松下幸之助案例
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1981年 松下86岁时，接受日本政府颁 发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本 最高的奖章。
不 幸 的 童 年
• 1894年 出生于日本和歌山县 ，四岁家庭 变故 • 小学四年级 9岁辍学 大阪 火盆店学徒 • 次年 脚踏车学徒（11-15岁）上夜校 • 1910年15岁 进入大阪电灯公司当内线见 习生 16岁升正式工 22岁升检查员 • 1915年 与井植小姐结婚 • 1917，再次辞职
艰 苦 创 业 历 程
• 1918 创建松下电器制作所；生产改良 附属插头，发明“双灯用插座”“脚 踏车灯”。 • 1925年 首次成为日本最高收入者，年 底以第二高票当选区会议员。 • 1933年创立事业部制。1935年 将公 司改组为松下电器产业株式会社（股 份有限制）
国 内
• 50年代 天皇夫妇授予松下“戴明奖”。 • 1961年 松下获得“日本广告奖” • 1965年 松下70岁时，接受日本政府颁发的“二等旭日重光 勋章”，奖励松下在日本重建中所作的贡献。 • 1965年 2月23日出版的《时代》杂志选为封面人物，内文 同时以五页的篇幅介绍他的个人经历、经营理念以及松下 电器的发展史。 • 1965年 6月，松下以70岁高龄获得日本著名学府早稻田大 学的名誉法学博士学位。 • 1970年 4月，大阪举办了万国博览会，松下电器在其中专 设“松下馆”，展出公司的优秀产品。松下受到日本政府 的“一等瑞宝奖章”
“血汗工厂”--富士康
• 拒绝和员工签合同 采用人才外包制 • 克扣员工工资 员工一半收入靠加班 • 公司内部规定不近人情（如：不能3人以上 并排走路等等） • 变相冷酷裁员 • 富士康员工早餐全部用生蛆鸡蛋制作
对中国企业的启示
• 学习松下幸之助用“精神灯塔”来指引员 工的方向，增进企业的凝聚力。 • 重视企业文化建设，在增进员工的自主性 和增进员工对公司的认同感 。 • 善待部下，努力使员工幸福 • 重视人才培养 • 鼓励员工提出合理化意见
获得荣誉 国 外
• 1958年6月由荷兰政府颁发的“奥伦治领导者 声望” 奖章 • 1976年，美国庆祝建国200周年，松下夫妇应 邀参加洛杉矶的日裔游行祭典。这是松下第二 次访问洛杉矶。第一次访问时，该市市长把松 下到达洛杉矶的那一天定为 “松下幸之助日”。 这一次，市长普瑞迪又向他赠送了“促进美日 友好与参加游行祭典感谢状”。 • 1979年，松下在马来西亚受到政府的表彰，并 赠以荣誉勋章。
（四）文化活动法。
以企业文化为主体，经常举办各种 文化活动，从感情上强化员工对企业文化 的觉悟和认识，也是培育企业文化的有效 途径之一。
• 每天上午8时，松下公司所有的员工同时诵 读松下七条精神，一起唱公司的歌曲，其 用意在于让全体员工时刻牢记公司的目标 和使命，时时鞭策自己；公司规定所有员 工，每人每隔一个月至少要在他所属的团 体中，进行十分钟的演讲，说明公司的精 神和公司与社会的关系；每年正月，公司 都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式
对 象 型 公 雇共 员关 关系
-பைடு நூலகம்-
系
处理雇员关系的艺术
• （一）加强双向沟通，实现信息共享 • （二）建树企业文化，增强组织内聚力 • （三）创造“家庭气氛”，协调与非正式组 织的关系
雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。 定期对员工公开企业的财务状况，总结各 人的贡献情况，定期向员工说明企业的规 划目标，经营当局和工会组织保持有效地 沟通和协商等等
的刺激，显然不能如愿。 • 2.企业明确使命、愿景、战略、战术、 权利与义务等，并且公开告诉员工
6.保持快乐的心情
• 背景：快乐的心情是提高
工作效率的催化剂
• 分析：1.企业业招聘员工时
，就应当将工作岗位的详细信 息明确告知应聘者 2.合理有效的培训和 指导。
松下幸之助的用人之道
人才常兴 松下长青
三、松下企业文化的培育
• 企业文化中在建设，企育业文化重在培育。 企业文化一旦确立后，应立即采取各种措 施，通过各种途径，予以贯彻，使之变成 全体员工的实际精神风貌，造就一支积极 进取、团结奋斗的员工队伍，这是培育企 业文化最重要的工作。松下公司培育企业 文化有多种方法，现归纳如下。
（一）领导垂范法。
• • • • • • 保明高分充提 持确薪层分升 快共资负授整 乐同，责权体 的理高效 实 心念效率 力 情 率高
1.提升整体实力
• 案例：顶峰公司创始人麦克唐纳的猝逝。竞争对 手说：“随着时间的流逝，顶峰公司会越来越怀 念麦克唐纳。” • 分析：1.能人负荷过重，其他人失去机会。 • 2.依赖能人易导致独断专行。 • 3.不利于公司稳定，一旦离去，可能出现 人才真空。 • 行动指南：打造学习型组织。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 下公司的最大产品是 人。好的企业，应该 在出产品前先出人才 ，在制造产品前先培 养人才，“造人”先 于“造物”。 • 松下注重维系人心， 采取精神与物质结合 的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处 ，实施的效果非常好 ，极大地发挥了广大 员工的潜能。
自来水哲学 ——松下幸之助创业的开端
•
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业 使命的比喻。从本质来看，“自来水哲学”， 就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人 享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品 。 • 松下幸之助认为，企业的责任是：把大众需要 的东西，变得像自来水一样便宜。由此，奠定 了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格 必须低廉，服务必须周到。
• 光明正大之精神 • 奋发向上之精神 • 礼貌谦让之精神
• • • • • • • • • • • •
在前辈描绘未来 美丽的梦想里飞翔 今天我们要奋飞 张开翅膀 我们坚信凭借 先进的科学创造幸福 未来终将会实现 我们新的梦想 每个人点点的希望之光 聚集在一起 闪烁灿烂的光芒 Let’s get to together at Panasonic • 携手世界去开创 • 卓越技术的更辉煌
（三）制度向导法
• 制度导向法即订立反映企业文化、促进企 业文化生长的各种规章制度，以此规范员 工的行为，导入企业文化的要求。松下公 司历来重视用奖励、提拔重用等手段激励 培育松下精神。松下幸之助喜欢领着客人 参观工厂，随意指着一位员工说：“这是 我最好的主管之一。”他认为这样会形成 一种好的气氛和工作创新环境。
松下企业文化
主要内容
一、松下的发展背景 二、松下企业文化的内涵 三、松下企业文化的作用 三、松下企业文化的培育
一、企业文化的内涵
松下 企业 文化
松下七精神： 1、产业报国精神。 2、感恩报德精神。 3、光明正大精神。 4、礼节谦让精神。 5、亲和一致精神。 6、奋斗向上精神。 7、顺应形势精神。
二、松下企业文化的作用
• （一）导向作用 • （二）凝聚与激励作用。 • （三）教育与约束作用。 • （四）塑造企业形象作用
小故事链接
• 1946年，日本战败后，松下公司面临极大的困难 经。为了度过难关，松下幸之助要求全体员工振 作精神，不迟到、不请假。然而不久由于司机疏 忽大意未能及时接他，使他迟到了10分钟。针对 这件事，他以违背松下精神为由给司机减薪处分， 再对司机有直接和间接关系的8个职位以监督管理 不力为由予以处分，最后松下幸之助本人还以自 己应对此事负最终责任为由，退还了自己当月的 全部工资。因迟到10分钟就处理这么多人，此事 使公司上下为之震动，深感松下精神的阵地，从 此再也没人敢以身“试法”了。
培养人才的方法
一、委任：只告诉政策，丌告诉方法 ①：给不方针和指示，让其自由自在的开展工作 ② ：在其有了经验之后，连方针指示都省了，只是以 心传心的委任 二、集合众人智慧：丌只是一一收集，加以综合，而是同时 要有具体的组织营运方法，即“超级营运”（或称“跳跃 的营运”）
• 1943年4月受军方邀请设立松下造 船株式会社、航空机株式会社。 • 1946年 松下电器被盟军总部指定 为财阀，一切和松下电器与子公司 有关的资产，全都被冻结了1947年 复职为社长。 • 1957年 开始在全日本设立销售店 ， 之后向世界市场进军
• 直到1988年的63年中，有10年他的收 入均为日本第一位，有6年居第二位， 1989年他逝世时，留下了15亿多美元 的遗产。 • 1968年开始，幸之助置身于捐赠、慈 善等公益活动，这几乎花费了他的所 有时间和大部分财力
• • • • •
松下生平 松下电器发展史及企业文化 松下幸之助的经营之道 松下的组织效率 松下幸之助的用人之道
松下幸之助
• 日本著名跨国公司 “松下电器”的创 始人，被人称为 “经营之神”—— “事业部”、“终身 雇佣制”、“年功 序列”等日本企业 的管理制度都由他 首创。
（1894年11月26日 - 1989年4月27日）
• “当员工100人时，我必须站在员工最前面， 身先士卒，发号施令； • 当员工增至1000人时，我必须。。。 • 当员工达到1万人时，我只有。。。 • 如果员工增到5万到10万时，除了。。。 •
（二）教育培训法。
自1937年确定松下精神七条内容以来， 松下幸之助便相应地确定了一套对员工进 行松下精神教育培训的有效方式。 1、“入社”教育 2、对管理人员的教育指导 3、系统教育。 4、自我教育。
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击 。经营过程中需要建立的堤坝主要有： • ＞设备堤坝 ＞库存堤坝 • ＞资金堤坝 ＞产品堤坝 • ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这 种公开和透明，建立在对员工信任的基础 之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清 澈可见，不加掩饰。
• 启示：日本战国时代，织田信长派丰臣秀吉负
责补修青州城的城墙。（600英尺，分成10段， 每段60英尺，又将全部工人分成10组，每组一个 工头带领，3天就完成了。）
• 分析：1.事业部制，各负盈亏。
• 2.权力责任适度交由部属分担。
4.高工资，高效率
• 背景:创业初期经济不景气依旧不曾减薪，裁员 • 分析：1.有实力者兴起，无实力者没落。
• 2.员工有了安定生活的保障，才能发挥 十二分的努力，勤勉工作。
5.明确共同理念
• 背景:2009年，某市就业指导中心针对5万名大
学生作了一次关于“左右你择业的因素”的网上 调查，结果显示，“光明的发展前景”、“适合 的岗位”、“适宜的工作环境”名列前三,高薪 紧随其后。
• 分析：1.要实现团队的高效率，仅仅依靠高薪
• 总结：松下企业文化作为使设备、技术和 制度运转起来的活的因素，在松下公司的 成长中形成，并不断得到培育强化，它是 一种内在的力量，是松下公司成功的重要 因素，它具有强大的向导力、凝聚力、感 召力和影响力，是松下的企业之魂。
松下经营之道
幸之助的经营理念
• 松下幸之助在长期的企业经营中 ，形成了自己独特的经营理念。 概括起来，以“自来水哲学”、 “堤坝式经营”和“玻璃式经营 ”最为重要。 • 尤其是“自来水哲学”，被幸之 助看作经营的根本理念，并以此 作为他的自传书名。
——松下的人力资源管理
松下电器是培育人才的公司， 并且兼做电器产品 造物先亍造人
Page 54
经营理念
波音公司：成为航空技术创新的先驱者 迪士尼：带给千百万人快乐
通用电气：利用科技和创新改善人类生活品质
松下电器：制造像自来水一样重要而廉价的产品， 增进人类福祉
Page 55
• 在内部公共关系活动中，制定了“松下精 神” • 每天早晨，员工在工作前集体背诵松下精 神、唱松下社歌《梦想未来》。 • 每个月要在所属群体进行一次至少10分钟 的公开演讲，阐述公司精神价值观，领会 公司整体组织意识
松下精神
• • • • 产业报国之精神 团结一致之精神 改革发展之精神 服务奉献之精神
2.充分授权
• 背景：组织扩大，员工增多，内部结构越
趋复杂，问题繁多。经营者精力有限，而 且容易贻误时机，漏失最佳的解决方法。
• 分析：1.充分授权并不代表放任。
•
•
2.管控并不是事事关心（这就等于没有
授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
3.授权人，不懈努力，有问题及时
商讨。
3.分层负责效率高
不 幸 的 童 年
• 1894年 出生于日本和歌山县 ，四岁家庭 变故 • 小学四年级 9岁辍学 大阪 火盆店学徒 • 次年 脚踏车学徒（11-15岁）上夜校 • 1910年15岁 进入大阪电灯公司当内线见 习生 16岁升正式工 22岁升检查员 • 1915年 与井植小姐结婚 • 1917，再次辞职
艰 苦 创 业 历 程
• 1918 创建松下电器制作所；生产改良 附属插头，发明“双灯用插座”“脚 踏车灯”。 • 1925年 首次成为日本最高收入者，年 底以第二高票当选区会议员。 • 1933年创立事业部制。1935年 将公 司改组为松下电器产业株式会社（股 份有限制）
国 内
• 50年代 天皇夫妇授予松下“戴明奖”。 • 1961年 松下获得“日本广告奖” • 1965年 松下70岁时，接受日本政府颁发的“二等旭日重光 勋章”，奖励松下在日本重建中所作的贡献。 • 1965年 2月23日出版的《时代》杂志选为封面人物，内文 同时以五页的篇幅介绍他的个人经历、经营理念以及松下 电器的发展史。 • 1965年 6月，松下以70岁高龄获得日本著名学府早稻田大 学的名誉法学博士学位。 • 1970年 4月，大阪举办了万国博览会，松下电器在其中专 设“松下馆”，展出公司的优秀产品。松下受到日本政府 的“一等瑞宝奖章”
“血汗工厂”--富士康
• 拒绝和员工签合同 采用人才外包制 • 克扣员工工资 员工一半收入靠加班 • 公司内部规定不近人情（如：不能3人以上 并排走路等等） • 变相冷酷裁员 • 富士康员工早餐全部用生蛆鸡蛋制作
对中国企业的启示
• 学习松下幸之助用“精神灯塔”来指引员 工的方向，增进企业的凝聚力。 • 重视企业文化建设，在增进员工的自主性 和增进员工对公司的认同感 。 • 善待部下，努力使员工幸福 • 重视人才培养 • 鼓励员工提出合理化意见
获得荣誉 国 外
• 1958年6月由荷兰政府颁发的“奥伦治领导者 声望” 奖章 • 1976年，美国庆祝建国200周年，松下夫妇应 邀参加洛杉矶的日裔游行祭典。这是松下第二 次访问洛杉矶。第一次访问时，该市市长把松 下到达洛杉矶的那一天定为 “松下幸之助日”。 这一次，市长普瑞迪又向他赠送了“促进美日 友好与参加游行祭典感谢状”。 • 1979年，松下在马来西亚受到政府的表彰，并 赠以荣誉勋章。
（四）文化活动法。
以企业文化为主体，经常举办各种 文化活动，从感情上强化员工对企业文化 的觉悟和认识，也是培育企业文化的有效 途径之一。
• 每天上午8时，松下公司所有的员工同时诵 读松下七条精神，一起唱公司的歌曲，其 用意在于让全体员工时刻牢记公司的目标 和使命，时时鞭策自己；公司规定所有员 工，每人每隔一个月至少要在他所属的团 体中，进行十分钟的演讲，说明公司的精 神和公司与社会的关系；每年正月，公司 都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式
对 象 型 公 雇共 员关 关系
-பைடு நூலகம்-
系
处理雇员关系的艺术
• （一）加强双向沟通，实现信息共享 • （二）建树企业文化，增强组织内聚力 • （三）创造“家庭气氛”，协调与非正式组 织的关系
雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。 定期对员工公开企业的财务状况，总结各 人的贡献情况，定期向员工说明企业的规 划目标，经营当局和工会组织保持有效地 沟通和协商等等
的刺激，显然不能如愿。 • 2.企业明确使命、愿景、战略、战术、 权利与义务等，并且公开告诉员工
6.保持快乐的心情
• 背景：快乐的心情是提高
工作效率的催化剂
• 分析：1.企业业招聘员工时
，就应当将工作岗位的详细信 息明确告知应聘者 2.合理有效的培训和 指导。
松下幸之助的用人之道
人才常兴 松下长青
三、松下企业文化的培育
• 企业文化中在建设，企育业文化重在培育。 企业文化一旦确立后，应立即采取各种措 施，通过各种途径，予以贯彻，使之变成 全体员工的实际精神风貌，造就一支积极 进取、团结奋斗的员工队伍，这是培育企 业文化最重要的工作。松下公司培育企业 文化有多种方法，现归纳如下。
（一）领导垂范法。
• • • • • • 保明高分充提 持确薪层分升 快共资负授整 乐同，责权体 的理高效 实 心念效率 力 情 率高
1.提升整体实力
• 案例：顶峰公司创始人麦克唐纳的猝逝。竞争对 手说：“随着时间的流逝，顶峰公司会越来越怀 念麦克唐纳。” • 分析：1.能人负荷过重，其他人失去机会。 • 2.依赖能人易导致独断专行。 • 3.不利于公司稳定，一旦离去，可能出现 人才真空。 • 行动指南：打造学习型组织。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 下公司的最大产品是 人。好的企业，应该 在出产品前先出人才 ，在制造产品前先培 养人才，“造人”先 于“造物”。 • 松下注重维系人心， 采取精神与物质结合 的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处 ，实施的效果非常好 ，极大地发挥了广大 员工的潜能。
自来水哲学 ——松下幸之助创业的开端
•
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业 使命的比喻。从本质来看，“自来水哲学”， 就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人 享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品 。 • 松下幸之助认为，企业的责任是：把大众需要 的东西，变得像自来水一样便宜。由此，奠定 了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格 必须低廉，服务必须周到。
• 光明正大之精神 • 奋发向上之精神 • 礼貌谦让之精神
• • • • • • • • • • • •
在前辈描绘未来 美丽的梦想里飞翔 今天我们要奋飞 张开翅膀 我们坚信凭借 先进的科学创造幸福 未来终将会实现 我们新的梦想 每个人点点的希望之光 聚集在一起 闪烁灿烂的光芒 Let’s get to together at Panasonic • 携手世界去开创 • 卓越技术的更辉煌
（三）制度向导法
• 制度导向法即订立反映企业文化、促进企 业文化生长的各种规章制度，以此规范员 工的行为，导入企业文化的要求。松下公 司历来重视用奖励、提拔重用等手段激励 培育松下精神。松下幸之助喜欢领着客人 参观工厂，随意指着一位员工说：“这是 我最好的主管之一。”他认为这样会形成 一种好的气氛和工作创新环境。
松下企业文化
主要内容
一、松下的发展背景 二、松下企业文化的内涵 三、松下企业文化的作用 三、松下企业文化的培育
一、企业文化的内涵
松下 企业 文化
松下七精神： 1、产业报国精神。 2、感恩报德精神。 3、光明正大精神。 4、礼节谦让精神。 5、亲和一致精神。 6、奋斗向上精神。 7、顺应形势精神。
二、松下企业文化的作用
• （一）导向作用 • （二）凝聚与激励作用。 • （三）教育与约束作用。 • （四）塑造企业形象作用
小故事链接
• 1946年，日本战败后，松下公司面临极大的困难 经。为了度过难关，松下幸之助要求全体员工振 作精神，不迟到、不请假。然而不久由于司机疏 忽大意未能及时接他，使他迟到了10分钟。针对 这件事，他以违背松下精神为由给司机减薪处分， 再对司机有直接和间接关系的8个职位以监督管理 不力为由予以处分，最后松下幸之助本人还以自 己应对此事负最终责任为由，退还了自己当月的 全部工资。因迟到10分钟就处理这么多人，此事 使公司上下为之震动，深感松下精神的阵地，从 此再也没人敢以身“试法”了。
培养人才的方法
一、委任：只告诉政策，丌告诉方法 ①：给不方针和指示，让其自由自在的开展工作 ② ：在其有了经验之后，连方针指示都省了，只是以 心传心的委任 二、集合众人智慧：丌只是一一收集，加以综合，而是同时 要有具体的组织营运方法，即“超级营运”（或称“跳跃 的营运”）
• 1943年4月受军方邀请设立松下造 船株式会社、航空机株式会社。 • 1946年 松下电器被盟军总部指定 为财阀，一切和松下电器与子公司 有关的资产，全都被冻结了1947年 复职为社长。 • 1957年 开始在全日本设立销售店 ， 之后向世界市场进军
• 直到1988年的63年中，有10年他的收 入均为日本第一位，有6年居第二位， 1989年他逝世时，留下了15亿多美元 的遗产。 • 1968年开始，幸之助置身于捐赠、慈 善等公益活动，这几乎花费了他的所 有时间和大部分财力
• • • • •
松下生平 松下电器发展史及企业文化 松下幸之助的经营之道 松下的组织效率 松下幸之助的用人之道
松下幸之助
• 日本著名跨国公司 “松下电器”的创 始人，被人称为 “经营之神”—— “事业部”、“终身 雇佣制”、“年功 序列”等日本企业 的管理制度都由他 首创。
（1894年11月26日 - 1989年4月27日）
• “当员工100人时，我必须站在员工最前面， 身先士卒，发号施令； • 当员工增至1000人时，我必须。。。 • 当员工达到1万人时，我只有。。。 • 如果员工增到5万到10万时，除了。。。 •
（二）教育培训法。
自1937年确定松下精神七条内容以来， 松下幸之助便相应地确定了一套对员工进 行松下精神教育培训的有效方式。 1、“入社”教育 2、对管理人员的教育指导 3、系统教育。 4、自我教育。
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击 。经营过程中需要建立的堤坝主要有： • ＞设备堤坝 ＞库存堤坝 • ＞资金堤坝 ＞产品堤坝 • ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这 种公开和透明，建立在对员工信任的基础 之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清 澈可见，不加掩饰。
• 启示：日本战国时代，织田信长派丰臣秀吉负
责补修青州城的城墙。（600英尺，分成10段， 每段60英尺，又将全部工人分成10组，每组一个 工头带领，3天就完成了。）
• 分析：1.事业部制，各负盈亏。
• 2.权力责任适度交由部属分担。
4.高工资，高效率
• 背景:创业初期经济不景气依旧不曾减薪，裁员 • 分析：1.有实力者兴起，无实力者没落。
• 2.员工有了安定生活的保障，才能发挥 十二分的努力，勤勉工作。
5.明确共同理念
• 背景:2009年，某市就业指导中心针对5万名大
学生作了一次关于“左右你择业的因素”的网上 调查，结果显示，“光明的发展前景”、“适合 的岗位”、“适宜的工作环境”名列前三,高薪 紧随其后。
• 分析：1.要实现团队的高效率，仅仅依靠高薪
• 总结：松下企业文化作为使设备、技术和 制度运转起来的活的因素，在松下公司的 成长中形成，并不断得到培育强化，它是 一种内在的力量，是松下公司成功的重要 因素，它具有强大的向导力、凝聚力、感 召力和影响力，是松下的企业之魂。
松下经营之道
幸之助的经营理念
• 松下幸之助在长期的企业经营中 ，形成了自己独特的经营理念。 概括起来，以“自来水哲学”、 “堤坝式经营”和“玻璃式经营 ”最为重要。 • 尤其是“自来水哲学”，被幸之 助看作经营的根本理念，并以此 作为他的自传书名。
——松下的人力资源管理
松下电器是培育人才的公司， 并且兼做电器产品 造物先亍造人
Page 54
经营理念
波音公司：成为航空技术创新的先驱者 迪士尼：带给千百万人快乐
通用电气：利用科技和创新改善人类生活品质
松下电器：制造像自来水一样重要而廉价的产品， 增进人类福祉
Page 55
• 在内部公共关系活动中，制定了“松下精 神” • 每天早晨，员工在工作前集体背诵松下精 神、唱松下社歌《梦想未来》。 • 每个月要在所属群体进行一次至少10分钟 的公开演讲，阐述公司精神价值观，领会 公司整体组织意识
松下精神
• • • • 产业报国之精神 团结一致之精神 改革发展之精神 服务奉献之精神
2.充分授权
• 背景：组织扩大，员工增多，内部结构越
趋复杂，问题繁多。经营者精力有限，而 且容易贻误时机，漏失最佳的解决方法。
• 分析：1.充分授权并不代表放任。
•
•
2.管控并不是事事关心（这就等于没有
授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
3.授权人，不懈努力，有问题及时
商讨。
3.分层负责效率高