研发项目管理计划及控制
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3、IPMA和PMI区别：
IPMA非常注重于实践方面的能力； PMI虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加 并通过包括200个问题的考试。
2020/6/28
9
项目的研目标发、项范围目不管明确理； 中存在的常见问题
缺乏领导的积极支持； 项目的组织不健全、不稳定；责、权、利不清；
❖ 项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。
2、PMI（项目管理委员会）---以美国为首
1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为 主，目前已经有40000多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体 系（Project Management Bode Of Knowledge），简称PMBOK。这套知 识体系对项目管理九大要素做了详尽介绍。
产品开发中的四种基本的团队结构 投资评审委员会/公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMT
Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team
产品线集成组合管理团队PL-IPMT PL-Integrated Portfolio Management Team
质量管理、资源管理没有与进度计划紧密结合，成本观念淡薄。 计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵。
2020/6/28
11
研发项目管理中存在的常见问题—项目控制方面
项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱。 ❖ 项目控制不力；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目
的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整。 ❖ 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执
7
最大程度的满足客户的需项要。目管理的目标
即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目
质量
客户需求
成本
进度
2020/6/28
8
1、IPMA（国际国项际目管项理目协管会）理--组-以织欧洲为首 1965年在瑞士注册成立，正式会员国26个，非正式会员国25个（即观 察员）。资格认证分四级：工程主任（总经理）、项目经理、项目管理工 程师、项目管理技术员。
项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹 ，以致很难把有经验的人留任项目经理。 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力； 项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当； 团队管理不力； 缺乏有效的沟通； 跨部门协作不得力； 关心创新而不关心费用和风险。
2020/6/28
10
研发项目管理中存在的常见问题—项目计划方面
PIRB/C-IPMT=多个IPMT需要一修补样的团队 • 跨部门高层团队 • 负责跨IPMT的战略和投资管理
产品开发团队PDT Product Development Team
PL-IPMT=负责某个事业部的基本单位 • 跨部门高层团队 • 负责管理业务组合
功能部门团队 Functional Teams
研发项目管理计划及控制
1、产品开发目和录项目管理的分层结构
2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制
2020/6/28
2
硬件开发 软件开发
产品的并行开发模型
增量发布
就绪评审
产品
产品 需求规格
测试开发
来源：项目管理知识体系指南，2000年版
2020/6/28
6
什么是项目管理（project management）？
根据美国项目管理协会（PMI）的定义：“项目管理是在项目
活动中运用知识 (knowledge) ，技能 (skills) ，工具 (tools) 和技术 (techniques) ，以便达到项目要求。”
设计阶段开发流程
项目管理
模块级
产品开发流程是分级分层的：
➢ 产品开发流程：关注整个产品的开发； ➢ 设计阶段项目开发流程：关注具体开发，比较； ➢ 两者有机集成，构成产品开发流程。
2020/6/28
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1、产品开发和目项录目管理的分层结构
2、项目管理的基本概念
3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制
行：
❖ 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 ❖ 项目需求没有提前计划 ❖ 予合同管理不严格
技术方案变化频繁
未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。 ❖ 技术问题没有得到及时解决； ❖ 资源配备、供给不及时；
2020/6/28
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2020/6/28
5
根据美什国么项目是管项理目协会（（PPRMOI）JE的C定T义），？项目是“为
形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。
在这个定义中，有几个关键点：
“临时（Temporary）”——意味着项目将有明确的开
始和结束时间。
“独有（Unique）” ——意味着该产品或服务是新的，
或者不同于所有以前的项目。
来源：项目管理知识体系指南2000版
另一种更具体的定义： 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法
和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础， 对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全 过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。
2020/6/28
不重视计划，为做计划而做计划。 ❖ 项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目；
计划目标不明确，缺乏依据；目标要求脱离实际。
❖ 项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实；不收集项目的 度量数据，没有项目开发的历史经验数据。
计划制定不规范，不清楚计划制定的流程、角色、职责。 项目计划没有分级分层，也没有分解到个人，不具可操作性。 计划考虑不全面，受突发事件影响大； 跨功能部门计划制定参与度不够 计划不考虑资源的配合和产品间的关联
非正式确认
Transfer to Test
模块
HW/SW Develop UT/MIT/MST
软件（模块）项目开发和测试 硬件（模块）项目开发和测试
BBIT
联调
完成准则
产品 发布
202Baidu Nhomakorabea/6/28
3
产品开产发品开流发流程程 和研发项目管研理发项的目管分理 层结构
整个产品开发流程
（产品）项目管理
产品级
IPMA非常注重于实践方面的能力； PMI虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加 并通过包括200个问题的考试。
2020/6/28
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项目的研目标发、项范围目不管明确理； 中存在的常见问题
缺乏领导的积极支持； 项目的组织不健全、不稳定；责、权、利不清；
❖ 项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。
2、PMI（项目管理委员会）---以美国为首
1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为 主，目前已经有40000多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体 系（Project Management Bode Of Knowledge），简称PMBOK。这套知 识体系对项目管理九大要素做了详尽介绍。
产品开发中的四种基本的团队结构 投资评审委员会/公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMT
Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team
产品线集成组合管理团队PL-IPMT PL-Integrated Portfolio Management Team
质量管理、资源管理没有与进度计划紧密结合，成本观念淡薄。 计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵。
2020/6/28
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研发项目管理中存在的常见问题—项目控制方面
项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱。 ❖ 项目控制不力；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目
的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整。 ❖ 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执
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最大程度的满足客户的需项要。目管理的目标
即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目
质量
客户需求
成本
进度
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1、IPMA（国际国项际目管项理目协管会）理--组-以织欧洲为首 1965年在瑞士注册成立，正式会员国26个，非正式会员国25个（即观 察员）。资格认证分四级：工程主任（总经理）、项目经理、项目管理工 程师、项目管理技术员。
项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹 ，以致很难把有经验的人留任项目经理。 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力； 项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当； 团队管理不力； 缺乏有效的沟通； 跨部门协作不得力； 关心创新而不关心费用和风险。
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研发项目管理中存在的常见问题—项目计划方面
PIRB/C-IPMT=多个IPMT需要一修补样的团队 • 跨部门高层团队 • 负责跨IPMT的战略和投资管理
产品开发团队PDT Product Development Team
PL-IPMT=负责某个事业部的基本单位 • 跨部门高层团队 • 负责管理业务组合
功能部门团队 Functional Teams
研发项目管理计划及控制
1、产品开发目和录项目管理的分层结构
2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制
2020/6/28
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硬件开发 软件开发
产品的并行开发模型
增量发布
就绪评审
产品
产品 需求规格
测试开发
来源：项目管理知识体系指南，2000年版
2020/6/28
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什么是项目管理（project management）？
根据美国项目管理协会（PMI）的定义：“项目管理是在项目
活动中运用知识 (knowledge) ，技能 (skills) ，工具 (tools) 和技术 (techniques) ，以便达到项目要求。”
设计阶段开发流程
项目管理
模块级
产品开发流程是分级分层的：
➢ 产品开发流程：关注整个产品的开发； ➢ 设计阶段项目开发流程：关注具体开发，比较； ➢ 两者有机集成，构成产品开发流程。
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1、产品开发和目项录目管理的分层结构
2、项目管理的基本概念
3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制
行：
❖ 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 ❖ 项目需求没有提前计划 ❖ 予合同管理不严格
技术方案变化频繁
未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。 ❖ 技术问题没有得到及时解决； ❖ 资源配备、供给不及时；
2020/6/28
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根据美什国么项目是管项理目协会（（PPRMOI）JE的C定T义），？项目是“为
形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。
在这个定义中，有几个关键点：
“临时（Temporary）”——意味着项目将有明确的开
始和结束时间。
“独有（Unique）” ——意味着该产品或服务是新的，
或者不同于所有以前的项目。
来源：项目管理知识体系指南2000版
另一种更具体的定义： 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法
和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础， 对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全 过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。
2020/6/28
不重视计划，为做计划而做计划。 ❖ 项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目；
计划目标不明确，缺乏依据；目标要求脱离实际。
❖ 项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实；不收集项目的 度量数据，没有项目开发的历史经验数据。
计划制定不规范，不清楚计划制定的流程、角色、职责。 项目计划没有分级分层，也没有分解到个人，不具可操作性。 计划考虑不全面，受突发事件影响大； 跨功能部门计划制定参与度不够 计划不考虑资源的配合和产品间的关联
非正式确认
Transfer to Test
模块
HW/SW Develop UT/MIT/MST
软件（模块）项目开发和测试 硬件（模块）项目开发和测试
BBIT
联调
完成准则
产品 发布
202Baidu Nhomakorabea/6/28
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产品开产发品开流发流程程 和研发项目管研理发项的目管分理 层结构
整个产品开发流程
（产品）项目管理
产品级