施工管理中的“二次经营”

施工管理中的“二次经营”浅析
摘要：随着国家对建筑行业立法制度的不断完善，建筑市场中的竞争也变得日趋激烈，激烈的市场竞争使得利润空间越来越小，有时只能保本。

为此，对项目施工过程中的二次经营就显得越来越重要，承包商只有在施工过程中更加有效地进行项目经营与管理，才能获得更高的利润。

同时，企业只有得到了一定的利润，才能继续生存与发展。

关键词：施工管理；二次经营；开源；节流
中图分类号：tu71文献标识码： a 文章编号：
引言
施工企业承建的工程单价一般较低。

企业只有得到了一定的利润，才能继续生存与发展.为此，项目施工过程中的“二次经营”就显得越来越重要，只有在施工过程中更加有效地进行项目经营与管理，才能获得更高的利润。

本文结合自身实际简单谈谈如何依照科学的态度进行施工项目的“二次经营”，以达到预期盈利的目标。

1. “二次经营”管理中“节流”工作的经验和方法
“节流”工作主要体现在工程项目的成本管理中，把工程项目施工全过程的各个环节都纳入到工程成本管理范围之内，对成本形成过程中的有关活动进行指导和监督，做到事前控制，事中严格执行，事后严格审计。

项目施工成本主要包括人工费、材料费、机械使用费、现场管理费等。

1.1人工费管理
人工费大约占工程总造价的10-20%，人工费的高低主要受生产工人工资总额和劳动生产率高低的影响。

若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。

因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率，尽量减少用工，其主要途径如下：
1.1.1实行定员编制，精简机构。

施工项目应精简施工队伍，一人多用，通过培训提高生产劳动效率。

1.1.2积极进行技术革新，改进施工方法，实行机械化、工厂化节约工资开支。

1.1.3逐步实行计件或包干办法，做到奖罚分明，调动员工的积极性，提高劳动效率。

1.2材料费管理
一般工程材料费占工程总造价的50-60%左右，因此材料费便成为生产成本控制的重点，材料费成本的大小主要取决于材料消耗量和材料采购单价的大小，因此，控制材料费成本要从控制材料用量和材料价格两方面进行。

1.2.1材料用量的控制包括：
a. 采购要制定计划，防止盲目购入材料造成积压。

b. 坚持定额消耗量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

降低堆放的仓储损耗。

c. 改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并尽可能利用价格低的代替价格高的材料。

1.2.2材料价格的控制包括：a. 购入价控制。

材料采购应货比三家，择优购料。

b. 运费控制。

合理组织运输，就近购料，降低运输成本。

c. 通过市场行情的调查研究，合理确定进货批量和批次，确保存货的总成本最低。

1.2.3调整设计，争取利润最大化。

通过试桩及邀请有资质的专业检测机构检测,水泥搅拌桩项目,我部成功的把p.o42.5水泥变更为p.c32.5水泥，由此每吨水泥能节约50元，此项可节约成本275万元。

1.3机械使用费管理
机械成本控制必须有一套比较完善的管理制度。

明确制度,工效挂钩。

具体可以分为以下几个方面:
a. 确保施工机械成本费用统计的真实性,即施工进度、施工产值、实际成本归集“三同步”。

积极开展单机、单车经济核算,对于异常消耗费用及时查明原因,确保单机消耗费用的合理性。

b. 提高机械设备完好率、利用率。

根据工程施工情况合理配置机械设备。

严格监控租赁设备的使用情况,做好租赁设备使用时间的多方签认,密切关注油料的使用情况,确保租赁设备的使用率和
油料合理消耗。

c. 提高机械设备操作司机和维修人员的技术水平。

多培养、多培训机械技术工人是保持机械性能的重要途径。

2. “二次经营”管理中“开源”工作的经验和方法
2.1根据中标工程量清单及标后预算的结果，找出利润空间大的
和可能亏损的项目，争取设计院修改设计图纸，以项目更大的利润空间。

合同清单中有土工格栅此项内容，并且利润可观，施工图纸中已取消，通过与业主及设计代表的多次沟通，同意施工中增加此项工作内容，增加土工格栅工程量33.6万平米。

2.2新增没有投标单价细目的工程可以和业主在单价谈判时做足工作，通过合理的标后单价分析提高新增工程细目单价进而提高我方收益，同时最大限度地把变更项目修编到施工图里面，不需要办理更多复杂的变更手续。

下面是我项目通过大量前期准备工作，顺利把变更项目通过修编进入施工图的几个例子。

我项目原设计路基填筑为砂砾，设计数量133万方，项目部进场后砂砾材料价由投标时的30元涨到55元每方，项目直接亏损达3000万以上，针对这种情况，项目部通过实验数据、多方沟通，最终变更为5%石灰土.（5%石灰土批复价59.52元/m3，分包价45元/m3,每方利润14.52元）。

2.4 索赔、费用补偿上报实例
我项目2008年11月底进场，直到2009年5月份红线征地才陆续交付施工，期间造成大量人工、机械误工。

根据合同条款我项目及时向监理工程师发出索赔意向通知。

且每隔7天向监理工程师上报一份索赔延期中期报告，直到索赔事件结束后28天内，向监理工程师提出追加合同价款或延长工期的索赔报告及有关资料，平时收集人员、机械误工的证明材料，并且及时的让现场监理工程师签
字确认、加盖公章，为日后索赔提供了有力的依据，上报费用索赔金额为722.8万元，经过驻地办、总监办两级审核后的费用为634万元。

以上举例只是很小的一部分，希望能给大家抛砖引玉，大凡一个项目中标后，只要用心去经营、去发现，细微之处即可能是扭转项目成败的关键。

3.结论
总之，降低成本、实现利润是“二次经营”的目的。

“二次经营”的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。

参考文献
［1］建设工程项目管理机械工业出版社，2006年杜小玲
［2］施工阶段成本控制探索科技资讯，2006（31）黄东进
作者介绍：曹俊红，女，1980年3月，大学本科，工程师
赵利强，男，1978年11月出生，大学本科，工程师。