ERP案例讨论分析(doc 13页)
erp成功案例分析
erp成功案例分析ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）是指通過整合企業內不同部門的資源、流程和功能，實現企業資源的高效管理和信息共享。
下面我們就來分析一個ERP成功的案例。
航空豐富集團（FIAT Group）是一家全球知名的汽車製造和銷售集團。
在早期，FIAT集團面臨著生產和供應鏈管理上的很大挑戰。
各個業務單元之間存在缺乏信息共享、流程不通暢等問題，造成了資源分散和效率低下的情況。
為了解決這個問題，FIAT集團決定實施ERP系統，將所有業務單元的資源整合起來。
他們選擇了一個全面的ERP解決方案，包括物流管理、生產計劃、財務管理、供應鏈管理等模塊，並且在全球范圍內實施。
在實施過程中，FIAT集團遇到了很多挑戰。
首先，他們需要與各個業務單元進行有效的溝通和協商，確定各自的需求和目標。
其次，他們需要對現有的流程進行重新分析和優化，以配合ERP系統的實施。
最後，他們需要培訓員工使用新系統，以確保順利過渡。
經過一段時間的努力，FIAT集團成功實施了ERP系統，取得了一些顯著的成果。
首先，他們實現了各個業務單元之間的信息共享和協同工作。
這使得他們能夠更好地掌握整個供應鏈，提高生產計劃的準確性和效率。
其次，他們實現了財務管理的集中化和自動化，減少了財務盲點和错误。
最後，他們能夠更好地掌握公司的績效和盈利能力，做出更好的策略決策。
總的來說，FIAT集團的ERP實施是一個成功的案例。
通過整合資源、流程和功能，他們解決了以往的管理問題，提高了效率和競爭力。
這個案例表明，ERP系統在企業管理中的重要性和價值，並且為其他企業提供了實施ERP系統的參考和借鑒。
ERP体系案例分析
ERP体系案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业资源规划（ERP）体系已成为众多企业提升管理效率、优化业务流程、增强竞争力的重要工具。
本文将通过对一家制造企业成功实施 ERP 体系的案例进行深入分析，探讨 ERP 体系在实际应用中的价值和挑战。
一、案例背景我们选取的案例企业是一家中型制造企业，主要生产电子产品。
在实施ERP 体系之前，该企业面临着诸多管理难题，如生产计划不准确、库存管理混乱、财务数据与业务数据脱节等。
这些问题严重影响了企业的运营效率和决策质量，导致企业在市场竞争中逐渐处于劣势。
二、ERP 体系的选型与实施为了解决上述问题，企业管理层决定引入 ERP 体系。
在选型过程中，企业充分考虑了自身的业务需求、预算限制以及供应商的实力和口碑。
经过多轮评估和比较，最终选择了一款功能较为齐全、性价比高的ERP 软件。
在实施过程中，企业成立了专门的项目团队，包括业务部门代表、IT 技术人员和外部咨询顾问。
项目团队首先对企业的现有业务流程进行了详细的调研和梳理，找出了存在的问题和优化的方向。
然后，根据 ERP 软件的功能和特点，对业务流程进行了重新设计和优化，并制定了详细的实施计划和培训方案。
在实施过程中，项目团队遇到了不少困难和挑战。
例如，员工对新系统的操作不熟悉，导致工作效率低下；部分业务部门对新流程的抵触情绪较大，不愿意配合实施等。
针对这些问题，项目团队采取了多种措施，如加强培训、沟通和协调，及时解决员工在操作过程中遇到的问题；同时，通过高层领导的支持和推动，消除了部分业务部门的抵触情绪，确保了实施工作的顺利进行。
三、ERP 体系的应用效果经过一段时间的运行和优化，ERP 体系在该企业取得了显著的应用效果。
在生产管理方面，ERP 系统实现了生产计划的自动排程和优化，提高了生产计划的准确性和及时性。
同时，通过对生产过程的实时监控和管理，有效地控制了生产成本和产品质量，提高了生产效率和客户满意度。
ERP案例讨论分析
ERP案例讨论分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业资源规划（ERP）系统已成为众多企业提升管理效率、优化业务流程和增强竞争力的重要工具。
为了更深入地理解 ERP 系统在实际应用中的作用和影响，我们将通过对几个典型的 ERP 案例进行讨论和分析，探讨其成功经验和可能面临的挑战。
一、案例一：制造业企业的 ERP 实施＿____公司是一家中型制造企业，主要生产电子零部件。
在过去，该公司的生产计划、库存管理和供应链协调等环节存在诸多问题，导致生产效率低下、库存积压严重以及客户交付延迟等。
为了改变这一状况，公司决定引入 ERP 系统。
在实施 ERP 系统之前，公司进行了详细的需求分析和流程梳理。
通过与各个部门的沟通和调研，明确了生产、采购、销售、财务等核心业务的流程和需求，并制定了相应的解决方案。
在系统选型方面，公司经过充分的市场调研和对比，选择了一款功能强大、具有良好口碑且适合制造业特点的ERP 系统。
在实施过程中，公司组建了专门的项目团队，包括 IT 部门、业务部门的骨干以及外部的咨询顾问。
项目团队制定了详细的实施计划和时间表，并按照计划逐步推进系统的实施。
在数据迁移方面，公司对原有系统中的数据进行了清理和整理，确保迁移到 ERP 系统中的数据准确、完整。
同时，还对员工进行了大量的培训，让他们熟悉新系统的操作和业务流程。
经过一段时间的努力，ERP 系统成功上线。
通过ERP 系统的应用，公司实现了生产计划的精确制定，库存水平得到有效控制，供应链的协同效率大大提高，客户交付及时率也显著提升。
同时，财务部门能够实时获取准确的成本数据，为企业的决策提供了有力支持。
然而，在实施过程中也并非一帆风顺。
例如，由于部分员工对新系统的操作不熟悉，导致在初期出现了一些数据录入错误和业务流程执行不到位的情况。
此外，系统的个性化定制需求较多，导致实施成本和时间超出了预期。
二、案例二：零售业企业的 ERP 应用＿____零售企业是一家拥有多家门店的连锁超市。
ERP案例分析
五大好处
三、该公司在ERP运行中出现哪些风 险误区 四、评价该公司ERP系统实施的成败
公司简介
深圳南星电子有限公司成立于1990年，是一家专 业从事石英晶体元器件生产与销售的高新技术企业。 经过创业以来南星人十六年孜孜不倦的耕耘，南星电 子现已成长为珠三角电子业内最具规模、效益与行业 知名度的配套企业之一。1998年公司通过ISO9000： 2000国际质量管理体系认证，2006年公司通过 ISO14000：2004国际标准 环境体系认证。主导产品 UM系列、４９ U/S、３ *８、２*６系列石英晶体谐振器及 C X O 、 TCXO、VCXO等石英晶体振荡 器，广泛应用于数码家电电脑通讯、仪表等专业领域。 十多年来，国外市场已开发至美、日、欧、韩等国家 和地区，成为几家世界五百强企业的供应商。
• 在ERP软件的选型上。南星精密厂最初对ERP的定位是 国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流 程规范，1999年，南星精密厂引进了一家国外著名的 ERP厂商的产品，并力邀香港生產力促進中心在公司進 行系統导入培訓。经过项目实施，洋ERP产品的弊端日 益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状 的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。 在此基础上，他们把目光转向了国内ERP厂商。在第二 次的ERP选型时，南星精密厂认真总结教训，以分管信 息化的IT部门总工程师汪苍沙先生和ERP组夏宁华小姐为 首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP厂商的产 品、技术力量、实施能力、咨询顾问、服务水平以及实施 成功案例进行多方面的调研。南华集团在信息化方面进行 过多方面的投入，但就整体的投资经验来讲，仍不足够。 为保证南星精密厂的这个项目成功，他们将请软件开发 商或实施顾问公司，介绍成功的案例进行分析总结，进 而形成自己的投资规划。鉴于这样的情况，特别对南星 精密厂的信息化展开研究，包括对其内部需求和外部产品 情况进行调查，为南星精密厂选择合适的MRP-II或ERP 系统，将原来分离的三大系统功能整合起来。
哈药集团ERP实施案例分析
2. 哈药集团ERP实施过程2.1 哈药集团ERP实施中的问题2.1.1 ERP软件选型混乱2.1.2 缺乏统一的认识和理解2.1.3 ERP供应商缺乏中国本土化成功实施ERP经验2.1.4 信息基础工作没有跟上2.1.5 ERP实施力度不够2.1.6 实施进度控制不善，导致ERP中途流产2.2.7 沟通管理不善，团队分崩离析2.2 哈药集团ERP实施中所遇问题的解决方法2.2.1 实施范围控制和报告机制2.2.2 充分利用计算机技术和完善财务体系2.2.3 强化企业内部管理,努力提高管理水平2.2.4 优化企业管理和组织结构2. 哈药集团ERP实施过程2.1 哈药集团ERP实施中的问题2.1.1 ERP软件选型混乱2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工头”。
2.1.2 缺乏统一的认识和理解ERP是“一把手工程”，但是，哈药集团主管与管理层对ERP的作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折。
2.1.3 ERP供应商缺乏中国本土化成功实施ERP经验ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。
其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有机融合。
这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用，达到预期目标。
Oracle虽有国外成功案例，但并完全适用于哈药集团的状况。
ERP案例分析
ERP案例分析案例1 杭州祐康集团应用ERP案例分析一、企业简介祐康集团始建于1992年7月，当时投资仅80万美元，现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。
公司主要产品为"祐康雪派"牌冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。
辐射至全国20多个省市。
集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。
"祐康雪派"牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，"祐康雪派"商标被评为浙江省著名商标。
集团公司已被列入浙江省"五个一批企业"和"四星级企业"。
二．企业的管理需求祐康集团的主要产品是面向大众的冷饮冷食食品，具有保鲜要求高，季节性强的特殊要求。
产品覆盖范围广，销售网络庞大。
如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。
食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。
原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；原材料、辅助材料的浪费；资金使用效率低；库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题；产品积压或脱销；销售计划与生产计划有延滞；市场和客户的需求变化不能及时反馈。
祐康的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是管理的瓶径所在。
只有加快企业的信息化进程才能提高企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。
1994年，公司就上了网络版的财务软件，后来又开发了公司的MIS系统、EMC系统，这些软件对公司的管理起到了一定的促进作用。
但是由于整个企业的信息化集成程度很低，各个系统的数据不能实现共享，企业的管理瓶径还是没有得到根本的解决。
ERP案例分析
ERP案例分析一、CCN公司在实施ERP系统的前后，分别产生了什么问题？在实施过程中，该公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP进行修改的做法合理吗，为什么？CCN公司在实施ERP系统前的问题如下：一、原材料成本上涨，而整机价格却因为市场激烈的竞争而不断下降，导致公司利润的减少。
二、公司内部各部门之间独立运行，未能有机地结合成为一个整体进行运作，信息沟通不畅，缺乏整体竞争力。
三、企业中缺乏有效、规范的措施来保证成本控制、质量提高等目标的实现。
四、企业没有形成标准化、程序化体系。
五、虽然建成了Intranet环境下的企业信息系统，但并没有成立信息部门专门进行管理。
没能充分利用这个网络集成信息，模块之间彼此孤立。
且有些重要业务没有引入信息系统。
CCN公司在实施ERP系统后的问题如下：一、由于缺乏绩效考核管理体制的约束，企业中高层某些领导对ERP系统表现出不支持的态度。
员工也对ERP系统产生抵制情绪，并不配合。
各部门只看重以内部主要职责为考核指标的硬性规定，把运行ERP看成是部门职责外的工作。
二、由于员工缺乏ERP系统的全面培训，导致经常对该系统错误操作，影响生产。
三、系统模块设计存在缺陷，设计与业务脱节，且被随意删减。
四、各部门的业务仍是孤立的，未能实现ERP整合企业资源的目的。
五、当与实际工作有冲突时，系统内容随意进行更改。
六、系统设计未与工作岗位完全匹配，造成重复工作。
七、系统开发商因CCN公司屡次修改的原因失去耐心，单方面放弃系统维护工作。
ERP 项目陷入到无法继续完善也难以进行后期维护的境地。
八、受ERP系统影响，各部门工作受到了阻碍，工作流程及职责愈发不明确，员工情绪不稳定，竞争力依然未提高，较ERP系统实施前问题更严重。
在实施过程中，CCN公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP进行修改的做法并不合理。
ERP系统上线前，应充分做好调研和科学论证工作，此时流程化和标准化的内容已经确定，一旦上线，各部门的各项工作应严格按照系统既定程序执行。
ERP的应用分析案例与分析
案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 0案例2 梅塔克：SAP项目 (7)案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例 (19)案例4 走近中国本土制造业的ERP (25)案例5 美国州政府“着迷”ERP (28)案例6找三个ERP失败案例，分析ERP实施失败的原因有哪些？成功的关键因素是什么？ (32)案例7 NIKE公司信息化案例 (33)案例8 50万美元换来的CRM噩梦 (38)案例9 从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路 (44)案例0 新中大URP软件i6系统新云电子应用案例 (53)按学号最后一位数字选择题目进行案例分析案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。
由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。
到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。
如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。
东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。
该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。
但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。
企业ERP管理系统案例分析
企业ERP管理系统案例分析第一篇：企业ERP管理系统案例分析企业ERP管理系统案例分析ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。
随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。
应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。
完成数据互相连通，加速企业管理。
ERP系统主要实现的工作目标有：1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享；2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储；3.实现对数据的授权控制机制；4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率；5.实现系统设备的应用安全可靠运行；6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持；7.建立进、销、存的统一管理机制；8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。
在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。
在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。
在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。
生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。
以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。
可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。
产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。
erp管理信息系统案例分析
erp管理信息系统案例分析企业资源计划（ERP）是一种集成化的管理信息系统，它能够帮助企业实现全面的资源管理和业务流程优化。
在现代企业中，ERP系统已经成为管理的核心工具之一。
本文将以某企业实施ERP系统为案例，对其进行分析和评价，探讨ERP系统对企业管理的影响。
一、案例背景介绍某企业是一家大型制造企业，主要生产家电产品。
在原有的管理系统中，信息流程不畅，各个部门之间信息孤岛严重，业务流程存在瓶颈。
为了提高管理效率和生产效益，该企业决定引入ERP管理信息系统。
二、ERP系统的实施过程1. 系统需求分析在引入ERP系统之前，企业成立了一个专门的团队，负责对现有的管理系统进行分析和评估，以确定实施ERP系统的需求和目标。
通过与各个部门的沟通和了解，团队对企业管理的痛点和问题进行了全面的分析。
2. 选型和供应商选择基于公司的需求和目标，团队进行了市场调研，并邀请了数家ERP系统供应商进行竞标。
通过评估供应商的产品功能、技术支持和实施经验等方面的综合能力，最终选择了一家知名的ERP系统供应商。
3. 系统实施与集成ERP系统的实施过程中，团队和供应商合作，确保系统能够满足企业的具体需求。
在实施过程中，需要对原有的业务流程进行调整和优化，充分利用系统带来的功能和特性。
同时，还需要进行数据迁移和培训等工作，确保全体员工对系统的熟悉和掌握。
4. 系统上线和运营经过一段时间的测试和调试，ERP系统正式上线。
企业在原有的管理模式基础上，开始采用ERP系统进行日常的业务操作和管理。
企业内部搭建了ERP系统的运营团队，负责系统的维护和优化，以确保系统的正常运行和性能。
三、ERP系统对企业管理的影响1. 沟通与协作效率提升引入ERP系统使得企业内部各个部门之间的沟通和信息共享变得更加便捷和高效。
不同部门之间的数据和信息互通，加强了协作和协调能力。
通过系统的协同工作功能，员工可以更好地协作完成任务，提高工作效率。
2. 业务流程优化ERP系统可以对企业的各个业务流程进行全面的管理和优化。
ERP实施案例分析-14页精选文档
千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。
本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。
特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。
这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。
把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。
笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。
在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。
出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。
一、项目背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。
组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。
九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。
近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。
但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。
这是企业准备上ERP的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。
近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
erp成功案例分析
erp成功案例分析ERP（企业资源规划）系统是一套集成的软件，旨在通过自动化和优化企业内部流程来提高运营效率。
随着技术的发展，ERP系统已经帮助许多企业实现了显著的业务改进。
以下是一些ERP成功案例的分析，这些案例展示了ERP系统如何为不同行业的企业提供价值。
案例一：制造业的ERP实施一家大型制造企业通过实施ERP系统，实现了生产计划、库存管理和订单处理的自动化。
通过集成的系统，企业能够实时跟踪生产进度，优化库存水平，减少过剩或短缺的情况。
此外，ERP系统还帮助企业提高了供应链的透明度，使得供应商和客户能够实时查看订单状态和交货时间。
结果，企业的生产效率提高了20%，库存成本降低了15%，客户满意度显著提升。
案例二：零售业的ERP转型一家连锁零售商通过部署ERP系统，成功整合了其多个业务部门的数据和流程。
ERP系统使得企业能够统一管理商品采购、销售、库存和财务数据。
通过ERP系统，零售商能够快速响应市场变化，及时调整库存和促销策略。
此外，ERP系统还提供了强大的数据分析工具，帮助企业洞察消费者行为，优化产品组合。
实施ERP后，零售商的库存周转率提高了30%，销售增长率提升了25%。
案例三：服务业的ERP优化一家服务型企业通过ERP系统的实施，优化了其客户服务和项目管理流程。
ERP系统使得企业能够跟踪每个项目的进度和成本，确保服务质量和项目按时交付。
同时，ERP系统还帮助企业自动化了财务和人力资源管理，减少了人工错误和提高了工作效率。
通过ERP系统的实施，服务型企业的客户满意度提高了40%，项目交付时间缩短了20%。
案例四：高科技行业的ERP创新一家高科技公司通过ERP系统的部署，实现了研发、生产和销售流程的无缝集成。
ERP系统使得企业能够快速响应技术变革，缩短产品开发周期。
同时，ERP系统还提供了强大的数据分析和报告功能，帮助企业洞察市场趋势，制定有效的市场策略。
实施ERP后，高科技公司的研发周期缩短了30%，新产品上市时间提前了25%。
ERP案例分析
步步高ERP系统运用的案例分析案例综述步步高商城是中国零售领域重要的一员，在湖南市场更是知名度极高。
以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品零售服务。
而在2012年，5月4日上午步步高董事长王填在步步高集团总部大楼三楼多功能会议厅与IBM、甲骨文签订了合同合作开发的全新ERP 系统，步步高集团董事长王填满怀信心的表示：这么多好的优秀系统要在步步高成功实施，对步步高整个经营和管理，企业带来新的变革。
很多流程都将再造。
步步高将变成中央管控的多业态零售商，突破流程局限，强化管控能力。
会员管理、财务、采购、补货、调价……每一个子系统都会让我们的工作变得简单。
我也相信，我们将全球最好的科技成果运用到企业中，一定会助推企业实现梦想。
而如今已经过去4年了，步步高ERP成功建成没有？有没有达到预期的要求？在使用ERP系统过程中，有没有遇到挑战和问题？是如何应对的？有没有给企业带来如同期望中新的变革？有没有增加企业的竞争力？符合成本效益原则吗？案例概要（一）、步步高的概况步步高于1995年开始创业，2003年12月正式成立步步高商业连锁股份有限公司，总部位于毛主席故乡——湖南湘潭市。
步步高公司及控股子公司立足于中小城市我：，以密集式开店、双业态、跨区域的发展模式，以统一的品牌向客户提供商品零售服务，奠定了湖南省连锁零售龙头企业的地位。
现公司连锁门店已遍及湖南省各地市、并战略性进入江西省部分地市，以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品零售服务。
2008年，中国证监会批准了公司的上市申请，6月19日公司在深交所成功上市。
其主要业务部门步步高商城以步步高实体店为依托，在线销售涵盖生鲜、进口食品、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类商品，以及众多虚拟产品服务项目，包括手机充值、生活费用付款、彩票购买等在线服务等，为客户提供线上线下多重体验空间，截至2014年底，多业态门店共计400余家，为社会提供就业岗位60000多个。
ERP实施案例分析
ERP实施案例分析企业资源计划（ERP）是一种企业管理信息系统，它将各个企业部门、业务流程和信息模块的数据集成在一起，使企业能够更好地管理和控制业务流程，从而提高效率和业务水平。
本文将分析一家企业实施ERP系统的案例，探讨ERP对企业管理的改善带来的影响。
一、企业背景该企业是一家中型制造企业，主要生产家具。
在实施ERP系统之前，生产管理、财务管理和销售管理都使用不同的软件，信息相互独立，不能快速和准确地进行数据处理和统计。
这些问题导致了制造周期长、生产效率低下、物料管理有误、库存量高等问题。
二、ERP实施前的问题1.生产管理不透明生产计划、生产任务、作业指导书等信息分别由不同部门处理，不同的软件之间不能协同工作，导致信息传达缓慢、反应滞后。
2.库存紊乱库存数量不准确，无法及时补充缺货物料，造成了生产中断和缺货问题。
3.采购管理有误采购部门和财务部门使用不同的软件，造成采购需求和采购金额无法实时了解，同样导致了物料短缺问题。
三、ERP实施的方案该企业从多个ERP厂商中选择了一个标准化的ERP解决方案，并于2019年初开始实施。
ERP实施方案主要包括以下三个方面：1.软件开发和部署ERP软件由供应商开发，根据公司的需求定制功能和界面。
软件部署分为两个阶段：在第一个阶段，ERP将在公司的一个部门进行试运行；在第二个阶段，ERP系统将在整个公司推广。
2.培训开发在ERP推广之前，企业员工需要接受培训，熟悉ERP系统功能和数据结构。
并且，在ERP推广后，企业需要进行持续的系统维护和更新，确保系统正常运行。
3.数据迁移为了使ERP系统顺利推广，公司需要将现有系统中的数据迁移到ERP系统中。
数据迁移是ERP实施中最重要的环节之一，不可避免会遇到数据格式不兼容、数据丢失等问题，因此需要专业人员进行技术支持和数据维护。
四、ERP实施后的效果ERP系统实施之后，企业的生产管理、销售管理和财务管理都得到了很大的改善。
ERP案例分析24页word文档
四川外国语大学ERP系统实施成败案例分析国美VS长虹国际商学院班级：2019级财务管理18班姓名：周笑笑学号：202019360900332019/11/17报告目录一.ERP系统简介 (3)<一>概念 (3)<二>来源 (3)<三>主要价值 (5)二．国美ERP成功案例分析 (8)<一>公司简介 (8)<二>实施背景 (9)<三>国美ERP系统构成 (10)<四>ERP系统对国美的效用 (16)<五>成功原因 (17)三．长虹ERP失败案例分析 (20)<一>公司简介 (20)<二>实施背景 (21)<三>ERP实施情况 (22)<四>失败原因 (24)四．总结 (25)一．ERP系统简介<一>.概念ERP系统，即企业资源管理系统(Enterprise Resources Planning)，从管理思想、软件产品、管理系统三个层次来给出它的定义:1.是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc。
提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想；2.是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERF管理思想为灵魂的软件产品；3.是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
<二>来源1957年美国生产与库存控制协会(American Production and Inventory Control Society，简称APICS)的成立与1960年前后Joseph Orlicky等人开发的第一套物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。
ERP案例讨论分析
ERP案例讨论分析案例背景在现代企业管理中，企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是一种集成的管理信息系统，旨在集成和自动化企业的核心业务流程，以提高效率和减少成本。
随着信息技术的发展，ERP系统已成为许多企业实现数字化转型的重要工具之一。
本文将通过一个实际案例，对ERP系统的应用进行讨论和分析。
本案例是一家中型制造业企业引入ERP系统的过程，旨在解决现有业务流程中存在的问题，并提高企业的生产效率。
案例描述该中型制造企业拥有多个生产部门和销售部门，各部门之间的协作紧密。
然而，由于业务流程不够规范和信息传递不畅，企业面临以下问题：1.信息孤岛：各部门之间使用不同的系统和工具进行信息管理，导致信息的交流和共享十分困难，影响到协作效率。
2.生产计划不合理：生产部门根据销售部门的订单进行生产计划，但由于信息传递不及时和准确，生产计划经常出现偏差，导致资源浪费和交货延误。
3.库存管理困难：由于信息不畅通，企业难以掌握各类物料和成品的实时库存情况，无法进行科学的库存管理，导致库存积压和资金占用过高。
4.财务数据不准确：由于财务数据来自多个系统，容易出现数据不一致和错误，对企业的财务分析和决策产生影响。
5.协作效率低下：各部门之间的协作流程繁琐，需要大量的人工干预，导致效率低下。
为了解决以上问题，该企业决定引入ERP系统，以实现业务流程的规范化和信息的集成管理。
ERP系统的应用1. 信息集成与共享通过引入ERP系统，企业可以将各部门的业务流程集成到一个统一的平台上，实现信息的集中管理和共享。
各部门可以通过系统实时查看其他部门的操作情况和业务需求，提高信息传递的效率，避免信息孤岛的问题。
2. 生产计划的优化ERP系统可以根据销售订单和库存情况，自动生成合理的生产计划。
销售部门将销售订单录入系统后，生产部门可以即时查看订单需求，并进行合理的排产安排。
通过信息的实时更新和流程的自动化，生产计划的准确性和及时性得到提升。
【精编范文】浅谈erp案例-精选word文档 (13页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==浅谈erp案例篇一：浅谈ERP运行中存在的问题和解决方法龙源期刊网 .cn浅谈ERP运行中存在的问题和解决方法作者：马庆龙来源：《经济研究导刊》201X年第09期摘要：随着当今社会的不断发展和全球经济贸易程度的不断提高，企业面临更加复杂和多变的经营环境。
特别是生产矿山（企业），ERP的有效运用和实施，是企业应对严峻环境，推动管理变革，实现精细化和现代化管理的的必要措施。
不过ERP目前在生产矿山（企业）中的实施情况存在许多问题，没有充分发挥ERP管理的效果和优势，也使ERP的实施更加困难。
解决ERP在企业运行中的各种问题，可以更加有效地促进企业发展和建设。
关键词：ERP；现状；问题；对策中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（201X）09-0037-02引言随着当今社会的发展和进步，企业在信息化建设方面也开始日益重视并取得了一些发展，对ERP的应用，也几乎成了企业适应发展和提高管理的必然选择，ERP已经在企业里面被广泛和普遍不同程度的使用，可见企业在向成熟阶段不断迈进。
ERP的作用，它是当代经济发展的结晶和产物，能够帮助企业打破传统和陈旧模式的束缚，能对信息资源和市场动态进行有效掌握，能加强和扩大企业之间以及上下游产业链的沟通和联系。
因而，在竞争异常激烈的今天，企业对ERP的实施和运用是大势所趋，成为企业提高自身竞争力和对自身管理变革、流程再造等有效的办法。
作为中国五矿集团公司生产矿山（企业）实施的第一个ERP项目，怎样有效和灵活运用ERP来加强企业生产经营效率？怎样处理和避免ERP管理体系中存在的问题和风险？怎样成为集团公司生产矿山（企业）信息化的标杆和典范？对这些方面作深入研究具有十分重要的作用和意义。
因此，我们有必要对ERP实施作研究探索和经验总结。
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ERP案例讨论分析(doc 13页)案例1：ERP成功案例之宝岛眼镜小企业“穿”上大软件“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。
宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。
经慎重考虑，计算机世界“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。
“宝岛”需要ERP吗？宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。
虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。
“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。
另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。
尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。
”渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。
他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。
2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。
一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。
“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。
另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……”“一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！购买成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。
由此，王智民很自然地想到了五年前，当他从澳大利亚学成回到台湾后，也曾想过要在宝岛眼镜的台湾总公司上SAP 的ERP系统，但那时SAP将主要客户锁定在年营业收入25亿元以上的企业！宝岛眼镜与SAP第一次失之交臂。
后来成为宝岛眼镜咨询方的高维信诚公司的项目工程师回忆说：“当时，SAP最看重的是宝岛眼镜的扩张速度，而ERP在其中将起到关键的作用。
”其实，此时上ERP是不是一个适宜的时机？王智民也拿不定主意，他前前后后考虑了3、4个月的时间：到底是现在有30多家连锁店的时候上，还是等规模扩大了以后再上？经过与公司董事会沟通，王智民的思路也逐渐清晰：店数越少，上线的速度就越快，上线的成本也就越低; 相反地，店数越多，上线的速度就越慢，上线的成本也就越高。
当然，店数少，企业规模小，ERP软件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周边的很多“工具”都可以放在那里，等规模大了，时机成熟了，用的时候只需启动即可。
决定上ERP后，剩下的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题”。
摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的优点是价格便宜，大约需要120万～150万元人民币，仅仅是购买ERP 系统的1/3，由于历史等原因，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法; 另外一条路是购买一个成熟的产品。
王智民的内心显然开始向第二条路倾斜，他说：“表面上看，虽然第一条路节省经费，但自己开发出的系统能用几年呢？能否兼容随后要上的CRM、SCM等系统？新旧之间会不会产生摩擦？”王智民几乎一开始就选择了SAP，“我也了解了一些其他国外品牌的ERP产品，从契合我们公司的实际业务来看，我认为SAP需要修改的部分最少！”谁适应谁？事情进展得很顺利，很快宝岛与SAP就到了“谈婚论嫁”的阶段，但原本双方都忽略的一个问题出现了：由于眼镜业的特殊性，SAP零售版本的前端系统不能完全满足宝岛的需要——王智民希望能专门为宝岛开发一套零售平台系统。
咨询方高维信诚的出现使这件事情有了转机，这家公司能在6家候选咨询公司中脱颖而出，靠的就是手中的“杀手锏”——为宝岛开发一套零售平台系统，与SAP的财务、物料、销售三大模块无缝连接。
据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统解决方案。
双方在2001年9月正式开始了合作，据王智民透露：双方选择的方式是拿厦门总部的5家连锁店做“试验田”，看反映，然后再做调试，从而降低实施风险和投入成本。
调试后的系统将呈现标准化的流程，为其在全国范围内推广降低了难度。
至于一期工程，王智民喊出的口号是：“三个月内上线！”尽管双方都认为已有充分的思想准备，但在企业与方案之间磨合的问题上，还是出现了始料未及的情况。
就在记者到访的前几天，宝岛眼镜对已经上线了近两个月的ERP系统做了一次修改，取消了对产品序列号的管理，代之以ERP系统中原有对产品的管理方式。
“而在这之前，保留对产品进行序列号管理的方式，是宝岛眼镜对我们提出的要求！”宝岛眼镜的咨询方高维信诚公司项目工程师解仁军回忆说：“所谓序列号管理就是指对每一种类下的每一个产品进行编号管理，而现在的产品管理办法为统计产品的种类，每个种类下面则以产品的量来计算。
在系统上线之前，这两种管理方式曾是争论的焦点，宝岛方面坚持认为序列号管理是宝岛眼镜20多年来产品管理的特色，要求保留。
”于是，高维信诚方面保留了序列号的管理，但系统运行两个多月后，宝岛方面主动提出了恢复系统原有的管理办法，理由是：序列号管理效率太低了！最终拍板改回来的是王智民，他说：“序列号管理曾是宝岛眼镜产品管理的特色，SAP系统中有序列号管理的部分，但它更适合周转率低的商品，对眼镜这样周转率高的商品，显然造成了人力以及时间上的浪费，不利于信息的及时反馈。
而如今改回来之后，原本需要10个小时才能完成的工作，现在只需要4个小时就可以完成了！”据介绍，像这样双方磨合的问题，宝岛实施ERP的过程中还遇到了不少。
对此，王智民有自己的看法，他说：“实际上，是企业适应方案，还是方案适应企业，是每一家实施ERP的企业都要遇到的，宝岛之所以每次都‘化险为夷’，主要是两个层面的问题，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。
否则，虽然企业实施ERP的难度减少了，但对于企业拉升管理水平是不利的，另外，今后企业系统的升级也会成问题！”小有小的好处“我想我是疯了，3个月内上线，这是根本不可能的事！”王智民顿了顿说：“这或许就是中小企业的好处吧！”不能否认，在宝岛眼镜这样的私有企业中，老板有着绝对的权威，但他仍然感到了来自内部的阻力。
在整个项目中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。
员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。
一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。
王智民认为此时企业一把手的作用非常关键: 一是一定要坚持下去；同时以身作责，为员工做表率，带头为系统的运行成功而努力; 二是还要有有效的奖惩措施，从而确保系统上线的成功。
“这套项目计划投入500万～600万元，全部完成后将是800万～1000万元，我们是私企，投了这么多钱下去是要看到效益！”王智民斩钉截铁地说。
王智民认为：“大部分中小企业的员工都很年轻，这也是非常有利的因素，以宝岛为例，员工平均年龄只有24岁，接受电脑等新事务的能力比较强，肯学习，大大促进了ERP系统在企业内部的应用。
”但正如任何事物都有两面性一样，中小企业由于自身的特点和业务的局限，对ERP的利用率普遍不是很高，尤其是对SAP这样的大型软件来说，其利用率到底又有多少呢？王智民坦言，宝岛目前仅用到了系统的20％。
花如此高昂的代价仅买来2成的应用，着眼点当然是企业未来的发展，但人们不禁要问：这样的投资是不是最划算？相信未来会给出更加清晰的答案。
技术分析动因在实施ERP系统以前，宝岛眼镜除财务系统是一套通用的软件外，单店的采购、销售、库存都是各部门自行开发的独立系统。
这些数据无法与财务系统集成，只能通过软盘来回倒数据，使总部系统与各地单店系统之间形成了一个个“信息孤岛”，给总部的决策带来了困难。
随着宝岛眼镜在祖国大陆市场的发展，零售连锁店越开越多，这些困难已经严重阻碍了公司的快速扩张，王智民深感“失控”。
“失控”的具体表现是：由于总部及各个零售连锁店使用的零售系统彼此独立，造成了数据冗余，大量占用存储设备，浪费企业资源; 零售系统的信息共享、数据集成较差，总部及各连锁店之间的信息流通以纸张、磁盘作业为主，流通环节多，时效性差，信息在流转过程中被不断地加工处理，造成了数据失真现像，不利于管理决策层对市场做出准确的判断; 零售系统与财务系统的集成性较差，甚至使用另一种财务软件，导致财务人员需要花费大量精力来整理前台连锁店与总部之间的各种应收、应付及总账数据，给财务工作带来不便；由于存在多个数据服务器，数据备份、系统维护、安全防范等方面需要较多的专业人员，造成一定的资源浪费。
ERP系统宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。
后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品物料管理（MM）、销售与分销（SD）、管理会计（CO）、财务会计(FI)、决策分析（BW）五大功能模块。
商品物料管理（MM）商品管理主要包括两部分，采购和库存管理。
采购为计划提供重要的交货情况和市场供应情况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。
通过对供应商合同的管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益。
对供应商和采购部门的绩效评估，可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时在采购和应付账款、收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通信，以保证企业的某一环节所提供的信息能在其他所有相关的环节中反映出来。
通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活动绩效等需求目标。
从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。
库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。
其基本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。
它支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。
此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。
宗旨是实现标准化和规范化商品管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和准确性,降低库存，提高存货的供应水平，合理地评估供应商，并为管理者提供物流及供应链管理的相关信息。