供应链战略

创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
需求的服务水平的提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
潜在需求不确定性图谱
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求 高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
既有产品的新式样
全新产品
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
段时，需求稳定，边际效益却下降了，隐性需求不 确定性降低，
2、产品生命周期
产品生命周期中的新产品开始阶段，隐性 需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品 的反应能力，提高产品供给水平。
当产品进入生产阶段时，需求稳定，边际 效益却下降了，隐性需求不确定性降低，供应 链的目标是在维持可接受服务水平的同时，使 成本最小化。
求形式。
2、产品生命周期
产品在生命周期的不同阶段，其需求特点 和顾客群的要求也会发生变化。高技术产品的 生命周期特别短，只有当顾客对其感兴趣时， 这种产品才进入其生命周期中的开发阶段，并 沿着产品、商品、市场完全饱和的临界点这条 道路渡过整个生命周期。
产品生命周期中的新产品开始阶段，隐性 需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品 的反应能力，提高产品供给水平。当产品进入生产阶
佳洁士牙膏
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预
测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
(2)理解供应链
• 供应链主要有两类功能
– 物理功能
• 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
– 市场中介功能
2、差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与 竞争对手产品有明显的区别、形成与从不 同的特点而采取的战略。这种战略的重点 是创造被全行业和顾客都视为独特的产品 和服务以及企业形象。实现差异化的途径 多种多样，如产品设计、品牌形象、技术 特性、销售网络、用户服务等。
3、集中战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放 在某一特定的购买者集团，或某种特殊用 途的产品，或某一特定地区上，来建立企 业的竞争优势及其市场地位。由于资源有 限，一个企业很难在其产品市场展开全面 的竞争，因而需要瞄准一定重点，以期产 生巨大有效的市场力量。
• 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 地点和时间来满足顾客的需求
• 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡 ，即反应能力与赢利水平之间进行权衡
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品
生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
建立供应链战略优势需要从以下四个方 面入手：
执行有效的战略
建立有效的业务渠道
设计具有竞争力的 企业
进行赢得市场的变革
第二节 供应链战略与竞争战略的匹配
一、企业竞争战略有关的理论
总成本领先战略 差异化战略 集中战略
1、总成本领先战略
总成本领先战略是是指通过有效途径 ，使企业的全部成本低于竞争对手的成本 ，以获得同行业平均水平以上的利润。实 现成本领先战略需要有一整套具体政策， 既要在高效率的设备，积极降低成本，紧 缩成本和控制间接费用以及降低研究开发 、服务、销售、广告等方面的成本。
当今顶尖公司的业务规划包括三个部分: 战略规划过程的第一个方面是定义企业的目的； 成功实施战略规划第二个方面是明确企业的战略性 竞争任务； 有效战略计划的最后一个方面是形成公司的核心动 作策略。
企业目的
竞争任务 供应链战略管理规划 核心运作策略
三、供应 链战略的 基本内容
库存 运输 设施
信息 变动灵活性
但因为这两种战略有着不同的管理方式和开 发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不 同的市场观念，所以企业一般不同时采用这两 种战略。在市场的演进中，常会出现这两种竞 争战略循环变换的现象。
要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要 不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控 制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企 业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力 选择可行的战略。
• 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更 加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。
• 20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说 盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势 的法宝，放弃了制定战略计划。
• 加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为 未来而竞争》标志着战略计划的复兴 。
企业竞争战略由企业的产品和服务刻意满足
的顾客需求的类型所决定，建立在顾客对产品
成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品
质量偏好的基础上。因此，企业竞争战略的设
计必须以顾客偏好为基础。竞争战略的目的是
提供能满足顾客需求的产品和服务。
财务、会计、信息技术、人力资源
新品开发 市场营销 生产
分销
服务
图3-2：企业价值链
结论：随着产品趋向成熟，相应供应链 战略会由反应能力较强的类型向赢利水平较高 的类型转变。
3、竞争性随着时间变动
竞争可以改变市场格局，从而要求调整公 司竞争的战略。在今天看来，竞争的焦点在于 合理的价格生产出品种丰富的产品。由于竞争 格局发生变化，公司不得不调整竞争战略。由 于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应 链战略，以维持战略匹配。
二、获取战略匹配的意义
• 公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是 由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配 的要求。
• 如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很 可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾 客群为优先目标。
• 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目 标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战 略实施过程中的纠纷。
库存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略 • 季节库存的部署策略
运输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何 • 自营与外包 • 反应能力和赢利水平的权衡
设施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库
存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
反应能力 高
低
高
低
成本
供应链反应能力图谱
高赢利水平 一定赢利水平
一定的反应能力 高反应能力
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
服装：传统 的 生 产 —— 库存制造， 生产提前时 间为几个星 期
多数汽车制 造商：在2 周内送达多 种产品
戴尔公司： 个 性 化 的 PC 机，数日内 供货
信息
• 推动型抑或拉动型 • 如何进行供应链协调与信息共享 • 需求预测与整合计划的准确性如何提高 • 技术工具如何选择 • 反应能力和赢利水平的权衡
另外，我们也要知道在产品种类增多、产品生 命周期缩短、顾客要求增加、供应链所在权分 裂的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活 性？ 供应链战略除了以上五个方面以外，还包括传 统的供应商战略、生产战略和物流战略等。不 仅如此，供应链战略还强调企业内部所有职能 战略之间的密切关系。 供应链战略也是企业战略的有机组成部分，与 产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能 战略，支撑竞争战略。
供应链战略管理
本章内容
第一节 供应链战略概述 第二节 供应链战略与竞争的匹配 第三节 供应链战略匹配范围的拓展
第一节 供应链战略概述
一、供应链战略管理的产生
• 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美 国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又 面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存 在，来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理 界
四、如何建立供应链战略优势
建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企 业结构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新 的市场机会，从而进入竞争对手尚未准备好或 不敢进入的竞争空间。
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽 企业的目标，明确目的和手段，改变以往仅将 注意力集中在成本和市场方面的小的改进，而 在于着眼未来，弄清未来的顾客是谁，公司与 供应链伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先占领 市场的领先地位。
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
– 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力 应该越强
供应链的反应 能力
反应能力变动 范围
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
DELL
供应链的盈利 水平
确定的需求
面粉
潜在需 求不确 定性变 动范围
不确定的 需求
四
、 影
多品种和顾客群
响
战
略 匹
• 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定 时必须遵循的原则。
三
、
理解顾客
如
何
获 取
理解供应链
战
略
匹
实现战略匹配
配
(1)理解顾客
• 顾客需要的表现
– 每客户包装中所需产品的数量 – 顾客愿意忍受的反馈时间 – 所需产品的种类 – 要求的服务水平 – 产品的价格 – 预期的产品创新周期
• 潜在需求不确定性
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
公司职能部门内的战略匹配寻求的只是职能部门的成 本最小化，其战略制定是基于职能部门的，因此会造成公 司内各职能部门间的战略冲突，无法实现公司的整体最优， 更无法实现供应链绩效最优。公司内部职能部门的相互协调， 从公司的角度出发制定战略，能实现公司利润的最大化。
4、三种战略的比较及选择
尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这 两种变化形式，但三者仍是有区别的。
总成本领先和差异化战略一般是在广泛的产 业部门范围内谋求竞争优势，而集中战略则着 眼于在狭窄的范围内取得优势。
企业在确定竞争战略时首先要根据企业内外 环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选 择，从而确定具体目标、采取相应措施以取得 成功，当然也会有另外。
• 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。
二、供应链管理战略的关注点
供应链管理战略关注的重点不是企 业向顾客提供的产品或服务本身给企 业增加的竞争优势，而是产品或服务 在企业内部和整个供应链中运动的流 程所创造的市场价值给企业增加的竞 争优势。
二、供应链管理战略的关注点
事实上，不论公司层次上的产品和服务有多 好，组织结构多有效，资源和生产过程多优越 ，他们独自获得竞争能力。20世纪90年代那 些抢先占有竞争优势和市场份额不断增长的公 司得到了极大的发展，其最主要的原因就是他 们实际了供应链战略管理，将他们的关注重点 从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中 的生产资源和创新知识整合起来。
公司职能部门内的战略匹配
竞争战略
产品开发战略 供应链战略 市场营销战略
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。
公司职能部门间的战略匹配
竞争战略
产品开发战略 供应链战略 市场营销战略
– 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。
顾客需要对潜在需求不确定性 的影响
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
各职能战略都要相互支持并帮助公司实现其
竞争战略目标。各职能部门必须恰当地组织其
业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。
二、获取战略匹配的意义
首先我们来了解一下什么是战略匹配：
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥 有相同的目标。也就是说，竞争战略设计 用来、满足的顾客优先目标与供应链战略 旨在建立的供应链能力目标之间相互协调 一致。
产品生命周期
配
的
其
它
竞争性随着时间变动
问
题
1、多品种和顾客群
公司出售多种产品，并向不同需求的顾客 群提供服务，结果不同的产品和不同的顾客群 具有不同的隐性需求不确实性。这样公司就面 临如何在赢利水平与反应能力之间取得平衡的 选择。 方法1：单独建立相应的供应链； 方法2：将供应链设计成为适合每种产品的需
总之，要获取战略匹配公司必须设计其供 应链，以便最好地满足不同顾客群的需要。要 维持战略匹配，供应链战略必须随着产品生命 周期进行调整，因为竞争格局发生了变化。
第三节 供应链战略匹配范围的拓展
公司经营部门内的战略匹配
竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略
供应商
制造商
分销商
源自文库零售商
顾客
这是寻求局部成本最小的战略，这个战略匹配的范围最小。 供应链各阶段的经营部门都制定自己的战略，追求单个经营 部门的成本最低。