招聘面试技巧

（3）相比错误
比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非 常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一 般，这就叫相比错误。 遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么 知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的 ，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适 合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他 们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相 比错误的关键就是以人比人。 避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不 要用人来比人。
招聘与面试技巧
人力资源的工作职能
主要为协助一线部门的服务功能： 吸引人才（人力资源规划、工作分析） 甄选人才（招聘管理） 培育人才（培训发展） 评估人才（绩效考核） 留住人才（薪酬福利、企业 文化）
用人部门与人事部门的职能责任 用人部门与人力资源部的职能责任
吸引--• 用人部门：提供用人需求、工作说明、 任职要求 • 人力资源部：工作分析、人员配置计划 、招聘
结构化面试
一、设计面试的围度 二、设计问题 你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎 么回事，给我讲讲这个故事好吗？” “人无完人，只要有人的地方就有矛盾， 你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作 经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给 我们讲讲好吗？”
建 议
为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方 法。
（3）
（4） 复试，做出人员录用决策
筛选简历及初试 ，提供侯选人
试用期管理
招聘渠道的选择
人才交流会
– 向专业方向发展 – 应聘者集中，企业的选择余地较大 – 招聘高级人才还是较为困难。
网上招聘
– 覆盖面广 – 时间周期长 – 适合初中级人才
内部招聘（竞聘）
– 成本低 – 留住人才
招聘渠道的选择
员工推荐
（5）盲点
如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人 中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有 点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的， 我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。 冷静地想一想，粗心对于人力资源总监可能要自 我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的 围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是 细心，这个缺点是对这个职位是致命的。 避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比 人。
（2）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以 通过看介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职 位。
（3）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景 ，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到 任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间 。 （4）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧 、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实 ，最重要的是挖掘他那些软件的东西。
面试问题的纠正
错误的问法 （1）你是怎样分派任务的？是分派 给已经表现出有能力完成任务的人 呢，还是分派给有兴趣完成该任务 的人？或者是随机分配？ （2）你觉得人生中最大的激励是从 金钱还是从工作中获得？
（3）你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ （4）你的团队沟通能力好不好？ （5）在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的事情？
• 选择招聘渠道
招聘需求分析
• 任职资格： –职位名称：要求准确 –专业要求：是否指定专业 –学校、学历要求：最低学校、学历要求 –年龄要求：一般年龄范围，最大可接受年龄 –性别要求：是否指定性别 –同职位工作年限：最低工作年限 –原从业要求：是否必须要求同行业 –岗位要求：是否必须要求同岗位
简历筛选
二、面试中的误区及避免方法
面试中有很多很多的误区：
（1）像我
比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中 ，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还 是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我 父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就 要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“ 像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃 辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评 估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本 上去不掉。 避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所 有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不 是看谁更像我。
初试与笔试 初试与笔试
• 初试 – 淘汰不合格候选人 – 以HR人员为主 • 初试过程 – 首先介绍公司 – 然后介绍岗位要求 – 应聘人自我介绍 – 从任职资格开始核实 – 逐渐进入工作经历的核实 – 了解离职原因、特殊要求及最低薪金要求。 – 面试结束前要回答应聘者感兴趣的一到两个问题。 – 向应聘人员表示感谢。 – 最后填写面试表格。
STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：
S：情景
T：目标
R：结果
A：行动
S是Situation，情景。 T是Target,目标。 A是Action,行动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后的 结果怎么样。 “请你给我举一个过去跟客户打交道最困难 的例子，好吗？”
用人部门与人力资源部的职能责任
录用--• 用人部门：对申请人进行面试，综合人 力资源部收集的资料，做最终录用的决 定 • 人力资源部：笔试、面试、考核背景、 办理入职手续
用人部门与人力资源部的职能责任
留人--• 用人部门：公平对待员工，疏通联系， 面对面解决争端，尊重人格、按绩效奖 罚
• 人力资源部：薪酬、福利，劳动关系、 健康安全、员工服务
初试与笔试 初试与笔试
• 笔试 –淘汰不合格候选人 –以HR人员为主 • 笔试 –语言理解、 –数字才能 –判断推理 –理解速度 –职业倾向 –人格 –专业测试
复试 复试
• 复试 – 选优 – 直接上级或间接上级及相关部门参加面试 • 复试内容 • 专业技能是否能胜任工作要求 • 基本素质是否能胜任工作要求 • 职位、工作地及工资待遇 • 背景调查
（6）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因 为他对你这个职位是120％的合适。你认为做了一笔合 适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激 励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职 。 （7）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟 这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方 法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一 路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人 ，而不用人去比人。
（5）问真空里的问题
招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门 的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你 应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导 ？候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷 静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美 地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知 道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追 问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到 过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题， 用过去的事实说话，比较客观实际。
正确的问法
（1）请描述一下你是怎样分派任务 的，并举例子说明。 （2）你认为什么是生活中最大的激 励？为什么这样说？ （3）你如何评价你的前一任主管？ 请你举一些具体的实例来说明。 （4）你以前是怎样和你的团队进行 沟通的？请举例说明。
（5）你的中长期职业发展计划是怎 样的？
面试中注意事项
一、招聘中常见的误区 （1）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为 做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在 数学能力，尤其是逻辑推理方面比女生有天生的优势 。有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的 人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。
电话面试 电话面试
• 电话面试方法： – 先把简历浏览一篇 – 将要核实的要点用笔划出来 – 通话时要面带微笑 – 注意通话礼仪，首先要征得对方的同意 – 询问时要注意语气，不要让对方感觉是在审 问 – 电话面试时间不宜过长
初试与笔试
• 求职申请表的重要性 – 重要信息 – 离职原因 – 证明人 – 个人承诺：“我确认以上信息属实，如果一旦发现 有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞 退” – 签字 – 注意观察填写过程 – 注意与简历的不同之处 – 注意涂改之处
（2）晕轮效应
有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着 “四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做 销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的 缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业 务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去 考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的 其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也 没什么，这就叫晕轮效应。 避免方法：没办法去根治。只能时刻提配自己， 如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并 刻意地去挖掘他背后那些信息。
用人部门与人力资源部的职能责任
育人--• 用人部门：在职培训，工作丰富化、师 带徒活动，员工激励，给下属的反馈 • 人力资源部：技术培训，员工职业生涯 规划，咨询
用人部门与人力资源部的职能责任
序号 （1） （2） 用人部门 提供职位说明书，协助进行 工作分析 提出对招聘标准及要求 人力资源部 工作分析 制定招聘计划并 发布广告
• • • • • • • 依据任职资格进行筛选 范围可适当扩大 注重从业连续性 注重工作稳定性 注重公司性质变化 注重业绩 其它细节
– 简历细致程度 – 工资要求 – 工作地要求
电话面试
• • • • 淘汰不合格的人选 核实简历相关内容的真实性 节约双方时间 在应聘人没有准备的情况下更容易了解 真实情况 • 应聘人认为被尊重，是公司人性化的体 现。
招聘产出金字塔
最终录用的员工 1
2
8 20 500
复试合格者 初试合格者 简历筛选通过的简历数 收到的简历数
面试技巧 面试技巧
• 情景面试 • 结构化面试
情景面谈
• 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ • 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而 事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ • 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难 堪，这时你该怎么办？ • 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的， 肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ • 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业 务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位 职员？ • 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理， 你打算怎样招揽顾客？ • 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发 生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么 样的角色？
– – – – 对招聘专业人才比较有效 招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高 美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的 企业可以设立奖金
人才猎取
– 对于高级人才和尖端人才 – 需要付出较高的招聘成本
人才库
– 竞争对手的人才库 – 一般人才库
招源自文库产出金字塔
招聘产出金字塔
最终录用的员工
1
2
8 20 500
（4）首因和近因效应
一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的， 你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的 如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮 效应的错误。而中间的其他候选人，因为你的种种原 因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首 因。记住离你最近的，发生事性最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。 避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划， 记很专业的面试笔记。
复试合格者 初试合格者 简历筛选通过的简历数 收到的简历数
招聘流程与管理
招 聘 需 求 分 析 入 司培 训考 核
筛 选 简 历
电 话 面 试
初 试 与 笔 试
复 试
试 用期 管理
招聘需求分析
• 离职补充
– 首先考虑由一个职位或几个职位分担完成
• 新增编制
– 清晰的岗位说明书 – 确保工作量饱满。