精益生产价值流分析
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有了“当前状态图”，管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭 浪费和持续改善提供目标。“未来状态图”是以精益思想为指导，按照企业的实际情况，为未 来的运作模式指明方向，设计新的精益流程。所谓“未来状态”，也仅仅是基于当前的技术和 认知水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。随着人们技术和认知水平的提高，原 来的目标又变得不理想了，人们又进入了一个更高层次的改善循环。如此往复，正是精益思 想中“与完美竞争，永无止境”的精髓所在
价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流 动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改 善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。
应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程； 意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业内部（又称“四 堵墙以内”）的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供应商出货起到顾客收 货为止的整个价值流的分析和改善。
3. 价值流管理
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在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总 或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的 5%时（实际上大部分工厂离 5%还 差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一， 在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。 其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费 现象进行分析和改善。
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浅谈精益生产中的价值流图分析法
文: 蒋文浩
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1. 概述
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的 投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间 和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期， 从而显著提高企业适应市场万变的能力。
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图一 价值流管理流程
鉴此，在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。这种管理模式彻底打破了大量生产模式下 的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的 系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向最高管 理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分授权和自主权。价值流经理组建由跨部门成员组 成的价值流团队，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一 个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流，此为“当前状态图”。找出需要改善的地方， 再描绘一个“未来状态图”，显示价值流改善的方向和结果。在此基础上，团队决定改善的计 划和行动。整个价值流管理实行全成本核算，价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及 成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。
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图二 价值流图示意图
在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能 轻易掌握。价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。从 顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍 Takt，因为 Takt 决定了生产各个工序的 节拍。生产节拍不能满足 Takt 的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟， 这些都是浪费。延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。然后研究运作流 程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动， 包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记 录对应的时间。接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供 应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。最后，有了上面的 资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（Total Product Cycle Time）以及相应的增 值时间。通常，人们会发现改善之前增值时间只占 Tpct 的很小比例，远不足 5%。
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实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多， 要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2. 增值与非增值活动
增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例 如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增 值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门 的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的 检验，由于变更导致的额外工作 -- 产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批 过程，冗长的会议等。
4 价值流图分析法
对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产 流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流程所 需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类。研究表 明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS (Toyota Production System)。TPS 的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和 JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营 活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的 TPS。美 国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略 – 敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网 络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企 业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现 象归纳为以下的七种：
纠错 过量生产 物料搬运 移动 等待 库存 过程
统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的 5%，必要但非增值活动约为 60%，其 余 35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那 5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品 或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的 认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中， 判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。
价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流 动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改 善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。
应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程； 意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业内部（又称“四 堵墙以内”）的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供应商出货起到顾客收 货为止的整个价值流的分析和改善。
3. 价值流管理
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浅谈精益生产中的价值流图分析法
文: 蒋文浩
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1. 概述
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的 投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间 和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期， 从而显著提高企业适应市场万变的能力。
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鉴此，在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。这种管理模式彻底打破了大量生产模式下 的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的 系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向最高管 理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分授权和自主权。价值流经理组建由跨部门成员组 成的价值流团队，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一 个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流，此为“当前状态图”。找出需要改善的地方， 再描绘一个“未来状态图”，显示价值流改善的方向和结果。在此基础上，团队决定改善的计 划和行动。整个价值流管理实行全成本核算，价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及 成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。
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图二 价值流图示意图
在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能 轻易掌握。价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。从 顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍 Takt，因为 Takt 决定了生产各个工序的 节拍。生产节拍不能满足 Takt 的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟， 这些都是浪费。延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。然后研究运作流 程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动， 包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记 录对应的时间。接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供 应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。最后，有了上面的 资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（Total Product Cycle Time）以及相应的增 值时间。通常，人们会发现改善之前增值时间只占 Tpct 的很小比例，远不足 5%。
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实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多， 要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2. 增值与非增值活动
增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例 如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增 值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门 的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的 检验，由于变更导致的额外工作 -- 产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批 过程，冗长的会议等。
4 价值流图分析法
对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产 流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流程所 需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类。研究表 明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS (Toyota Production System)。TPS 的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和 JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营 活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的 TPS。美 国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略 – 敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网 络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企 业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现 象归纳为以下的七种：
纠错 过量生产 物料搬运 移动 等待 库存 过程
统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的 5%，必要但非增值活动约为 60%，其 余 35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那 5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品 或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的 认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中， 判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。