商业银行网点转型的生命周期

商业银行网点转型的生命周期
商业银行网点转型是一个过程，像阶梯状不断上升，每一个过程分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

商业银行网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。

网点转型是实现零售业务转型的前奏和基础，是商业银行抓住重大发展机遇的关键。

网点转型势在必行在全球1000家大银行中，保持强劲优势的商业银行大多主要依托零售银行业务来提升公司的收入和利润。

在国内，随着商业银行经营环境的变化，国内同业竞争的加剧，以及外资银行纷纷瞄准高端零售业务这一市场，使得中国银行业必须对现有网点资源实施转型，进行一系列的变革。

据麦肯锡咨询公司对中国银行业的分析，中国银行业利润正在发生重大的变化，随着发展，传统业务利润占比将不断下降，个人信贷业务将成为银行利润主要来源之一,跃升为中国银行业第二大利润来源。

预计经过10年的发展，中间业务的利润将占到银行业利润总和的20%左右。

另外，中小企业的贷款将逐渐成为银行业重要的利润来源。

中小企业贷款利润有可能占到全行业利润总额的10%左右。

银行业许多未来利润增长点,如中间业务、小企业贷款等业务在我国银行业目前占比较低，如果我国商业银行不及时调整发展战略，将会丢失明天的市场。

中国农业银行白银市分行共有40个网点，调查样本总量为全市的32个网点。

农行白银分行网点转型的目标是，大力发展零售业务，逐步向批发与零售业务并重的目标转变；调整批发业务结构，向传统与新型业务并重的目标转变；加快发展中间业务，向收入结构多元化目标转变。

网点转型的生命周期为了更好地抓住网点转型的关键点，更加深入地做好网点转型工作，调查报告提出商业银行网点转型的生命周期理论，将网点转型分为四个阶段。

商业银行网点转型是一个过程，像阶梯状不断上升，每一个过程分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

第一阶段是网点转型导入期，就是网点文明标准服务礼仪、网点服务流程和网点现场管理的导入。

打破旧经营模式，创造转型动力；组织学习，教育培训，学习同业先进的转型成就，学习同行转型的先进经验，做到上下一心，切实认识到网点转型的迫切性；提供支持和人人参与，倾听员工的心声，吸取有益的意见，增加对网点转型的理解、认同和投入；加快网点形象建设优化功能分区，统一网点形象，彰显农行的独特视觉形象和“大行德广，伴您成长”的理念；导入文明标准服务，包括仪容仪表、形体仪态、接待礼仪、表情神态、服务用语等基础服务规范，还有晨会、巡检、八大服务流程等营业现场管理和营业厅现场情景演练。

这个时期服务和销售开始缓慢地增长，由于网点装修改造以及设备投入，利润暂时为负值。

第二阶段为成长期，主要运用聚类分析法，结合量本利分析法，对全市网点进行分类，人、财、物向经营效益好、创造价值高、发展速度快、营销能力强的网点倾斜；网点人员重新配置，使那些懂管理、业务能力强、营销水平高的人员
充实到管理网点的岗位上；建立网点绩效考核机制，“以岗定薪，业绩驱动”，以计划任务为基础，根据业务发展和经营目标依照网点类型下达任务，结合产品营销实行考核；实施“赢在大堂”策略，流程化管理构筑发展平台，人性化服务重视客户体验和感受，多部门配合搭建以大堂为基础的应用平台。

在成长阶段，随着转型工作深入展开，服务营销快速增长，相应利润开始实现逐步增长。

第三阶段网点转型工作进一步深化。

网点转型需要服务文化来强基固本，塑造网点服务文化，用网点制度促进服务文化，关爱员工，培育网点服务文化；引进“神秘人”检查制度；关注风险管理促进网点转型后各项业务可持续发展。

在这一阶段，管理措施进一步改善，作为企业文化的组成部分—网点精神已经形成。

此时，网点服务营销及利润达到最高点，服务及工作达到成熟。

第四阶段为衰退期，由于总体的服务已经不能适应新的外部金融需求的变化，各项转型的措施已经落后甚至阻碍新业务的发展，服务营销及利润开始逐步下滑。

新的利润增长点正在培育中，而老的业务赢利模式越来越差，需要进一步调整人力资源。

这时，开始酝酿第二次转型，提前做好第二次转型的准备工作。

最后一个阶段，即第一次转型结束，可开始第二次转型、第三次转型等，依此类推。

网点转型需注意的问题一是执行力，应注重服务执行到位，从服务的点滴做起，从全心全意为每一位客户服务和办理业务的小事做起。

网点转型的工作应脚踏实地，注重细节，分步实施，循序渐进。

另外，应注重领导执行力，特别是支行行长、网点负责人和大堂经理应该对网点转型工作一以贯之，积跬步以至千里，积小流以成江海。

二是“两条腿走路”，网点转型不但要平衡发展对公业务和个人业务，做大做强中间业务，还要平衡业务发展与风险控制，平衡自身资源、能力和业务发展之间的关系。

国有商业银行网点转型是一个不断变革、创新的过程。

这一过程不是简单的一蹴而就，它是持续不断地，具有长期性、艰巨性和复杂性。

商业银行网点转型需要大力发展零售业务，最终逐步实现向批发与零售业务并重，传统与新型业务并重，加快发展中间业务，实现收入结构多元化的目标。

强力推进
基层营业
网点转型
的调查与
思考
2009年09月14日16:29:45 来源：中国金融界网
营业网点建设关系着农业银行金融产品的营销、企业文化的深刻转变、品牌形象和综合竞争力的全面提升，是今后一段时期内农业银行转型发展的重要工程，也是农业银行参与同业竞争的必然选择。

为了构建“布局合理、形象统一、功能完善、服务高效、遍布城乡”的农业银行网点网络，全力“建设国内一流零售银行”的战略目标，最近，笔者对农行江西省赣州分行网点建设情况进行了专题调研。

一、赣州分行网点建设现状及存在问题
调查显示，近年来，赣州市分行在加强网点建设与管理方面都做了大量基础性工作，总体上看，全行网点建设与管理工作已经取得了阶段性成果，有力地助推了全行业务快速发展。

截至2009年6月，赣州分行人民币各项贷款净增37.25亿元，同比多增32.79亿元，贷款增量超过前10年的总和，贷款总额达84.52亿元；各项存款净增43.80亿元，同比多增28.68亿元，存款总额突破200亿，达206.86亿元；中间业务收入5802万元，同比多增1666万元，增长40.28%，完成上半年计划的102.9%。

实现拨备前利润1.68亿元，同比增盈6197万元，完成上半年计划的107.79%。

总之，网点建设为全面推进零售业务转型、提升网点综合竟争能力奠定了良好的基础。

但是，我们同时应该看到，赣州市分行网点建设与管理工作，尤其是网点形象建设与当地同业比、与形势发展要求比仍然存在以下亟待解决的突出问题：
1、网点人员问题突出。

一是基层网点人员紧缺。

截止2009年6月，全行现有在岗员工1839名，其中：长期合同工1118人，储蓄合同工360人，劳务派遣工361人。

全行营业网点员工1031 名，占全行员工总数的56 %，营业网点平均人数7.36 人，最多的19人，最少6人。

全行还有许多综合网点没有达到柜员配置的最低要求。

全行有近70 %的营业网点未配专职大堂经理、专职客户经理、专职产品经理，有近70 %的营业网点未配低柜业务。

一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚设。

实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。

二是员工年龄平均偏大。

截止2009年6月底，赣州分行现有1839 名在岗人员，其中女员工718 人。

全行平均年龄32 周岁，其中营业机构平均年龄34 周岁。

而中行、工行等金
融机构营业网点员工年龄平均不到30岁。

调查还显示，赣州分行35岁以上的员工占64.7％。

全行还有16个50岁以上的员工在网点担任柜员。

加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。

三是员工文化素质低。

据调查，截止2009年6月，赣州市分行现有在岗员工1839名，，有大学本科以上学历的357人，大学专科学历有890人，高中（中专）学历497人，初中及以下学历95人。

有中共党员642人。

有高级技术职称的2人，有中级技术职称的225人，有初级技术职称的1612人。

从整体上看，员工队伍的素质和能力结构参差不齐的现象也较明显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题比较突出。

同时，专业人员缺乏，特别是理财师严重不足，素质高的客户经理比较缺乏，影响了财富中心、精品网点的人员配备。

此外，从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。

2、营业网点问题突出。

截止2009年6月，赣州市分行现有20个县级支行，有118个营业机构，其中农村乡镇营业机构44 个。

全行现有精品网点17个，基础网点16个，离行式自助银行3个，理财中心1个。

据调查，营业网点存在以下突出问题：一是网点营业面积小。

全行网点营业面积在200平方以下的有99 个营业网点，300平方以下的有6个营业网点，400平方以下的有2 个营业网点，没有500平方以上的营业网点，从此可知，我行目前不论县域城区网点还是县域乡镇网点营业面积普遍较小，致使有许多网点没有对等候区、现金区、非现金区、自助银行区、个人理财区、贵宾区等功能分区，更加无法实施分层服务。

据调查，全市有80％的营业网点未能实施功能分区。

二是网点分布不合理。

网点在传统中心地段分布过于密集，在经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增长区域，网点数量与同业相比存在明显差距，特别是在市区主干道、商业街、高档社区等地段很少有我行网点。

三是农村网点数量少。

前些年，上级行要求支行撤销低产低效营业网点，致使农村网点数量越来越少。

据调查，龙南支行营业网点由2000年未的19个减少到2009年6月的4个，共减少15个。

赣州市分行20个县级支行中，有9个县支行只有1—3个农村网点，5个县支行只有4—5个农村网点，2个县支行只有6个以上农村网点，6个县支行没有农村网点。

四是网点服务功能单一。

随着市场营销层次和信贷审批层次的不断
提升,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有成长为全行最基础的营销中心和利润中心。

能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。

调研发现,当前大部分基层网点都把主要精力放在了组织存款上。

调研的8 个支行的近50 个基层网点,有30 %以上的网点基本没有对公客户,近42 %的网点基本没有资产业务，一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。

70%以上的基层网点客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。

同时,通过调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面认识还不充分。

五是网点服务机具少。

赣州市分行所辖支行网点普遍缺少存取款一体机（CDS）、9559专用电话、叫号机、产品展示架、客户叫号集中显示屏（或在多媒体播放系统上显示）、大堂式自助取款机、自助终端、网银终端、壁挂式自助通、公告公示牌、温馨提示牌，柜员用扎把机、客户用复点机、密码键盘、产品展示柜、工艺品、现金循环机、大堂式自助存取款机、自助查询打印设备等，因而对业务无法有效分流和对客户提供优质、高效的服务，导致网点整体对外形象欠佳。

与此同时，部分配备的设施产品质量差、售后服务差，如腾达公司配备的叫号机，几年来，经常修修停停，基本上未正常使用，长期停摆，且售后服务非常差。

此外，部分网点未改造装修。

如章贡区支行12个网点中就有7个网点未改造装修，且网点场所小、年久失修、功能单一、设施落后的问题比较突出，严重影响了网点“硬转”工作。

3、员工着装不统一。

对网点员工的着装规范要求和监督不严格，致使部分营业网点出现工作人员上岗不穿行服、工装混穿、不系领带丝巾、不挂牌（工号牌、大堂经理工作牌）上岗、服装不整洁、仪容不整、使用浓烈香水等不良现象。

实际上网点员工着装的不统一、不规范也会使客户对农行的印象大打折扣。

如果连服装都穿戴不整齐，还何谈其战斗力和凝聚力呢？所以说，统一网点员工行服的问题看似小事，但对提升网点品牌形象、塑造网点精神、强化队伍纪律来说却是大事。

4、自助银行设备少。

截止2009年6月底，赣州分行现有自助银行设备139台，其中：（1）离行式自助设备13台；（2）城区有自助银行设备91台，农村有自助银行设备48台。

全行有存取款功能的自助银行设备2台。

从此表明，农行有存取款功能的自助设备和在农村布放的自助银行设备少，且自助设备质量较差。

5、内部环境不规范。

表现在：一是很多网点存在现金柜台和员工办公占用面积过大，功能分区和空间利用不合理，内部光线昏暗等问题，其核心是没有体现以客户为中心的经营理念；二是部分网点不通风、不透气，存在设计不科学、不合理、不先进、缺乏人性化的情况。

如龙南支行第三分理处营业室不通风、空气差，员工经常生病。

三是营业室引导台、大堂经理桌、客户等候座椅、填单台、垃圾桶、宣传指示牌等物品不仅各式各样，而且摆放张贴随意，造成整个网点环境凌乱不堪，有的网点走进去感觉不像银行，倒像是个杂货铺；四是营业室内地面有尘土、烟头、果皮、纸屑，墙面有蚊蝇、蛛网，柜台、门窗、柜台玻璃、墙壁不清洁，绿色植物不清洁卫生；五是营业许可证照未按规定悬挂的；六是电子显示屏或液晶电视未开启，或营业终了未及时关闭；是七业务宣传资料、服务监督牌、意见簿、防撞条等不齐全或损坏；八是办公桌面有书刊、报纸和废弃物及有与办理业务无关的杂物及私人物品。

是室外墙壁有小广告，门口车辆停放混乱，达不到畅通无阻；九是营业室门前经常悬挂过时的、破旧的条幅横幅。

十是营业室内客户休息区没有充足的饮用水、纸杯和报纸或杂志，更没有卫生间等便民设施。

6、员工营销意识差。

表现在：一是大堂和柜面人员未主动向用户介绍推荐业务、派发相应的业务宣传单张，突出介绍业务的卖点(优点、特点、优惠)；二是大堂和柜面人员接待客户不热情，未主动询问和了解客户需求和开展针对性的营销，柜员的微笑服务需加强；三是未关注客户业务种类的变化，不能具备识别中、高端客户的能力；四是网点主任未将更多的精力用于营业大厅的营销服务管理中；此外，许多员工推销金融产品目的是完成个人营销任务，不是为了业务发展和“满足客户需求”而推销金融产品；五是柜员的主动营销需加强。

由于受网点“硬转”和客户结构的影响，网点普遍存在排长队等候的问题，柜员长时间疲于应付，柜员没有一定的时间搞好主动营销，既影响柜员的收入，也影响
柜员的工作热情，不利于网点转型工作。

7、员工服务意识差。

表现在：一是少数员工未使用基本礼貌用语和服务用语，对客户使用藐视语、烦躁语、斗气语等服务禁语。

二少数员工是单手接递单且出现扔、抛、甩动作的。

三是接待客户用语生硬，态度冷漠。

四是服务礼仪不规范，站立时双手叉腰、双臂抱于胸前、手插口袋、身体东倒西歪或身体依靠其他物体；就坐时腿脚不停晃动、双手叉腰或交叉胸前。

五是少数员工办理业务未能做到面带微笑，和蔼谦恭，态度亲切。

8、运营体系明显差。

长期以来，农行一直沿袭“网点全功能，柜员全流程”的传统作业模式，业务操作流程仍是直接模拟手工时代的整链条作业方式，每笔业务的全过程均由一个柜员完成，风险控制主要采取“面对面”、“人盯人”的横向岗位制约方式。

在金融竞争日益市场化，金融产品日益复杂化、组合化，客户需求日益个性化的发展趋势下，这种模式已受到了严峻挑战：一是柜员压力大，既要做好大量柜面服务，还要承担繁重的后台操作。

柜员压力大表现在：风险控制的管理压力；业务经营指标的考核压力；客户投诉的精神压力；业务差错罚款通报的压力。

二是网点转型难，凡是操作性的工作都给交网点办理，网点疲于应付，很难有精力向服务营销转型。

三是业务处理效率低，客户办业务等待时间长，满意度低。

四是风险防控难度大，传统作业模式下，一个柜员就一个风险点，岗位制约一旦失效，往往形成风险隐患。

在现有运营模式下，仅仅通过对一些制度、流程的修修补补，这些问题是难以根本改善的。

此外，会计主管压力大。

调查发现，目前会计主管除了履历工作职能外，普遍承担了安全保卫、电视监控管理与录象回放、传票装订与管理和反洗钱等许多工作，同时还承担了很多与会计内控无关的其他职责，致使会计主管难以专心从事会计检查和监督工作。

9、门牌标识不规范。

2009年1月15日，农行正式完成工商变更登记手续，由国有独资商业银行整体改制为股份有限公司，并更名为“中国农业银行股份有限公司”。

半年多时间过去了，目前营业网点对外挂牌仍为“中国农业银行”。

门牌标识的不统一、不规范已经严重损害了农行的企业形象，务必引起高度重视。

10、客户结构不合理。

据笔者在龙南支行的调查发现，该行2009年8月底储蓄存款余额43054万元，共有星级客户4178户。

其中：五星级优质个人客户30户, 四星级优质个人客户78户，三星级优质个人客户286户，二星级优质个人客户265户，一星级优质个人客户3519户。

从此表明，该行客户结构不合理，星级客户少、低效客户多,不仅占用农行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。

11、流程和转授权需改进。

表现在：一是部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长、客户意见大。

如无折无卡存款在1
万元以上的业务，上级行规定要在ABIS系统进行客户身份联网核查交易后方可办理相关业务，并要求客户留存身份证复印件，这不仅客户对此意见大、不理解，而且增添了柜员的业务量。

又如主管授权后的业务，记帐凭证上已打印出主管姓名，表明此笔业务已经主管审核，但上级行规定主管还要在传票上签字审批，实在麻烦。

再如开立电子银行业务的客户已在本行开立了个人结算帐户，并在开户时进行了联网核查，还需做联网核查（0310）交易，手续过于繁琐。

二是授权业务偏多,占用会计主管时间多。

据调查，龙南支行营业部平均每天业务量900笔以上,授权业务在180笔以上,等待时间过长,引起了部分客户的不满。

如预警信息监控系统每日核销量过大，而且还要主管在传票上签字，占用主管大量工作时间。

又如同城清算不在ABIS系统，每日下午资金经市分行清算后，柜员打印出同城清算凭证，而后又要经过ABIS系统进行逐笔入帐，手续繁琐，客户较大意见，等等，以上问题亟需改进。

12、员工收入低差距大。

如龙南支行2009年上半年人均创利10 多万元，全行61名员工（不含行领导）月平均收入应发4163.56 元，其中（1）支行机关前台9人月平均收入5168 元，后台11人4536元，前后台收入相差632元；（2）营业网点前台26人月平均收入3394元，后台15人4342元，前后台收入相差948元；（3）机关前台与网点前台人员收入相差1774元；机关后台与网点后台人员收入相差194元。

上半年前台计价收入最高的为30026元，最低的为临柜柜员2710元，产品计价收入最低的与最高的相差11倍。

临柜的一线员工中业务量计价收入部份，最高的为1165元，最低的为34元，最低收入与最高收入
相差34倍。

此外，目前大部分基层网点功能单一，只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能，并没有成长为全行最基础的营销中心和利润中心。

个人理财中心、财富管理中心建设缓慢，无法为高端客户提供优质、高效的服务。

网点形象建设中存在的上述种种问题，不仅严重地影响了农行的整体形象，而且限制了网点营销功能的提升，成为制约零售业务转型的重要瓶颈。

如2009年6月末，宁都农行城区5个网点个人存款净增额在四行（工农中建）份额中为24%，个人存款净增额、点均净增额分别列四大行第3位、第4位，说明农行精品网点较少，城区网点竞争力非常薄弱。

因此，农行加快网点转型，尽快改变相对落后的网点管理现状已刻不容缓。

二．新形势下强力推进网点转型的思路
网点转型是农行向国际一流商业银行转变的一项重要战略措施，也是赣州分行许多营业网点目前正在面临或者即将承担的一项重要历史
使命。

网点转型到底转什么？农总行项俊波行长在2008年年中会议讲话中提出，网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。

强力推进赣州分行网点转型，笔者认为：
1、加强领导。

网点建设与转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。

为此，各级行党委要高度重视网点转型工作,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

首先，成立网点管理委员会。

网点管理委员会由市分行行长任主任，分管副行长任副主任，有关部室负责人为成员，网点管理委员会下设网点管理办公室，作为专职工作机构，并配备网点管理专职人员。

各支行也要成立网点管理。