《成本控制与预算A》-何沐霖-PowerPointP

概述
预算
每一位经理人必须知道:
• 他已取得的绩效是什么？ • 他最终想达到什么目标？ • 他目前正处于什么阶段？ • 他要采取什么步骤以纠正不当事情？
以及应于何时何刻，执行这些步骤？
至少, 一家企业 需预计：
• 销售量 • 销售金额 • 成本: 固定的和从(变)量的 • 要达成预期销售额所需要的资金。
＊ACA
英格兰及威尔斯特Fra Baidu bibliotek会计师公会 会员
＊MSCA 香港华会师公会
会员
讲者履历
❖ 1970/1983
飞利浦香港有限公司
Philips Hong Kong Limited
会计、内审、货运、中央会计 各部门 经理
❖ 1983/2003
伟易达集团
VTech Holdings Limited
董事 兼 财政总裁 及 公司秘书， 监察集团之
编写预算的一般想法
想法 1
由于没有人能准确预测未来发生事件的结果, 你的猜测会和我的差不多, 因此请证明我的猜测是错的。
想法 2
如果你要将我的成绩与预算比较, 我需被允许将确保能达到预算目标或者 甚至比预算目标做得更好。
想法 3
首先把项目放在预算表内， 然后才考虑你是否需要它。
想法 4
编写预算的一般想法(续)
这个借口可以用预算工作单来阻止，
这会迫使编制预算的人遵循既定的程序， 来完成他们的预算。
这是一种有管制的推测 形式。
想法 2
如果你要将我的成绩与预算比较, 我需被允许确保能达到预算目标或者
甚至比预算目标做得更好。
要回避这情况
可把薪酬与实现预算承诺脱勾。
这也避免了 由乐观者和悲观者带来的某些问题。
想法 3
首先把项目放在预算表内， 然后才考虑你是否需要它。
通过质问预算表内的 每一个项目是否有必要或
使用以零为基础的预算
而避免这个借口。
想法 4
决不要提交比以前预算水平还要低的 预算计划。
这一点很难解决。 由于可运用的金钱比以前少了， 会被认为是身份和权力的下降， 而这种观念很难防止。 要关注这个想法，需找出 故意使用这种设想的人员。
监控 Controlling
组织 Organising
协调 Co-ordinating
激励 Motivating
管理功能
A. 规划 B. 组织 C. 员工编置 D. 指导 E. 监控
Management Functions
Planning Organising Staffing Directing Controlling
BUDGETING &
COST ESTIMATING
预算编写 与 成本估算
国际会计师公会 香港分会 会长
讲者简介
何沐霖 MS(Fin) LLD(Hon) DBA(Hon)
＊FAIA
国际会计师公会
资深会员
＊FCCA
特许公认会计师公会 资深会员
＊FCPA
香港会计师公会
资深会员
（Practising）
执业资深会计师
是一种估计或预测：它是一个计划。
销售的预算是根据数量和价格进行销售规划,
及对产品进行分析 (按地区/ 按顾客); 并在假设的条件下, 预期能实现的销售额。
成本的预算是
厘定金额, 该金额因为某一目的而可能支付, 为此，提名负责人员，看管这些金额不会 被超支。
预算目的
• 用预算的销售业绩来衡量 实际的销售业绩， 以维持预算中的盈利率。
想法 5
决不要因为任何原因而比预算的少花费, 这样你的下一个预算计划会因此而被猜疑。
少花费预算内的金额的情形 可使用下列之一的预算形式: 弹性预算 或 滚动预算来纠正, 这些预算形式 容许预算 因业务量 的变化而有所变化。 绝不要因为以前有预算计划 被少花了而怀疑新一个预算; 仔细检查需要花费的地方。
预算案
预算案是一个计划，一个关于商业活动（如：采购， 生产，销售），资本投资（如：固定资产）或是 利润 的计划。
它是一项书面计划，据此，一个经理人接受某项任务
（如：以一定限度的成本生产一定数量的产品）。
预算案编写 预算是为在短期内（通常是一年）组成一个连贯的 整体，而制定的一项预算系统。
预算
定义 预算是在某一特定时段开始之前，编制财务 和/或定量的列表，并制定对该时段所要执行 的政策，以达到特定的目标。 预算并不仅仅
财务、会计、电子资讯管理、内审及公司秘书处 直接参与股份上市、供股、银行融资、 维护投资者关系，并设立及收购海外附属公司等工作
❖ 1977/现在
何沐霖会计师事务所
William ML Ho & Co. Ltd., CPAs
创办人、顾问 日常业务由合伙人办理
管理 Management
规划 Planning
想法 6
能达到较低的预算目标， 要比差不多达到一个较高的预算目标好。
能解决的唯一情形是: 预算使用的衡量标尺 不是以个人的表现为标准， 而是基于最近情况取得的 实际结果水平为标准。
想法 7
不要超大额完成你的预算, 否则下一次提交预算计划时， 你会被预期再次超大额完成的。
再次说明， 要根除不超出预算的愿望， 便向提交预算的人员清楚表明： 预算计划只是一个指引， 真正起作用的是实际成效。
• 使支出控制在规划的范围内。
• 明了谁应该对损失负责， 并知道应该采取什么行动 以消除导致这些损失的根源。
预算条件
▪ 所有 业务（不管它们是什么) 都必须演绎成
具体规划 (预算)。
▪ 所有负责的员工必须明白预算系统的有用性。
▪ 只有可以实现的目标 (预算) 才可接受。
▪ 必须清楚区分必然发生的 成本和 可以节省 (避免)的 成本。
决不要提交比之前预算水平还要低的预算计划。
想法 5
决不要因为任何原因而比预算的少花费, 这样你的下一个预算计划会因此而被猜疑。
想法 6
能达到较低的预算目标， 要比差不多达到一个较高的预算目标好。
想法 7
不要超大额完成你的预算, 否则下一次提交预算 计划时，你会被预期再次超大额完成的。
想法 1
由于没有人能准确预测未来发生事件的结果, 你的猜测会和我的差不多, 因此请证明我的猜测是错的。
预算
一个完整的预算
至少由以下项目组成:
• 作业规划(量的预算) • 资金预算(估算的资产负债表) • 盈利预算(估算的损益表)
年度利润计划 - 其发展和组成
销售预算 (以地区、产品和时段为基础的 数量和金额)
运营计划 管理层当年的目标和目的
正式列入 年度的利润计划
其中, 管理层说明 全面收入的目标