程》组织确定项目场地三通一平工
程承包商。

5.2.2项目部组织三通一平工程承包商施工。

5.2.3三通一平完毕后，对现场地形标高进行测量。

5.3项目开工现场准备
5.3.1项目部负责组织监理单位和总承包商进场。

5.3.2项目部负责向监理单位和总承包商进行现场情况交底。

5.3.3项目部负责审核总承包商提交的现场临建施工组织设计，对其施工总平面布置、现场
临水临电布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查。

5.3.4项目部负责检查总承包商现场准备情况，保证其满足本公司现场CI形象要求及施工合
同相关条款要求。

5.4项目开工技术准备
5.4.1项目部按监理规划对监理组织进行审核。

5.4.2项目部组织首次工地会议。

5.4.3项目部移交场地并办理移交手续。

5.4.4监理单位审查总承包商提交的测量放线控制成果和保护措施。

5.4.5监理单位审查总承包商的质量管理体系、技术管理体系和质量安全保证体系。

5.4.6监理单位审查总承包商提供的专业分包商的资格。

5.5项目开工
5.5.1设计管理中心报建组负责办理施工相关报批报建手续，项目部协助。

5.5.2总承包商在开工前向监理单位及项目部申报《施工组织设计》及《工程开工审批表》，
经监理单位审查同意并报项目部审查，项目部负责人审批后方可开工。

5.5.3监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备：
a)施工图已会审。

b)施工组织设计已审查。

c)施工现场准备情况具备开工条件。

d)施工单位的各项准备工作已就绪。

e)监理规划和基础部分监理细则已审核。

5.6基础工程
5.6.1项目部负责组织设计单位、监理单位、施工单位对基础工程施工方案进行分析，结合
项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式。

5.6.2基础施工过程管理
a)项目部组织施工总承包商进场进行基础工程施工，并按照《工程安全文明管理指引》、
《动态成本管理流程》对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计
划如期完成。

b)在基础工程施工的过程中，项目部和监理单位对施工过程进行检查、监督与控制。

c)工程完工后，监理单位组织由质监机构、检测单位、勘察单位、设计单位、监理单
位、施工单位及项目部、设计院组成的验收组对该工程进行验收；如验收合格，则
进行下道工序（主体施工），如不合格则需整改，直到最后合格为止。

5.7主体工程
5.7.1基础工程完成后，项目部组织工程总承包商进行主体工程施工，按照《工程安全文明
管理指引》、《动态成本管理流程》对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计划如期完成。

5.7.2在主体工程施工的过程中，项目部和监理单位对施工过程进行检查、监督与控制。

5.7.3成本中心按照《动态成本管理流程》、《设计变更管理流程》、《现场签证管理流程》的
要求进行成本动态管理，并按《合同管理作业指引》的要求对合约履行情况进行监控。

5.7.4设计中心按照《设计变更管理流程》对设计变更进行管理。

5.7.5主体工程完工后：监理单位组织由质监机构、检测单位、勘察单位、设计单位、工程
总承包商及项目部、设计中心组成的验收组进行工程验收；如不合格则需整改，直到最后合格为止。

5.8各专业工程
5.8.1项目部按照《工程安全文明管理指引》、《动态成本管理流程》等对工程的质量、进度、
安全、成本进行管理，确保工程按计划如期完成。

5.8.2成本中心按照《动态成本管理流程》、《现场签证管理流程》、《设计变更管理流程》的
要求进行成本动态管理，并按《合同管理作业指引》的要求对合约履行情况进行监控。

5.8.3设计中心按照《设计变更管理流程》对设计变更进行管理。

5.8.4专业工程完工后：监理单位组织由质监机构、设计单位、工程总承包商、项目部及总
工室组成的验收组进行工程验收；如不合格则需整改，直到最后合格为止。

5.9配合营销的施工过程管理
5.9.1项目开工前，项目部根据营销方案的要求组织编制《现场营销配合施工计划》（包含在
《项目工程进度计划》中），与营销管理中心共同确定现场营销所需场地及通道的交付时间。

5.9.2如果存在配合营销要求，项目部应将已确定的营销配合计划以书面形式通知监理单位
及承包商。

5.10竣工验收
5.10.1通过室内环境检测后，总承包商向监理单位申请竣工初验，由监理单位组织竣工初步验收。

5.10.2当初步验收合格后，由总承包商向项目部申请竣工验收，项目部负责组织并主持竣工验收。

5.10.3如工程未通过竣工验收，则总承包商根据整改意见进行整改后，再申请竣工复验。

5.10.4具体工程验收参见《工程竣工验收管理指引》。

5.11工程移交
5.11.1项目部负责跟踪承包商完成竣工验收中质量缺陷和遗留问题的整改落实，完
成后组织向物业公司办理接管手续。

5.11.2具体工程验收参见《物业移交作业指引》。

5.12工程保修阶段管理
5.12.1在竣工验收后的质量缺陷保修期内，由项目部、物业公司督促承包商按照合
同规定完成相关工程质量保修工作。

5.12.2维保阶段管理及缺陷保修解除办理以物业公司为主，项目部/成本中心配合。

5.13项目部撤销
5.13.1当项目最后一期工程竣工入伙，并办理完毕项目相关档案资料的移交，完成
工程结算中工程量审核后，撤消“项目部”；工程人员由人力资源中心与开发运营中心根据情况安排到各中心或其他项目部工作。

5.13.2项目部撤消时，应由综合管理中心草拟《关于撤消XX（项目名称）项目部的
通知》（内容包括各岗位人员的工作调动安排），报各中心总经理及分管领导审核，董事长批准后，由董事长签发。

6支持性文件
6.1WCGJ-OP-JH01《经营计划管理流程》
6.2WCGJ-OP-SJ01《设计管理流程》
6.3WCGJ-OP-CB01《成本管理流程》
6.4WCGJ-OP-CG01 《工程与材料设备类采购管理流程》
7表单/模板
7.1WCGJ-OP-GC01-R01 《施工组织设计审查要点》（附件一）
7.2WCGJ-OP-GC01-R02 《施工组织设计审批表》（附件二）
7.3WCGJ-OP-GC01-R03 《工程开工审批表》（附件三）
7.4WCGJ-OP-GC01-R04 《工程开工报告》（附件四）
附件一：
施工组织设计审查要点
1.综合部分
1.1施工组织设计依据应充分，包括：施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家
和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况、地质勘探报告、地下管网分布图等。

1.2施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、施工技术措施、现场平面布
置、进度总计划、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施。

1.3施工组织设计应针对本工程具体特点，提出相应措施。

2.管理架构
2.1人员、岗位设置需详细具体，包括项目经理、五大员、各班组长。

2.2相关人员的资质、经验、能力、配合等必须满足工程要求。

2.3技术经济指标
2.4应实施目标管理，列出下列控制目标：工期目标，工程质量目标，安全生产目标，
劳动生产率目标，降低成本目标，并应列出计划在工程上推广应用的科技成果、新技术、新材料的项目。

3.施工部署
3.1必须根据工程特点和项目配备的技术装备、劳动力资源拟定施工程序、划分流水段，
明确地下、主体与安装、装修的衔接关系。

3.2进度计划
3.2.1.进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排。

3.2.2.进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘
制各工种劳动力分布曲线。

3.2.3.施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对
需甲方限价以及三方供货合同材料、甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场计划。

3.2.
4.应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间。

3.2.5.施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。

3.2.6.由于各种因素造成进度延误后，施工组织设计中应有各种应对措施。

4.现场布置
4.1现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要（包括分期开发
工程的上下期衔接），并应重点考虑销售需要。

4.2乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境；应有具体措施配合样板房施工和
对外开放。

4.3平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。

5.质量、安全要求
5.1施工组织设计中应有防治工程质量通病（特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、
排水不畅通等）的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能。

5.2在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产安全。

5.3乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作（如垂直运输、用水用电、加工场地等），
负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。

6.施工方案
6.1施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费
用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用。

6.2应针对施工难点（例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）编制技
术方案，方案应科学、经济、施工简便。

6.3应明确乙方分包工程的施工单位单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质
证书。

6.4应针对各季节的特点（如台风、雨季等），采取不同的施工措施。

6.5考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等。

6.6施工现场应采取措施达到文明施工标准。

6.7关于样板房毛坯部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办法（如
防水等）。

6.8人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、
备用措施。

施工组织设计审批表
编号：
施工组织设计审批表
编号：
附件四：
工程开工报告。