海尔销售渠道管理体系
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
海尔的销售管理及营销技巧
海尔的销售管理及营销技巧海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。
综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。
本文作者曾任职于海尔集团，对海尔集团的运作方面有着一定的体会和把握。
本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000(2000版)的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
海尔集团营销渠道
渠道管理案例姓名：连晓丽学号：200810516海尔集团营销渠道海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，其旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品。
现阶段，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔从成立至今，经历了四个发展阶段，分别是品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。
下面我结合海尔的发展阶段来介绍它的营销渠道。
一、品牌战略阶段这一时期，海尔只做冰箱一个产品。
因此，这一时期海尔的营销渠道区域性的，主要依靠商场和店中店销售。
随着企业的成长，海尔开始建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和美誉度。
二、多元化战略阶段这一时期，海尔从最初只有冰箱向冰箱、洗衣机、电视机等多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域。
这一时期，海尔在营销上投入雄厚资金，开始在二三级城市建设专卖店，直至在全国范围内建立起自己的家电专卖店。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市地区；四、五级：乡镇农村地区。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
三、国际化战略阶段这一时期，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场。
因此，在海外市场，海尔直接利用国外经销商完善的销售和服务网络建立经销网，极大的降低了渠道建设成本。
现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
此外，海尔面对营销环境的巨大变化对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。
以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系，相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。
海尔的营销渠道模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般 为一个省）分为多个区域，除一级市场的 大零售商从分公司进货外，每个区域设一 个独家经营的一级批发商（该区域内所有 的小零售商全部从一级批发商进货），一 级批发商在每个二级城市指定唯一的二级 批发商，二级城市所有零售商全部从该二 级批发商进货。三级城市没有批发商，其 零售商所属二级城市的二级批发商 进货。
海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每 个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些 重点零售商之间轮回做大型现场促销，具有 较强的计划性、针对性，现场促销的力度也 越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至 到三级城市去大舞台搞现场促销活动。
目前，采用直供分销模式的一般是实力雄 厚的大集团、大企业，而且为数不多，由 于我国家电市场广阔，情势复杂，且国家 的实力、资源有限，这种模式并不是对所 有区域市场都合适。因此，某些厂家在进 行渠道通路整合时，一方面加大力度开发 建设自己的销售网络，另一方面又根据自 身条件、各大区域市场的不同情况，灵活 采用不同的分销模式。
海尔根据自身产品种类多，年销售量大， 品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通 路整合，在全国每一个一级城市（省会城 市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地 级市）设有海尔营销中心，负责当地所有 海尔产品的销售工作；在三级城市按“一 县一点”设专卖店。
加快销售资金回笼 完善配送体系 ，适当下放权限 做好零售终端市场的促销和管理工作
厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供 货，这是家电销售渠道发展到必然趋势，目前采 用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙 冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立设 立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二 级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二 三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零 售商均直接从厂家进货。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (2)1．百货商场家电部 (2)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (3)（三）海尔渠道模式的商业流程 (3)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (4)3．机会 (5)4．威胁 (5)三新营销渠道设计方案 (6)（一）设计目标 (6)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (6)1．市场因素 (6)2．产品因素 (6)3．公司因素 (7)4．中间商因素 (7)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (8)1．增强控制渠道的能力 (8)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (8)3．规范化合作 (8)4．构建与完善网络营销渠道 (9)（三）新营销模式备选方案 (9)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (9)2．厂商合作联营销售公司 (10)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (10)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (11)三新渠道方案的管理与控制 (11)（一）实施应注意问题 (12)（二）营销渠道的管理 (12)1．营销渠道成员管理 (12)2．营销渠道中的冲突管理 (13)3．营销渠道人员绩效管理 (13)四总结 (13)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔核心的管理体系
海尔核心的管理体系【本讲重点】企业管理的内涵海尔的战略设计海尔核心的管理体系管理的发展阶段1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
企业管理的内涵1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
【案例研究】现在很多企业的销售部门有一个电话营销平台，它有三部分构成。
第一部分是搜集信息资讯的部门，叫做资讯信息部门。
第二个部门叫做电话平台的运作部门，在这个部门里可能有十台电话或者二十台电话，是中心部门。
第三个部门叫做物流部门。
先把企业需要的一些资讯、信息搜集过来，然后由电话营销平台的业务人员和客户进行电话沟通。
然后，由物流部门把产品及时的送到客户手中。
这里就有一个很关键的行动设计问题，有两条：第一条就是在电话营销中心至关重要打电话的业务员，要设计所有的人在跟客户沟通的时候，怎么开场，怎么问候，中间怎么介绍产品，最后怎么跟客户进行一个促成的话语，这叫关键行动的设立。
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔销售渠道管理体系
海尔对分销系统控制
海尔
个体家电经营者
批发
专卖店
专营店
大商场
超市
海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持， 同时通过三方协议等方式控制二级经销商。
海尔对直接供货的经销商通过销售合同控制其零售价格及销售区域 对直接供货的经销商有派促销员,搞促销活动等多种支持
海尔对专卖店的网络通过签订三方协议控制； 海尔要求批发商上报渠道明细,掌握其渠道，但无销售支持.一旦需要可以随时接管
策划部
综合部
财务部
储运部
产品经理
区域经理
营业代表
直销员
副总经理
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
客户服务部
*
海尔原有的区域营销中心
销售公司
各地办事处
电子销售公司
各地办事处
经理
信息员
站长
直销员
业务员
营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。
山东平度
*
分销结构的变化
变化
原因
公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司
1984-1997
1997
逐步建立零售为主的销售渠道； 同时也自然形成了一些销售大户
开始在二三级城市建设专卖店
海尔的品牌意识和服务观念 海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货
在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度
货款结算
经销商与工贸公司结算，原则上为款到发货 采用银行承兑汇票方式结算，需按银行当期利率支付利息 采用电汇方式结算，必须等电汇款到帐后方能发货
最新全套海尔集团管理制度
最新全套海尔集团管理制度引言本文档主要介绍了最新全套海尔集团管理制度，旨在规范海尔集团的各项管理流程和制度，提供明确的指导并确保海尔集团的高效运作和持续发展。
目录1.公司章程2.组织架构3.决策与授权4.财务管理5.人力资源管理6.销售与市场营销7.研发与创新8.生产与供应链管理9.品质管理10.信息技术管理公司章程1. 公司使命和愿景公司使命是通过创新技术和优质产品，改善人们的生活品质；公司愿景是成为全球领先的电器制造商，为客户和合作伙伴创造持久价值。
2. 公司价值观公司价值观包括尊重个体、客户至上、持续创新、团队合作和社会责任。
3. 公司战略目标公司的战略目标是实现可持续增长，不断提高市场份额，并进一步拓展国际市场，成为全球领先的品牌。
组织架构海尔集团的组织架构分为总部和各个事业部，总部担负着公司整体规划和战略制定的职责，事业部则负责具体产品线的研发、生产和销售。
所有事业部向总部报告并接受总部的统一管理。
决策与授权1. 决策流程公司决策流程分为战略决策、重大项目决策和日常运营决策。
战略决策由总部高层管理层和董事会共同决策，重大项目决策由总部高层管理层决策并提交董事会审批，日常运营决策由各级管理层负责。
2. 授权机制公司通过授权机制，将决策权下放到各级管理层，并明确各级管理层的职责和权限。
授权机制有助于提高决策效率和促进组织的快速响应能力。
财务管理1. 财务报告公司每年进行财务报告，包括年度报告和中期报告。
财务报告通过审计机构审计，确保财务数据的准确性和透明度。
2. 预算管理公司每年制定财务预算，并按照预算进行资金使用和管理。
预算管理有助于控制成本、优化资源配置，并确保公司财务稳定。
3. 资产管理公司对资产进行全面管理，包括资产登记、盘点、评估和处置。
资产管理确保公司资产的安全和有效运营。
人力资源管理1. 人才招聘公司通过招聘渠道和人才市场来招聘合适的人才，以满足公司的发展需求。
招聘过程注重公正、公平和透明原则。
海尔管理制度
海尔管理制度海尔是一家以家电制造为主的跨国公司，为了保持公司的长期稳定发展和规范化经营，制定了一系列的管理制度。
下面是海尔管理制度的概述，总计。
一、组织管理制度海尔采用分层管理制度，将公司下属机构划分为多个部门和岗位，每个部门和岗位都有相应的职责和要求。
公司实行职业经理制，通过严格的岗位职责和工作流程规范，来保证公司内部的运营效率和生产质量。
海尔还特别注重管理和组织构架的优化和改进，以期不断完善公司内部的管理机制和流程。
二、财务管理制度海尔的财务管理制度主要包括财务报表、资金管理和预算管理等。
公司严格执行国家政策和有关法律法规，规范财务会计核算、报表制度和审计工作，保证了财务记录的准确性和合规性。
在资金管理方面，公司采取资金集中管理制度，通过资金中心对全公司集中资金的统一管理，最大程度地减少了资金使用的隐患。
同时，公司还实行严格的预算管理制度，确保每个部门的预算符合公司的战略目标和业务规划。
三、人力资源管理制度海尔注重人力资源的管理和培养。
公司制定了一套完整的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训和绩效考核等。
此外，公司重视员工的职业发展和福利待遇，为员工提供完善的福利和培训机会，提高员工的职业技能和敬业精神。
四、营销管理制度海尔的营销管理制度主要包括市场营销和渠道管理。
公司秉承“用户至上”的管理理念，注重用户体验和产品质量，从而不断提升产品的市场竞争力。
在渠道管理方面，公司先后建立了多个渠道销售平台，通过区域代理、专卖店、电商平台等多种渠道，实现产品在各地区的销售目标。
五、技术创新管理制度海尔的技术创新管理制度主要包括研发创新和产业协同等。
公司在技术方面不断进行创新和突破，以满足用户的需求和市场的需求。
此外，公司还注重产业协同和战略联盟，与相关企业签订长期的合作协议，建立起产业协同的伙伴关系，为公司的技术创新提供了良好的保障。
六、品牌管理制度海尔的品牌管理制度主要包括品牌定位、品牌营销和品牌保护等。
海尔营销渠道管理案例
海尔营销渠道管理案例第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
创新是海尔文化的核心。
二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。
海尔集团的网上销售渠道调查报告
目录一、家电产品网上零售的实践......................................... ２二、海尔集团网络营销渠道模式....................................... ２（一）厂商——消费者直销模式....................................... ２（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式......................... ３（三）厂商——网络零售商——消费者................................. ３三、海尔网络营销渠道的管理......................................... ４（一）企业网络零售的平台的管理..................................... ４( 二)网络零售商管理............................................... ４1.信用管理......................................................... ４2.价格管理......................................................... ４3.服务管理......................................................... ５4.信息管理......................................................... ５四、海尔网络营销渠道中存在的问题 (5)五、建议 (7)六、结论 (8)参考文献 (8)海尔集团的网上销售渠道调查报告调查信息调查时间：2011年1月—2012年3月调查对象：海尔集团股份有限公司调查目的：分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题，并进一步提出建议解决问题调查方法：二手资料：通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集实地调查：对天津地区可口可乐销售商进行实地调查一、家电产品网上零售的实践近几年来，一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。
海尔公司销售渠道设计方案
三 新渠道方案的管理与控制
（一）实施应注意的问题 1.经销商的目标市场与公司所期望的是否相同或 相似。 2.经销商所在地位置是否方便目标消费者购买； 交通是否便利，是否有利于降低储运成本和产品调 度顺畅。 3.中间商是否具有能力达到海尔所期望的市场份 额和销量. 4.中间商是否具有产品配送、安装、调试、保养、 维修和技术培训等综合服务能力。 5.中间商是否具有足够的资金实力。 6.中间商在当地是否具有良好的公司形象和商业 信誉。 7.经销商管理层是否经常发生变动。
B品牌区域代 理商
A品牌经销商
B品牌经销商
终端消费者
2．厂商合作联营销售公司
3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合
（四）评估确定海尔最佳营销渠道 根据海尔营销渠道的主要模式、渠 道特点和渠道中存在的问题，选定第三 种方案为海尔的最佳营销渠道，及将特 许专卖、直营零售与区域代理相结合的 方式 。 从渠道宽度来看，使整体渠道变得 更加宽阔。 从渠道类型选择来看，采用了三种 营销渠道并行，由单一渠道转向多元化 组合。
• （二）我国家电行业营销渠道发展状况
从20世纪70年代末期到80年代中后期， 一般采取区域总经销的方式，零售终端几乎 全靠国营百货商场。 • 20世纪80年代末期后，随着国营百货商 场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。 • 20世纪90年代后，全国各地的家电专营 商场所占有的销售额比重迅速增长。 • 进入21世纪，家电产品的销售渠道模式 不再是单一的某个环节在整个销售链条中占 主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠 道的变化、下游零售企业的格局变化以及地 区市场需求的差异呈现出多元化。
（1）由于渠道内存在的窜货问题， 使得经销商忠诚度降低。 （2）金融危机使得消费者购买力降 低
海尔集团分销渠道设计
海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
基于渠道管理的营运资金管理探讨以青岛海尔为例
基于渠道管理的营运资金管理探讨以青岛海尔为例一、本文概述本文旨在探讨基于渠道管理的营运资金管理策略，并以青岛海尔为例进行深入分析。
营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，直接关系到企业的流动性和盈利能力。
随着市场竞争的日益激烈，有效的营运资金管理已成为企业持续发展的关键。
在此背景下，基于渠道管理的营运资金管理策略应运而生，它通过对企业供应链的各个环节进行优化，实现资金的高效运转和风险控制。
青岛海尔作为国内知名的家电制造企业，其成功的营运资金管理实践为其他企业提供了宝贵的借鉴。
本文将从渠道管理的角度出发，分析青岛海尔在营运资金管理方面的成功经验，包括供应链整合、渠道优化、风险控制等方面的策略和实施效果。
本文还将探讨青岛海尔在面对市场变化和挑战时，如何灵活调整营运资金管理策略，以保持企业的竞争力和持续发展。
通过对青岛海尔案例的分析，本文旨在为企业提供一套基于渠道管理的营运资金管理框架和方法，帮助企业更好地管理营运资金，提高资金使用效率，降低财务风险，从而实现企业的可持续发展。
本文也希望为相关领域的研究者提供有价值的参考和启示。
二、营运资金管理概述营运资金是企业日常运营所必需的资金，包括流动资产和流动负债。
有效的营运资金管理对于企业的持续稳定运营和健康发展具有重要意义。
营运资金管理的核心在于确保企业有足够的流动性来支持日常经营活动，同时优化资金使用效率，降低资金成本。
这涉及到对流动资产和流动负债的精细管理，包括现金、存货、应收账款、应付账款等。
营运资金管理的目标是在保证企业正常运营的前提下，实现资金的最大化利用和风险控制。
这要求企业不仅要关注资金的流入和流出，还要关注资金的使用效率和成本。
同时，企业还需要根据市场环境和企业自身的发展阶段，灵活调整营运资金管理策略，以适应不断变化的市场需求和企业战略。
在实际操作中，营运资金管理涉及到多个环节和部门，需要企业内部的协同合作。
例如，销售部门需要与财务部门紧密配合，确保应收账款的及时回收；采购部门需要与供应商协商合理的付款条件和账期，以降低应付账款的成本。
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原因
海尔的品牌意识和 服务观念 海尔没有刻意依靠 扶植大户,但在发 展阶段依靠大户迅 速铺货
在二三级及以 下地区建立自己 的零售终端网络, 培养品牌忠诚度
1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱, 抑制大户以控制 价格 同时保护专卖 店的发展,并以 专卖店的网络取 代大户的网络
20
海尔销售渠道的特点
1984-1997 1997 1998-1999 2000公司组织结 构变化,各 地营销中心 整合为工贸 公司
充分利用资 源,提高效率, 工贸公司分担 集团营销成本 灵活操作, 及时反应市场 变换
变化
逐步建立零售为 主的销售渠道; 同时也自然形成 了一些销售大户
开始在二三 级城市建设专 卖店
抑制大户
专卖店
位于二三级市 场 以零售为主, 也建立网络 与当地的个体 经营者,及批发 户的网络有冲突 海尔通过提供专 供产品 保护专卖 店免受大户冲击, 在个体家电经营 者多的地区海尔 任其相互竞争
专营店
位于少数一级 大城市 以零售为主
个体家电经营者
主要一二三级 市场均有 以零售为主 与专卖店的冲 突 选择直接从海 尔进货或者从大 户进货
物流配送 价格控制 信息反馈
尚未建立中转库的二,三级市场会根据需求定期送货 根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止窜 货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. 通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息.
21
海尔对分销系统控制
海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持, 同时通过三方协议等方式控制二级经销商.
作为大公司划分区域的原 则,中南地区的省份一般 会先被划分到以广州为中 心的华南区,等以武汉为 中心的中南市场进一步成 熟以后再划开
福建省由于经济发展的 模式越来越接近广东, 已由传统意义上的华东 省份转为华南省份,而 且把福建划到广东有利 于华南与华东两大区销 量的平衡
14
海尔大区事业部的组织结构
资金流
H 零售商 F 退换货
认定库存,退换
消费者 E G 交货
凭证明提现货 月度返利,促销折扣 以转帐提货形式结算
物流
信息流
H 交货
提现货
信息流
宣传海尔产品和品牌 退货的申请 提供产品知识培训
发票
发票 退货申请的处理意见 投诉的处理意见
24
海尔的物流管理( 海尔的物流管理(一)
青岛 A:海尔产品执行到岸价销售,货物会从青岛总部运到各区域 中转库 B:经销商自行到中转库提货,提货费用自理
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250
215
年均增长率 48%
200
162
150
108
100 50 0
66
1996
1997
1998
1999
在世界家电企业中发展速度排名第一
4
现在海尔公司组织结构图
海尔集团董事局 战略决策委员会 集团总裁 副总裁 董事局秘书处 执行总裁 副总裁 副总裁
产品经理
帮助指导区域经理开展业务工作 负责新产品上市的各项工作 业务员及促销员的培训 协调各销售区域间的关系 预测新产品上市一个月的销售量 帮助总部协调供货 控制产品库存,每月上报总部产 品库存,帮助总部协调生产 除了考评销售任务完成情况外, 还考评市场占有率指标
18
市场划分
海尔将市场分为1-5级,分别有不同的覆盖和开发方式.
名牌战略 以质量为中心 以冰箱为龙头创名牌, 建立全面质量管理体系. 多元化战略 通过企业文化的延伸及"东方亮 了再亮西方"的理念, 多元化扩张,实施多元化战略, 从冰箱单一产品转移到白色家电 国际化战略
品牌优势 网络 资本优势
良好应变能力 抵御风险能力 规模 管理优势
实施国际化战略,强化内 强化内 发挥员工的源 部市场链,发挥员工的源 , 头作用,整合市场资源, 创立 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
工装发展部
海外推进本部
生物工程部
洗衣机住设本部
空调电子本部
冷柜电热本部
冰箱电工本部
信息产品本部
海昌泰塑料胶公司 海尔家电工艺装备研究所 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂
洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司 顺德海尔公司 住宅设施事业部
电子事业部 三菱重工海尔 空调销售公司 空调事业部
8
海尔各本部职能
海尔集团
推进本部
海外推进本部负责海尔海 外的销售 商流本部负责海尔所有产 品的市场开发,销售网络, 市场推广等 物流本部负责海尔原材料 采购,向各事业部生产车 间的配送,各工贸公司产 成品的运输,仓储 资金流本部负责集团的财 务,代管各工贸公司的财 务.
产品本部
各产品事业部负责产品的 开发和生产,各地工贸公 司向事业部订货,事业部 负责生产.
6
产品本部
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部 洗衣机 事业部 海尔梅 洛尼公司 顺德 海尔公司
信 息 产 品 本 部
厨 卫 电 器 本 部
技 术 装 备 本 部
直 属 事 业 部
冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 冷柜 事业部 超市 事业部
空调 事业部 商用空调 事业部 三菱重工 海尔 武汉 海尔
-各地节约资源,提高 效率,工贸公司以利 润为核心,为总部承 担部分营销费用,而 且灵活操作以适应市 场变化
-经过一段时间的整合 与混乱,目前已经基 本理顺,节约了资源 和人力成本
11
现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北 山东
海尔将全国市场 划分为8个销售区域
中南 西南 华南
华东
12
2000年以前海尔的销售区域划 2000年以前海尔的销售区域划 分
企业情况
产品种类:海尔集团可生产58大门类,9200多个品种的产品 产量:由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万 台
2
海尔的发展历程
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
海尔 海尔对直接供货的经 销商通过销售合同控 制其零售价格及销售 区域 对直接供货的经销商 有派促销员,搞促销活 动等多种支持 专营店 超市 海尔对专卖店的网络 通过签订三方协议控 制; 海尔要求批发商上报 渠道明细,掌握其渠道, , 但无销售支持.一旦需 要可以随时接管
批发 专卖店 大商场
个体家电经营者
超市事业部 电热器具事业部 武汉海尔公司 冷柜销售公司 冷柜事业部
餐饮事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 冰箱销售公司 冰箱事业部
通讯事业部 电子事业部 计算机事业部
10
海尔组织结构的变化
主要变化 变化原因 变化效果 -从原来以产品事业部 为主导的组织结构整 合为以功能为主导的 组织结构.集团内部 成立物流,商流,资 金流及海外推进部 -由原来各产品营销中 心整合为工贸公司, 工贸公司独立法人 -企业内部组织要适应 外部组织变化,从原来 直线职能式的管理转 移到市场链管理以快 速反应市场的变化 -公司内部效率提高
东北
西北
华北
华东 西南 华南
13
区域变化的原因
变 化 的 结 果
山东区:从原华东区内 独立出来成为一个大区 中南区:由原华南区的 湖北,湖南,河南组成 福建: 由华东区划到 华南区
由于青岛是海尔的总部 所在地,海尔产品在山 东的市场占有率远高于 全国其他区域;另外, 山东省也是海尔销售工 作的试验田和重中之重, 管理难度及工作量极大
划分标准 一级地区 二级地区 42个工贸公司所在地 地级市 典型城市 青岛,广州,太原 大同,佛山 开发方式 以直接供货大商场为重点 当地的大商场,专卖店
三级地区
县级市,县
山东平度
专卖店,个体经营者
四级地区
镇
依靠专卖店及其网络去覆盖 依靠专卖店及其网络去覆盖
五级地区
村
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分销结构的变化
海尔的分销结构一直围绕着加强对零售终端的控制而变化.
电子 事业部 合肥 海尔公司 计算机 事业部
电工 事业部 电热器具 事业部
中试 事业部 模具 事业部 能源 公司
通讯 事业部 住宅设施 事业部 生物工程 事业部
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职能中心
技 术 中 心
规 划 发 展 中 心
人 力 资 源 开 发 中 心
法 律 事 务 中 心
企 业 文 化 中 心
保 卫 中 心
冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 冷柜 事业部
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海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售.
工贸公司总经理
策划部
综合部
业务部
财务部
储运部
副总经理
区域经理 营业代表 直销员
产品经理
客户服务部
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海尔原有的区域营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台.各事业部的办事处负责 各自产品的销售,但集中办公,受事业部和集团营销中心的双重管理.
海尔销售渠道管理体系 海尔销售渠道管理体系
(海量营销管理培训资料下载)
海尔概况
企业历史
成立时间:1984年起步 企业性质:国有制 员工人数:2万多人
销售收入
1999年国内销售收入:215亿 2000年国内销售目标:300亿
品牌价值:中国家电的第一品牌,中国十大驰名商标之一
冰箱,电热本部 信息本部
销售公司
电子销售公司
各地办事处
各地办事处