供应链管理对成本控制的作用

浅谈ABC/M下的供应链管理对控制成本的作用

主要内容：通过综合运用ABC/M来协调企业内外的资源优化供应链管理（即对供应商和客户的管理）从而达到降低采购成本及销售成本的目的。

关键词：ABC/M(作业成本管理）供应链管理成本控制

利润是所有公司和工厂都在追求的终极目标。然而利润的真相是什么？利润并不等于销售额，所以单纯追求销售额是不明智的。想要有更大的利润空间，成本是一个很关键的因素。尽可能地降低成本就可以挖掘出藏在冰山下的未实现的利润。

想要控制成本首先就要明白成本的计算方法，传统的成本核算系统将成本用直接分摊和间接分摊两种办法来计算。服装的成本包括很多：面辅料的采购成本、工人的工资成本、机器的折旧、高层的管理费、仓储费、运输费等等。但是并非所有成本都能如此方便的进行直接分摊或者间接分摊。如销售过程中产生的SMDA费用（销售、营销、分销、管理费用）以及与供货商商谈并合作时产生的隐形费用，根据ABC/M法这些隐形成本都是在整个供应链中未实现的利润。

然而在服装生产所有的成本中，材料的采购成本占了很大的分量。如果能降低面辅料的采购成本那么服装的成本就能够大幅度下降。所以我们首先从供应链的前端——供应商开始探讨控制成本的方法。公司和供应商一直被视为直接对抗的关系，如果公司选择了正确的供应商并与之维持一种良好的合作关系，那么无形之中就可以降低大量的成本。而这恰恰是采购经理的一大难题，一般他们采取以下几种方法来找到低价的进货渠道：1.大量进够，从供货商处获得数量折扣。2、从边缘供应商处购货，他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好。3、从价格稍低的国内远距离供应商处购货，运费不计入每批货物成本内。4、从低工资率国家供应商处购货。5、从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货。6、从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货。

这些做法可能会降低购价，但通过ABC系统计算这些做法却会致使组织在执行如下表所列的作业时发生高额成本。

而且，在第二阶段的成本系统中，执行这些作业的资源成本被隐藏在大的间接成本费用成本库中，并且按照单位水平的动因分配给产品。因此选择供应商不能仅仅基于低价格，低成本的供应商才是首选。那么哪些才是低成本且优质的供应商呢？这里就又涉及到了对供应商的评估问题，传统的标准成本系统最多只能提供供应商的购买净价信息。只有作业成本系统才能够使公司了解与每个供应商的合作总成本。

对供应商的考评要考虑的因素主要有：品质、成本、交期、整体服务水准、履行合约的承诺与能力等。这里我们主要探讨一下成本这个因素。成本基本包括：开发成本、采购成本、运输成本、检验成本、试车成本、仓储成本、操作成本、维修成本和处置成本。

我们可以把ABC的成本等级①与供应者关系成本联系起来。除了购价本身外，只有非常有限的一些购买成本是单位产品级的成本。有些成本是批别等级的成本，如与订货、接收、检验、移送和支付货款相关的成本。其他成本是产品维持成本：针对单种材料和部件，设计和维持规格的成本。并且，这种供应商的视角给了我们一种新的成本类别：供应商持续成本。这些与特定供应商相关的成本与订单数量和种类无关。这些成本包括供应商与公司之间就公司的产品计划、交货要求和生产计划而正在进行的谈判所发生的费用；整理、维持关于供应商的身份、特征和业绩表现有关档案发生的费用，对供应商业绩表现进行定期评估所发生的费用。综合考虑这些成本，一般来说单位级的成本是不会被忽略的往往是那些批量级的成本如运输成本、检验成本以及之前谈到的供应商持续成本非常容易被忽略，公司可以适当的减少供应商而选择与少量优质的供应商进行更有效、更高效的合作，从而降低一大笔成本得到更多的利润。

选择了优质低成本的供货商，接着我们来看供应链的末端——客户，如今的服装市场产品泛滥，质量良莠不齐造成了服装的销售成本急剧上升。

传统成本系统认为SMDA费用是固定成本，而研究表明近30年来SMDA费用占销售额的比例却在持续上升，这就说明SMDA费用不仅不是固定成本，甚至不是变动成本而是超变动成本。

既然这不是固定成本而是超变动成本，那么如果合理地分配这些费用将会为大大地降低成本提高利润提供机会。

因为客户消耗的资源比率都不尽相同，所以即使在同一时期有两个客户以同样的价格下了同样的订单这两个客户能为公司带来的利润也是不同的，因此将SMDA费用分配给客户是有价值的。所以跟供应商的选择一样客户的选择并不是简单的基于价高而应该是成本与利润的综合考量。根据作业成本法我们可以将客户分为高服务成本和低服务成本两种。

高服务成本和低服务成本客户的特征

高服务成本客户低服务成本客户

用户化的产品标准化的产品

订单量小订单量大

订单何时到达无法预测订单何时到达可以预测

用户化的交货标准化的交货

交货要求有变动交货要求没有变动

人工处理电子化处理

大量的售前支持（市场、技术和销售资源）极少的售前支持（标准化的订单和定价）

大量的售后支持（保养、退换等）无售后支持

要求公司持有存货边生产边补充

延期支付（高额的应收账款）当期付款

根据目前服装市场的行情一般的服装生产工厂都持有大量的高服务成本客户，只有少数幸运的才会拥有一些低服务成本客户。将高服务成本客户和低服务成本客服进行合理地管理

才有可能降低客户的服务成本和销售成本。

首先要根据客户所能给公司带来的销售产品所得的净利和发展这个客户所要消耗的成本来将公司的客户分类。与特定客户有关的工作作业一般隐含在客户支持、营销和销售职能中，但能够单独归集到客户的成本为：

订单处理成本

开具账单、收款以及付款的处理成本

应收账款以及运输成本

客户服务成本

售后成本

销售和营销成本

使用ABC/M,得出客户具体正确的损益表（如下图）并对其进行合乎逻辑的细分，然后根据这些分析来合理管理这些客户。

对于高盈利低成本的客户，应加以珍惜和保护，他们很容易受到竞争者的抢夺，所以可以适当给这些客户一定的折扣和激励，或者特殊服务以保证其他竞争者来临时，这些客户能保持对公司的忠诚度。

对于低净利和高成本的客户。首先采取的措施应该是提高目前已处于临界状态的那些工作的效绩，也就是说降低与服务这些客户相关的作业成本（实际上，转为经营性的作业成本管理）。其次，作业单表明高服务成本可能是由订单模式引起的：不可预测性、变化频率过繁、用户化的产品、非标准化的供应和交货要求、对技术和销售人员的大量需求。公司可将这些信息告知客户，指出这些要求所引起的成本，并促使客户与公司合作，采用一种花费较低的模式，即减少客户所需要的作业数。内部作业和业务工序的改进和公司于客户间的合作都将降低服务成本。

对于那些不能成本大于净利即非盈利的客户要进行更深层次的评估，若该客户发展前景很大，可通过其他方法扭转当前不盈利的局面，那么现在的服务成本可看成一种投资，因为之后该客户可能带来巨大的盈利那么也就相当于减少了之后再发展该客户所需要的成本。如果经过长期的评估发现，无论通过何种方法都无法将与一个客户的关系从不盈利转为盈利那么考虑放弃这个客户，由此可以减少一大笔服务成本也可将有限的资源利用到服务之后新的客户中。

除去对客户进行合理管理以减少客户的服务成本，另外还可以直接和二级客户即零售商合作来减少中间渠道减少销售成本并可实现快速反应间接减少生产成本。现行的例子有zara 等快时尚品牌，但是区别在于他们是生产和零售一体化而并非是生产厂家与零售商合作不过也有相同之处。

①根据成本类别和特性成本可分为单位、批、生产支持和客户支持作业成本。

参考书籍：《供应链管理——采购流程与战略》企业管理出版社

《作业成本管理:完全操作手册》加里·柯金斯

《成本管理系统设计教程与案例》罗宾·库伯罗伯特·S 等