业务合作伙伴.pptx
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一些影响力 Some influence...
没有直接的权力 No direct power...
咨询阶段 1.介入和 约定
2.数据搜 集与诊断
3.反馈和 做出行动 决定
4Fra Baidu bibliotek实施
5.扩展、 循环、终 止
咨询顾问的任务及应关注的问题
（1）进行初步接触，探究问题 （2）明确客户与咨询者各自的期望 （3）将有关表面的问题、动机类问题、管理失控类的问题明朗化 （4）明确相关利益人，达成一致
2.2 成为业务合作伙伴
2.2.1整合人力资源和组织规划
规划投入
整合人力资源 /
组织规划
人力资源规划（最 低管理投入）
管理规划 （最低人力资源投入）
滞后的
•整合
孤立进行
2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质
上述的12种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合作 伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质：
左右手（下手，pairs of hands）
• 顾问
角色
--实施客户的解决问题方案
• 客户 --作出全面决定 --掌控局面
缺点：
必须假设经理的决定都是正确的 如果出现问题，顾问可能也被追究责任
优点
对咨询顾问来讲，左右手角色很容易、 也很轻松，除了按照经理的指示应用自己的 专长外，无须介入。（然而，如果咨询顾问 希望担任合资者或专家角色的话，左右手角 色肯定不会令他满意。）
以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的伙 伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标的 规划。
2.2.3 向业务合作伙伴角色转变 （P89）
业务合作伙伴角色的机会
• 阐述传统人力资 源服务的要求
• 为了实现战略目 标主动进行人力 资源储备
2.3 成为咨询顾问
业务合作伙伴
IPMA-HR MODEL
Bu业si务ness P伙ar伴tner
人H力R资 源Ex管pe理rt
专家
C变h革an推ge A动ge者nt
L领ead导er者shi
•（二）业务合作伙伴
该角色常见的几个关键问题 1、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织； 2、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合
2.1.1业务合作伙伴新角色
传统观点
业务合作伙伴角色
按要求提供人力 作为业务合作伙伴与业务经理共
资源管理的服务 同对组织的结果承担责任。从全
支持
局的角度主动参与管理。
告诉业务经理他 针对组织和个人的绩效问题与业 们不能做什么 务经理一起寻求有效的解决方案。
在较大范围内探讨管理和人力资 源策略。
2.1.2业务合作伙伴角色的核心胜任素质
缺点
专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组织内部 有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点的话。 因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。因为所 有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方案的主 动性和责任心可能会比较小。
（2）左右手角色
此角色中咨询顾问仅仅按照经理的指令 去做，经理有权做决定，确定方案，起控制 作用。咨询顾问处于相对被动角色，只是在 执行经理的指示时，提出自己的建议。
专家角色
• 作为专家顾问 • --开发解决方案 • --解决问题
• 客户 • --被动 • --接受解决方案 • --判断问题是否得到解决 • 中国背景下，专家角色的缺点
优点
专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于自己的 专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必劝说经 理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可以几乎 不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。
2.3.2咨询顾问的三种角色
（1）专家角色
咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收 集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适 当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的 角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势， 遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到 解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧 ，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。
（1）了解所在组织的使命和战略目标； （2）了解客户及组织文化； （3）具有创新才能和创造一个崇尚承担 风险的环境的才能；
（4）应用组织发展原则； （5）将人力资源管理与组织使命和业务 绩效挂钩。
2.1.3业务合作伙伴角色的共享胜任素质
（1）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； （2）了解本单位的运作环境； （3）理解团队行为； （4）具有良好的沟通能力； （5）理解整体性业务系统思考； （6）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 （7）具有建立信任关系的能力。
（1）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系的 相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业务 合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源服 务。
（2）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的需 要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。
2.3.1 咨询过程 （1）咨询顾问的定义：
咨询顾问是处在对个人、团体或组织施 加影响位置的人，但其对变革或实施项目没 有直接的权利。
“每当你试图去改变或改善某种局势， 但你并不直接控制其实施过程时，你所做得 就是咨询。如果你能直接控制的话，你就是 在管理，而不是在咨询了。”－－布劳恩
A Consultant has(顾问):
（1）定义问题，并找出潜在问题 （2）分析政治气候及影响，解决变革阻力问题 （3）确定数据需求，搜集数据
（1）简化、分析数据 （2）与客户共同分析数据 （3）应对变革阻力 （4）与客户共同制定方案：设定目标，做出决定
（1）对方案的实施提供适当的支持 （2）设计变革干预措施 （3）保持权威与信任
（1）向客户反馈项目的管理情况 （2）征求和接受客户对咨询工作的反馈意见 （3）评估结果 （4）决定将来客户/咨询顾问参与的可行性
作伙伴的角色吗？ 3、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过
程中会觉得适应吗？ 4、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓
励吗？
在新的胜任素质模型中，对业务 合作伙伴角色而言，人力资源管理者 采取一套全新的思维模式，即，有价 值的伙伴应与高级经理及业务经理共 同完成组织的战略规划。该角色期望 通过制定人力资源战略，使之与组织 的战略目标联系起来，以协助组织适 应不断的变革，满足客户的需求，达 到产品、服务、金融方面的目标。
没有直接的权力 No direct power...
咨询阶段 1.介入和 约定
2.数据搜 集与诊断
3.反馈和 做出行动 决定
4Fra Baidu bibliotek实施
5.扩展、 循环、终 止
咨询顾问的任务及应关注的问题
（1）进行初步接触，探究问题 （2）明确客户与咨询者各自的期望 （3）将有关表面的问题、动机类问题、管理失控类的问题明朗化 （4）明确相关利益人，达成一致
2.2 成为业务合作伙伴
2.2.1整合人力资源和组织规划
规划投入
整合人力资源 /
组织规划
人力资源规划（最 低管理投入）
管理规划 （最低人力资源投入）
滞后的
•整合
孤立进行
2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质
上述的12种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合作 伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质：
左右手（下手，pairs of hands）
• 顾问
角色
--实施客户的解决问题方案
• 客户 --作出全面决定 --掌控局面
缺点：
必须假设经理的决定都是正确的 如果出现问题，顾问可能也被追究责任
优点
对咨询顾问来讲，左右手角色很容易、 也很轻松，除了按照经理的指示应用自己的 专长外，无须介入。（然而，如果咨询顾问 希望担任合资者或专家角色的话，左右手角 色肯定不会令他满意。）
以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的伙 伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标的 规划。
2.2.3 向业务合作伙伴角色转变 （P89）
业务合作伙伴角色的机会
• 阐述传统人力资 源服务的要求
• 为了实现战略目 标主动进行人力 资源储备
2.3 成为咨询顾问
业务合作伙伴
IPMA-HR MODEL
Bu业si务ness P伙ar伴tner
人H力R资 源Ex管pe理rt
专家
C变h革an推ge A动ge者nt
L领ead导er者shi
•（二）业务合作伙伴
该角色常见的几个关键问题 1、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织； 2、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合
2.1.1业务合作伙伴新角色
传统观点
业务合作伙伴角色
按要求提供人力 作为业务合作伙伴与业务经理共
资源管理的服务 同对组织的结果承担责任。从全
支持
局的角度主动参与管理。
告诉业务经理他 针对组织和个人的绩效问题与业 们不能做什么 务经理一起寻求有效的解决方案。
在较大范围内探讨管理和人力资 源策略。
2.1.2业务合作伙伴角色的核心胜任素质
缺点
专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组织内部 有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点的话。 因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。因为所 有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方案的主 动性和责任心可能会比较小。
（2）左右手角色
此角色中咨询顾问仅仅按照经理的指令 去做，经理有权做决定，确定方案，起控制 作用。咨询顾问处于相对被动角色，只是在 执行经理的指示时，提出自己的建议。
专家角色
• 作为专家顾问 • --开发解决方案 • --解决问题
• 客户 • --被动 • --接受解决方案 • --判断问题是否得到解决 • 中国背景下，专家角色的缺点
优点
专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于自己的 专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必劝说经 理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可以几乎 不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。
2.3.2咨询顾问的三种角色
（1）专家角色
咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收 集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适 当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的 角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势， 遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到 解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧 ，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。
（1）了解所在组织的使命和战略目标； （2）了解客户及组织文化； （3）具有创新才能和创造一个崇尚承担 风险的环境的才能；
（4）应用组织发展原则； （5）将人力资源管理与组织使命和业务 绩效挂钩。
2.1.3业务合作伙伴角色的共享胜任素质
（1）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； （2）了解本单位的运作环境； （3）理解团队行为； （4）具有良好的沟通能力； （5）理解整体性业务系统思考； （6）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 （7）具有建立信任关系的能力。
（1）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系的 相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业务 合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源服 务。
（2）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的需 要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。
2.3.1 咨询过程 （1）咨询顾问的定义：
咨询顾问是处在对个人、团体或组织施 加影响位置的人，但其对变革或实施项目没 有直接的权利。
“每当你试图去改变或改善某种局势， 但你并不直接控制其实施过程时，你所做得 就是咨询。如果你能直接控制的话，你就是 在管理，而不是在咨询了。”－－布劳恩
A Consultant has(顾问):
（1）定义问题，并找出潜在问题 （2）分析政治气候及影响，解决变革阻力问题 （3）确定数据需求，搜集数据
（1）简化、分析数据 （2）与客户共同分析数据 （3）应对变革阻力 （4）与客户共同制定方案：设定目标，做出决定
（1）对方案的实施提供适当的支持 （2）设计变革干预措施 （3）保持权威与信任
（1）向客户反馈项目的管理情况 （2）征求和接受客户对咨询工作的反馈意见 （3）评估结果 （4）决定将来客户/咨询顾问参与的可行性
作伙伴的角色吗？ 3、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过
程中会觉得适应吗？ 4、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓
励吗？
在新的胜任素质模型中，对业务 合作伙伴角色而言，人力资源管理者 采取一套全新的思维模式，即，有价 值的伙伴应与高级经理及业务经理共 同完成组织的战略规划。该角色期望 通过制定人力资源战略，使之与组织 的战略目标联系起来，以协助组织适 应不断的变革，满足客户的需求，达 到产品、服务、金融方面的目标。