东旭地产组织架构

金地天津公司组织结构图
•董事长 •总经理
•副总经理
•总经理助理
•总经理助理
•项目开发部 •行政人事部 •设计管理部 •工程部 •物业公司 •营销部 •成本部 •财务部
•研究发展 •前期工作
•人力资源 •行政
•规划设计
•工程管理 •现场施工
•物业管理
•营销策划 •销售执行
•招标采购 •成本管理
•财务管理
地产企业主要价值链
•辅助价值链活动
•东旭房地产价值链构成
•战略规划
•经营计划管理
•成本预算管理
•法务审计
•行政、后勤管理
•人力资源管理
•利
•财务、资金管理
•流程管理
•采购管理
•润
•前期开发 •规划设计 •工程建设 •市场营销 •客户服务
•主要价值链活 动
•主要价值链
•土地 •开发
•市场 •投资 •土地 •市场 •产品 •规划 •招标 •施 成工 本 •研究 •决策 •获取 •定位 •策划 •设计 •投标 •组 控织 制
•以战略为核心的组织设计
•以公司战略取向决定组织结 构和功能的设置，而组织的 设计应保证战略的有效实施
•执行和监督分设原 则
•保证监督机构起到应有 的作用
•客户导向原则
•组织设计应该保证公司以 统一的形象面对顾客，并 满足顾客需要
•有效管理幅度原则
•管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围
•指挥同一原则
•审计部 •行政管理部 •人力资源部 •计划管理部 •技术管理部
•战略发展 •投资决策
•财务管理 •资金结算
•内部审 计
•下属公 司审计
•行政
•品牌 •文化 •人力资源
•融资 •经营计划 •管理提升
•规划 •设计 •工程 •研发
•说明： •集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、行政中心，产品研发中 心
•合约部 •设计管理部 •营销策划部
•项目一部 •项目二部 •项目三部
•深圳管理委员会
中海地产区域公司组织架构
•中海发展（成都）公司
•总经理
•副总经理
•总工
•副总经理
•合约部 •物资部 •客户服务部 •营销策划部
•工程管理部 •设计管理部
•财务部 •投资发展部
•人力资源部 •行政公关部
•项目一部 •项目二部 •项目三部
•计划经营中心
•投资策划中心
•产品研究中心
•项
•项
•项
目
目
目
•…
•…
A
B
C
➢住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 ➢ 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 ➢ 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 ➢ 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极 储备方式
•物业管理 部
•资产管理 部
•营销部
•客户服务 部
•工程部
•采购部
•合同预算 部
•规划设计 部
•前期部
•研究发展 部
•土地开发 部
•业务部门 •职能部门
•企划部
•法律事务 部
•审计部
•行政人事部
•根据实际情况，各业务部门或职能部门通常会有所合并或拆分
•财务部
通过对地产标杆企业研究，得出对东旭地产组织设计的借鉴之处
•客户服务 •营销 •工程部 •成本部
•采购部
•设计部 •策划
•开发部
•市场研究
•价值链对应部门
•相关性较高的职能整 合形成核心业务部门
•投资开发中心
•工程技术中心
•营销策划中心
房地产开发项目经历投资、开发和建设三个过程
•市场 •投资 •土地 •市场 •产品 •规划 •招标 •施工 •研究 •决策 •获取 •定位 •策划 •设计 •投标 •组织
东旭地产组织架构
2020年5月24日星期日
目录
一． 标杆地产企业组织架构研究与启示 二． 东旭地产组织架构设计 三． 东旭地产岗位序列设计 四． 东旭地产各部门职责 五． 经营管理决策权力划分
•房地产企业组织架构的变迁
•初始发展阶段
•高级发展阶段
•项目制组织结 构
•矩阵制多项目 组织结构
•事业部制多项 目组织结构
万达地产组织结构
•集团董事局
•工程管理和财务管理是万达对项目公 司进行管控的主线
•战略管理委员会
•总裁
•战略执行委员会
•总会计师 •总经济师
•总工程师 •经营监督委员会
•副总裁
•副总裁
•副总裁
•项目公司总经理
•副总经理
•经营管理委员会
•业务总监
•其他专业公司 •集团职能中心
•地产专业公司
•财务部 •开发设计部 •物业管理公司 •营销策划部 •工程配套部 •行政部 •成本控制中心
••进进度
•市•市场 •投•投资 ••土土地地 •市•市场 •产•产品 •规•规划 •招•招标 •成本
•品•策牌 •销•经售 •物业
场资
场品 划 标
•质•质量 划 营
•研•研究 •决•决策 •获 •定•定位 •策•策划 •设•设计 •投•投标 •组•控织 量 •销 •组•管织 •管•管理
究 策 取 位 划 计 标 制 •安全 售 理 理
•土地 •开发
•市场 •投资 •土地 •市场 •产品 •规划 •招标 •施工 •研究 •决策 •获取 •定位 •策划 •设计 •投标 •组织
•进度 •质量 •成本
•策品划牌 •销经售营 •销售 •组管织理
•物业 •管理
•一级开发 •决策拿地阶段
•规划设计阶段
•项目施工阶段
•销经售营服管务理阶段
•主价值链
•业务流程 ：
•物业公司 •营销部 •工程部 •成本部
•设计管理部 •项目开发部
金地组织结构设计要点
部门设置
特点
优势
总部主管投资决策、 规划设计研发
区域公司负责项目工 程设计、采购、管理
总部对下属企业的关 键决策进行控制
区域总经理直管采购 ，体现重视成本
劣势
区域公司战略计划职能 不突显 客服功能不突显
•审计部 •财务部 •司法部 •集团办公室 •技术中心 •人力资源部 •战略发展部 •企管部 •行政部 •国际贸易部
•经营副总 •行政副总 •总建筑师 •营销副总 •财务总监
中海地产组织架构
•中海地产股份有限公司 •总经理
•审计部 •资金部 •财务部
•营销管理部
•规划设计产部 •人力资源部 •行政公关部 •采购管理部 •发展管理部 •投资发展部 •经营管理部 •客户服务部 •物资部
•进度 •质量 •安全
•策品划牌 •销经售营 •销售 •组管织理
•物业 •管理
•一级开发 •决策拿地阶段
•规划设计阶段
•项பைடு நூலகம்施工阶段
•销经售营服管务理阶段
按照价值链环节，地产企业部门设置按照业务和职能大致可分为16个部门
•辅价值链
•战略管理
•人•力人资力源资与源行与政行管政理管理
•金融投资•财与务财管务理管理
•区域中心制跨 区域组织结构
•案例：万通实业
•案例：华润置地
•案例：万科集团
矩阵制组织结构代表企业华润置地
•投资委员会 •内审委员会 •薪资委员会
•华润置地董事会 •总经理
•总经办
•资产管理部 •客户服务部
•法律部 •研究发展 •合同预算 •招标采购部 •工程管理部 •设计管理部 •综合业务部 •财务部 •经营业务部 •人力资源
•监控线
万科的区域管理中心组织结构
•区域中心公司总经理
•企划部 •设计管理部•成本管理部•工程管理部•综合管理部 •财务部 •人力资源部 •销售部
•地区公司A
•地区公司B
•地区公司C
•项 •项 •项
•目 •目 •目
•部 •部 •部
•1
•2 •……
•项 •项 •项
•目 •目 •目
•部 •部 •部
•1
万科集团总部组织结构
•董事长 •总经理
•董事会综合管理部
•副总经理
•项 目 管 理 部
•采 购 部
•产 品 品 类 部
•创 新 研 究 部
•资 金 管 理 中 心
•财 务 管 理 部
•企 划 部
•综 合 管 理 部
•人 力 资 源 部
•物 业 管 理 部
•审 计 法 务 部
•产品线
•运营线
•管理线
•长三角区
•珠三角区
•环渤海区
域管理中
域管理中
域管理中
•万 科
心
心
心
影 视
•北 •天 •成 •武 •上 •南 •南 •昆 •无 •深 •中 京津都汉海京昌山锡圳山
•佛 •东 •广 •北 •大 •长 •沈 •鞍 山莞州海连沙阳山
万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比， 变动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产 品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略
总部负责融资和财务管理严格， 保证项目的资金充足
未见明显问 题
分公司各专业总监主 管相应的部门，管理幅 度小
物业管理部划归总部管理线，将 物业管理作为核心竞争优势之一， 显示对于客户及售后服务的关注， 易于提升客户满意度
在层级体现专业分管，效率高， 执行力强
层级较多
跨部门协调 成本高，管理 难度大，需要 较规范的管理 体系支撑
•2 •……
•项 •项 •项
•目 •目 •目
•部 •部 •部
•1
•2 •……
•物业公司 •客户服务中心
•营销部
•工程项目1部 •工程管理部
•设计1部 •项目发展部
•财务部 •成本部
万科地区公司组织结构（以天津为例）
•董事长 •总经理
•副总经理
•副总经理
•财务总监 •项目发展总监 •设计总监 •工程总监 •营销总监
•
1、跟随战略要求强化关键职能
•
２、部门设置与企业发展阶段相适应
•
３、执行与监督分离，相互制衡
•
４、相关性较高的部门统一管理，提升管理效率
•
５、合理的层级分工，管理幅度适当
从房地产主价值链推导东旭地产组织结构设计
•行业价值链
•决策拿地阶段
•规•划规设划计设阶计段阶 段
•项目施工阶段
•经销营售管服理务阶段
•组织设计原则模型
•管理明确原则
•即避免多头指挥和 无人负责现象
• 精干高效原则
• 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构简 练，人员精干，管理效率 高
•权责利对等原则
•公司每一管理层次、部 门、岗位的责任、权力 和激励都要对应
•专业分工和协作原则
•兼顾专业管理的效率和公 司目标、任务的统一性
•进度 •质量 •成本
•品牌 •销售 •传播 •组织
•物业 •管理
•决策拿地阶段
•规划设计阶段
•项目施工阶段
•项目投资过程
•项目开发过程 •项目建设过程
•投资过程
•经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收 •风险控制：投资决策、项目监控 •力运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权
•项目公司
•华亭 •子公司
•京通
•双井
•西单
•销售公司 •物业公司 •俱乐部公司
•新市镇 •凤凰城
•华慧
➢ 由总公司职能部门与各 项目公司、子公司实行对 口管理
事业部制组织结构代表企业万通实业
•万通实业
•人力资源部 •战略金融部
•财务部
•预算部
•商用物业事业部
•住宅建设事业部
•土地经营事业部
•定制服务事业部
•工
•设
程
计
项
N
目
部
N
部
•总经理助 理
万科组织结构设计要点
部门设置
层级设计 管理幅度
特点
总部主管产品研发、 融资、财务、拿地决策 、人力资源，对下属公 司严格审计 分公司更多只是执行 机构 集权度较高
优势
劣势
最有特色的是总部拥有强大的产 品研发部门，对顾客的需求有深入 的研究，使得产品很受欢迎
拥有强大的总部，分公司部门设 置标准，而产品也比较标准，可以 大量复制，具有很大规模效应，可 以集团采购，可以降低材料成本
万通总部组织架构
区域中心制组织结构代表企业万科
•董事长 •总经理
•董事会综合管理部
•产品线
•运营线
•管理线
•监控线
•项 目 管 理 部
•采 购 部
•产 品 品 类 部
• 创 新 研 究 部
•资 金 管 理 中 心
•财 务 管 理 部
•企 划 部
•综 •人 •物
合
力
业
管
资
管
理
源
理
部
部
部
•审 计 法 务 部
中海组织结构设计要点
特点
优势
劣势
部门设置
总部负责投资决策、融资 总部对下属企业的关键决策进
、品牌推广、招标采购
行控制
分公司负责工程项目设计 、一般工程采购、工程管 理、营销
项目公司负责具体施工和 现场成本控制
部分集中采购 项目公司职能定位单一，有助 强化工程管理
预算和采购在一 个部门，不利于监 督制衡
层级设计 管理幅度
区域公司总经理直管 成本和财务
一名副总直管项目开 发和行政人事
一名副总直管营销和 物业管理
副总所管部门相互制 约
总经理负责部门压力 较小，有更多精力思考 战略问题
较扁平化，管理幅度 较小
未见明显问题
目录
一． 地产行业组织架构标杆研究与启示 二． 东旭地产组织架构设计 三． 东旭地产岗位序列设计 四． 东旭地产各部门职责 五． 经营管理决策权力划分
项目公司职能单 一，区域公司集权 ，效率较低
层级设计 管理幅度
项目公司总经理只负责项 目施工管理，管理幅度都 较小
区域总经理直接负责财务和投 资发展，有利于新开始项目快速 启动有效运作
高层专项分工明确，职责内效 率较高
对跨部门协作能 力要求较高
金地集团总部组织结构
•总经理
•企业发展部 •财务部 •部门职能：