会员价值部外呼运营处维护OB分离方案

外呼运营处维护OB分离方案

The OB TEAM:YUXING_TANG

第一、方案背景

第二、实施方案

1、组织结构；

2、维护OB分拆实现办法和时间表；

3、建立维护和OB团队流程，标准和制度；

4、建立维护和OB团队KPI；

5、方案实施时间表

第三、方案实施保障措施

第四、项目实施之后的效果

第五、项目进度时间表和重点TQC

第一、方案背景：

2011年我处建立主要目的是为了对公司的会员进行维护工作，配合公司其他部门进行相关工作。工作的重点在于会员维护、会员管理和品牌建立、推广。随着业务的发展，团队业务开始逐步涉及到业绩推进工作。在人员和相关制度并不完善的同时出色完成公司要求。在2011年业务转型过程中团队人员和相关的运营方式也发生了一定的变化。在基于维护的同时高效的达成业绩目标这点上已经积累的一定的经验。随着外呼运营处的正式命名和定义，新的运营逻辑已经开始进入到试运行的阶段，2011年11月到12月外呼运营处开始探索新的业务逻辑。逐渐试操作精准外呼。

2012年外呼运营处按照公司的规划，需按照准事业部制实施自负盈亏的运营模式。通过将原本的业务模式分拆成：

1、会员维护通过维护工作完善会员信息，实现会员管理来建立会员完善数据库。推广

公司品牌和金樱桃服务。在外呼销售环节中处于前端业务。

2、然后在维护基础之上建立CRM系统和外呼运营逻辑，通过对公司商品和会员信息的

数据进行挖掘实现精准营销。最终达成外呼销售最终通路化，达成自负盈亏和为公

司创造利润，推广公司品牌建立金樱桃服务的目标。

第二、实施方案

1、我处开始进行组织架构调整，组织的构成：

A、外呼运营处会员维护团队（R elation-team），成员沿用“会员顾问”岗位名

称。主要负责会员关系维护，会员信息完善，会员管理，CRM基础数据维护和完

善，在维护过程中成单，会员价值部和公司其他需要支撑的工作等方面。保证相

关关键指标达成如“会员唤醒，会员转化，会员沉睡”等。其相关人员编制已经在

“2012外呼运营处预算”中呈报；

B、外呼运营处外呼销售团队（OB-team），成员使用“OB sales”岗位名称。

主要承担通路业绩达成，保证通路关键指标达成如“业绩，毛利，据退”等。

建立CRM，利用BI等实现数据整理和挖掘，真正实现精准外呼保证高效达成

通路业绩目标。

C、外呼运营处运营团队（OB operation-team），成员包括：外呼商品策划，外

呼行销策划，外呼培训。职能还包括外呼运营处呼叫中心质检职能，数据分析职能。运营团队的建立在实现业绩达成的“四大线“中起到了关键核心作用。

保障业绩达成。

2、实现方式及时间表：

A、在2月初开始将原有所有一线员工开始打散重新分组，分设3-4个小组，

设立组长。并评估员工技能，为分拆做好数据准备。

B、技能组分立之后，员工就要开始执行本技能组的相关业务。因此除了需要

数据上的客观评判，也需要员工自己的职业发展规划。在2月中旬结束所有员工的发展意愿调查和备档工作，并基于数据对员工进行评估。合理、客观的进行团队分拆和人员安排。最终在2月底实现团队分拆工作完成。

C、对相关管理人员和运营团队开始进行技能培训，培养运营逻辑和业务技能。

保证业务运行，此项工作从2月中旬开始进行。

3、建立维护团队和OB团队流程制度：

A、维护团队：维护团队主要任务是对公司的会员进行管理，为CRM做好数据

收集和整理工作。

1)、要基于会员购买，会员性质，会员管理等纬度设立相关相关流程和标

准（比如会员政策，维护政策，业务支撑流程标准）。

2)、设立员工考核工作流程和KPI（如：会员唤醒率、会员沉睡率、会员转

化率；外呼量、通话时长等通话指标；金额、单量等业绩指标）。

3)、维护过程中对CRM的数据收集和整理（会员的基本信息收集）。

4)、支撑相关部门活动。

B、OB团队：基于CRM利用行销和商品策划案，建立处级分单数据库、员工版

CRM FOR EXCEL。通过数据挖掘实现针对性精准外呼。实现通路业绩达成和

毛利达成。

1)、基于CRM逻辑，建立分单库。在不同的销售策略上，定义分单逻辑和

数据库逻辑。

2)、建立员工版CRM，帮助sales有针对性外呼。建立相关外呼标准。

3)、建立OB团队外呼流程和标准。

4、建立维护团队和OB团队KPI：

1）、建立关键成果指标：维护团队（会员唤醒率，会员沉睡率）;OB团队（有效金额，人均单产，毛利率）

2）、建立关键绩效指标：维护团队（维护量，外呼量，订单量，金额）;OB 团队（业绩有效金额，有效订单量，成交率，外呼量，通话时长，据

退率）。在此基础之上建立员工团队工作记录表，设计KPI加减分项。

5、时间表

第三：保障措施

现有团队一线人员基本都是以维护的方式招聘和培养的，人员对OB销售有一定的概念，但是系统OB的方法和技巧还不熟练。技能组调整后合适的管理人员还没有配置到位。除了要实施分离方案的相关配套制度和流程建立和梳理的同时还需要：

1、运营团队的相关作业流程，标准建立；

2、针对运营团队和技能组班组长培训；

3、针对一线员工的技能培训；

4、为保证业绩达成，行销，商品，话术等日常支撑工作继续进行。

第四：项目实施之后的效果

本次分离方案的背景主要是通路化，准事业部制。但是由于我处的特殊性，又得担负会员管理工作，品牌推广工作。因此在实施此方案之后: