目标达成分析报告格式
目标达成分析报告格式 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
XXXX目标达成分析报告
报告人：汇报期：负责人：签名：
2、年度目标累计达成情况中，维度满分值与指标满分值为确定数值，不得变更；
3、指标满分值=该指标所属维度满分值/该维度内目标数量，当有余数时，余数统一加总至该维度内第一项目标的满分值上，Σ维度内指标满分值=维度满分值；
4、指标分值=指标满分值x指标系数；
指标系数的依据；
7、Σ维度内指标分值=维度分值；
8、所有目标的达成情况、达成条件、考核依据都应该能够被清楚的描述；对于所有要求量化的指标必须量化。
9、对于所有目标达成评价为“卓越”、“超出期望”、“合格”、“不合格”结果的项目，均要求在目标达成分析中按照目标达成结果分析、战略分析、组织效率、工作计划执行情况各表项内的具体要求，根据自身情况，逐个目标逐项详细说明填列。
目标管理案例及分析
目标管理案例及分析 目标管理通过一种专门设计的过程是目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。由于有较低层单位的管理者参与设定他们的目标，因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下的”，又是“自下而上的”。最终结果是一个目标的层级结构。目标管理的实施过程大致可分为制定目标、目标实施和成果评定三个阶段。 案例： XX公司（具体案例附于分析之后） 分析： 通过XX公司在执行目标管理一年来所取得的成就中，我们可以看出目标管理作为一种极富活力的管理制度对于企业进步所做出的巨大贡献。 首先，目标管理使XX公司上上下下所有员工都能够准确理解公司高层所指定的公司发展总体目标，并且能够在实际工作中真正地通过自己的努力有效地帮助公司完成既定的目标，从而保证了XX公司能够在正确的轨道上平稳有序地前进下去。此外，目标的分解也使每一名员工经过了更加科学的分工，极大地激发了每一名员工的潜能和
积极性，可以在自己的工作岗位上发挥最大的效能。同时，目标管理也是员工之间分工更加明确，工作起来减少冲突，提高效率。 其次，XX公司在目标管理中赋予了员工更多的权利和更大的自由空间，极大地激发了员工的主观能动性，增强了员工的主人翁意识，使员工能够自发地参与到为公司的长远发展献计献策中来，充分发挥自己所具备的实际经验的优势，在公司的第一线做出更大的贡献。正是这种让目标执行者“自主管理”的措施，使公司更加具有活力，更加具有创造力。可以想象，如果XX公司仍然采取完全由上机向下级发布命令的方式来管理公司事务，那么公司很可能会陷入员工的热情和能动性不断降低的不利境地中。 当然，XX的目标管理措施在一些方面也存在着一些值得商榷之处以及一些管理漏洞。 首先，公司高层对员工相对宽松的管理尺度能否对员工有足够的约束力值得怀疑。在采取了目标管理之后，XX公司采用了目标执行者自主管理的方式，并以此取代了传统的上下级的发布命令和接受命令的管理模式。诚然，新的管理模式有助于激发公司的活力，然而这时建立在每一名员工都能够自觉地完成本职工作的基本假设和前提之上的。一旦某些员工因为疏于管理而对工作采取敷衍了事的态度，这无疑是对公司能否正常运转的严峻考验。 其次，目标管理所要求的制定一系列具有层级结构的目标很可能会带来一笔很可观的额外成本。在制定具体目标时，公司必然要进行
顾客满意度的统计分析报告
顾客满意度的统计分析 一、目的 为把顾客满意度的监视与测量作为对质量管理体系的一种业绩测量，并为质量管理体系的持续改进提供信息和分析依据。 二、调查目标 调查的核心是确定产品和服务在多大程度上满足了顾客的欲望和需求。就其调研目标来说，应该达到以下四个目标： 1、确定导致顾客满意的关键绩效因素； 2、评估公司的满意度指标及主要竞争者的满意度指标； 3、判断轻重缓急，采取正确行动； 4、控制全过程。 三、容分类 就调查的容来说，又可分为顾客感受调查和市场地位调查两部分。顾客感受调查只针对公司自己的顾客，操作简便。主要测量顾客对产品或服务的满意程度，比较公司表现与顾客预期之间的差距，为基本措施的改善提供依据。市场地位调查涉及所有产品或服务的消费者，对公司形象的考察更有客观性。不仅问及顾客对公司的看法，还问及他们对同行业竞争对手的看法。比起顾客感受调查，市场地位调查不仅能确定整体经营状况的排名，还能考察顾客满意的每一个因素，确定公司和竞争对手间的优劣，以采取措施提高市场份额。在进行满意度指标确定和分析应用的过程中，始终应紧扣和体现满意度调查的目标和容要求。 四、调查的作用 1、能具体体现“以顾客为中心”这个理念 企业依存于其顾窖，因此应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。现在国际上普遍实施的质量管理体系能够帮助企业增进顾客满意，如顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，在任何情况下，产品的可接受性由顾客最终确定。但是，顾客的需求和期望是随时不断变化的，顾客当时满意不等于以后都满意，如顾客提出要求才去满足，企业就已经处于被动了，且必然会有被忽略的方面。要获得主动，企业必须通过定期和不定期的顾客满意度调查来了解不断变化的顾客需求和期望，并持续不断地改进产品和提供产品的过程，真正做到以顾客为中心。
质量目标分析报告
质量目标分析报告 一、合同履约率 2013年度合同统计如下：订单总量932份，邮件订单413份，其他（电话、传真）519份。2013年度合同履约率100%，无投诉现象。 合同执行方面，我公司每份订单均严格按照质量手册要求进行评审，按照客户要求的交货期、地点、包装等生产发货，满足客户不同需求。并在执行过程中，与客户，与生产部、品质技术部、供应部等部门保持联系，及时获取产品信息，一旦某一环节出现问题，会及时进行沟通斡旋，积极解决问题，以保证客户的需求和利益。 正是以如此严谨严格的态度履行合同，我们才会保证100%的合同履约率。在新的一年里，我们会继续保持优势，不断完善改进，进一步提升业绩的同时、保证高效的合同履约率。 二、客户满意度 本年度，我公司针对稳定的大客户，做满意度调查，共发出15份，收回15份，回收率100%。 本次调查中，客户对于产品方面，满意占67%，比较满意29%，一般4%，不作回应0%；对于服务方面，满意占67%，比较满意33%，一般0%，不做回应0%；产品交付方面，满意占70%，比较满意30%，一般0%，不作回应0%。 在多年企业发展过程中，作为行业的中坚力量，公司的产品质量已在消费者心中打下坚实的基础，在市场上享有很好的口碑，并形成了优良的品牌效应。这些成就，除了本身的高品质质量及服务外，更离不开的是广大客户的支持，正是通过客户多年来对我们提出的意见及建议，我们才得以有如今的产品满意率和服务满意率。在接下来的发展过程中，我们会保住现有的优势，不断创新，将产品做得更好，为客户提供更高端的服务。 我公司的下阶段的目标是稳中有进，在既有产品方面继续保持优势，精益求精，同时扩大新产品的开发，在服务、技术、检验等诸多方面不断改进和完
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
公司离职情况分析报告
公司离职情况分析报告 篇一：员工离职原因分析报告 员工离职原因分析报告 鉴于最近辞职员工较多，为加强公司与员工之间的沟通与深入交流，了解离职员工的真实想法与原因，为公司从根本上解决问题、改变现状，力争留住现有员工，降低公司人员流失率提供依据，本周特抽取部分待离职员工进行离职面谈。（取数截至10年8月11日18：00，此些人员为待离职人员；）面谈时间：2013年8月11日15：00 面谈地点：人力资源部5F会议室 面谈对象：五金部8月12日办理离职手续员工 面谈内容：待离职员工的真实离职原因，以及对五金部的意见（详见离职记录表） 本次离职面谈共对13位五金部待离
职员工进行了调查，通过整理统计问卷数据，得到相关数据及分析： 一、离职员工年龄构成 通过统计数据图表得出：在调查的人员当中，年龄构成方面：90后有7人，占本次面谈人数的%；80后4人，占%；而70后2人，占%。由此可见，90后人员流失是五金部离职人员的人数较多，比例较大。 二、离职员工工龄构成 由上述图表可以看出：在离职员工工龄方面：工龄为1个月8人，占本次面谈总人数%；2至3个月和6月-1年的各两人，各占比例%；工龄为6至7年的只有一人，占比例%。从以上数据可以看出：离职员工当中大部分都是刚入职不久的新员工，因此，在新员工招聘上，应适当调整员 工的选聘五金部员工条件，招聘更能适应此部门的员工。三、员工离职的主要原因 由以上图表可以看出：员工离职的
离职主要有两大原因即外部原因与内部原因。内部原因包括公司伙食不好，上班时间过长，工作量太大，工作环境不好，无晋升机会以及工作无成就感等六方面；外部原因有健康因素，求学深造，转换 行业等个人原因。在以上内部原因中，上班时间与工作环境是导致这13位待离职员工离职的主要原因。据员工反映：过长的上班时间使他们身体疲惫，干活提不起劲，从而也导致工作效率不高；在工作环境方面，主要反映车间太热，太脏，建议加装数台电风扇；此外，员工还反映，上级应多关注员工身体状况。 综合以上各方面数据及图表，现针对员工离职原因进行分类，主要有如下几个方面： 1、不适应当前工作环境。主要是新入职的80后90后员工，不适应五金部工作环境，以及过长的工作时间，普遍反映车间过脏、过热，工作量太大，比
目标岗位分析报告
《职业素质提升与就业指导》期末作业 目标岗位分析 学号：201430XXXXX :XXX 班级：14级动物医学X班 2018-6-19
目标岗位分析报告 1?目标岗位基本信息 1.1岗位名称：宠物医师 1.2岗位定义：从事宠物疾病临床诊断、治疗以及宠物传染病、人畜共患病预防和控制的专业人员。 13职业能力特征： 具有一定的学习和表达能力，嗅觉、色觉、听觉正常。 14岗位职责 （1）熟悉诊疗流程，能独立接诊；（对宠物疾病提前做出预警、预防，提供良好的宠物护理方案）； （2）能独立治疗常见疾病（犬猫传染病、消化系统、呼吸系统、泌尿系统等疾病）； （3）能独立进行常规手术（绝育、剖腹产、骨科、洗牙、常见腹腔手术）。 （4）?熟悉常规仪器的使用及数据判读能力；实验室化验结果判读（显微镜检、血常规、血气、生化、尿检结果判读）、X线片判读；了解常见药品的配伍禁忌、掌握输液疗法和输血疗法；熟练掌握气管插管、导尿、食道痿管、膀胱穿刺、引流等技能。 （5）能仔细检查宠物病惜，细心诊断、科学处方、合理用药。 （6）部分医院要求能够完成另类宠物病患的诊疗及处理（如：啮齿类动物（兔子、仓鼠、龙猫）） 1.5典型的生涯路径： 医生助理一住院医师一主治医师一院长 2?岗位发展前景 2.1岗位的发展与现状 宠物医疗行业的蛋糕很大，行业优势明显，发展空间十足，现处于低水平运行状态，是未被开荒拓土的好行业。但是，宠物医生奇缺，很多二三线城市宠物医生难求。
（X）行业发展空间十足 中国宠物医院行业启蒙于20世纪90年代，我国第一批专业宠物医疗机构开始在、建立。21世纪前十年为中国宠物行业孕育期，宠物数量快速增长，山1999 年的不足4000万只迅速增加到约1.5亿只宠物犬、1亿只宠物猫。同时，宠物情感经济逐渐启蒙，人们对自己养的宠物赋予更多情感因素，国开始出现宠物医疗机构。我国居民宠物饲养量快速增加，也带动了宠物诊疗业的兴起和发展，宠物产业呈现多种经营的方式。 我国的宠物市场需求正以每年15%的速度增长。根据资料测算，我国宠物经济的市场潜力至少能达到150亿元。伴随市场的迅速发屉，宠物人才俨然成了一支前景看好的就业新军。[1] （2）我国宠物医生专业人才缺乏 国兽医人才面临数量与结构性的不足（以下数据来源：网络） ?美国兽医师协会（AVMA）统计显示： 全美共有84, 946个兽医，，美国平均每3, 532人中就有一名兽医，每千人口0. 283个兽医;我国13亿人,按美国每千人口兽医0. 283讣算，我国应有36. 79 万兽医。?中国宠物医疗行业人才发展高峰论坛报告显示，截止到2015年，我国共有执业兽医76868人，其中33岁以下占85%,女性比例占到34%。我国每年动物医学本科专业毕业生7000-8000人，从事宠物诊疗的人数不足10%o ?预测：如果按照每年高校给兽医行业提供100%（实际占比远低于此）的兽医人才，即每年提供7000-8000人补充到这个行业，那么排除因行业的发展而扩增的人才需求，估算兽医行业（包括宠物医疗行业）需要超过50年才能补齐现有人员的缺 额。 ?据美国AAHA调查显示，21世纪，美国每10万人中，兽医有24人；日本每10万人中，兽医有超过30人；丹麦每10万人中，兽医超过40人：而中国每10万人中，服务兽医不足3人。[2]
管理战略研究报告分析报告
★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇解读要约收购：不久前，国证券市场先后发生南钢股份与成商集团两起 要约收购案，在市场中引起很大反响。要约收购是一种怎样的收购方 式，在我国的企业并购中将占有怎样的地位？………………(P1) 如何管理应收帐款？（下）：应收账款管理是每个企业都会遇到的问题， 应收账款的产生与追收情况在很大程度上与企业的销售有关，安全有 效的管理应收账款应当从预防和追收两个方面进行…………(P3) 案例篇文化改造要从心出发：许多企业对增进效率、改良组织越来越重视，但 同时也发现凡是牵涉到质的改变，困难便大大增加。这种深层次的企 业改变，是一种企业文化的改造，需要从心出发………………(P5) 不同市场不同宣传——A啤酒集团的路演宣传策划方案：宣传策划是每个 企业都需要进行的重要市场活动，路演也是许多家用消费品厂商习惯 运用的方式。要想取得好的成绩也必须要花费一定功夫，A集团做到 了……………………………………………………(P7)操作篇如何做好客户关系管理？：现代客户的消费习性与过去不同，除了重视 产品或服务的品质外，还希望企业能提供售后服务与新消费资讯的公 布等，在这种情况下公司要提高营业额，应如何做好客户关系工 作？…………………………………………………………………(P9)如何有效颁布执行新制度？：颁布规章制度是每个企业必不可少的管理 方法，但是在新制度的颁布或旧制度的修改中，总会遇到来自不同层 面的阻力，如何颁布新制度才能避免这种现象？……………(P10) 点评篇重视失败预兆可以避免破产危机：“冰冻三尺，非一日之寒”，在一些企业 逐步走向破产的过程中，不可避免会暴露出一些问题，这些问题可能 就是企业陷落的征兆……………………………………………(P12) 戴尔：不仅仅是直销的成功：戴尔的成功具有神话色彩，这绝不仅仅因 为它的成长速度和取得的成绩，它成功的经验也一直是理论界研究的 课题，直销？价格？战略？文化？似乎都是，又似乎都不够准确，戴 尔应当引起我们哪些思考？……………………………………(P13) 【理论篇】 解读要约收购 不久前，国证券市场先后发生南钢股份与成商集团两起要约收购案，在市场中引起很大反响。要约收购既是国外成熟证券市场公司收购的典型方式，又是各国证券法调整的核心畴。一般情况下，要约收购都是实质性的重组，反映了受购方的自身实力和对重组的信心，因而在美国等发达的资本市场一直被广泛采用。我国的相关政策也已经对要约收购进行了规定，但时至今日才有实际案例发生。要约收购是一种怎样的收购方式，在我国的企业并购中将占有怎样的地位？ 一、要约收购定义 收购上市公司的基本方法包括以下三种：协议收购、要约收购和委托书收购。 要约收购是指：绕过目标公司董事会和管理层直接向股东发出要约，收购全部或部分发行在外的股票，以达到对目标公司进行控制的一种收购行为，可以现金、股票或二者混合形式进行。 要约收购包含“部分自愿要约”与“全面强制要约”两类型。部分自愿要约是DOC格式
企业战略及绩效目标管理
战略策划 成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。 2.1 战略制定 公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。 第一阶段：外部环境分析 图2.1-1战略制定阶段图
2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定规范的编制流程 1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2 提出方案 分析反馈 审核下发 战略发展委员会、外部专家战略发展部 各职能部门（营销总公司、 技术中心、财务部等）战略制定要求 提出战略制定草案 审核 下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 数据收集与整理提出指导原则 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 修改战略目标和发展 方案初稿 战略目标和发展方案 评审 图2.1-2战略制定流程图 (2)关键数据的收集与分析
2012年餐饮行业统计分析报告
2012年餐饮行业统计分析报告 商务部服务贸易和商贸服务业司中国烹饪协会 （2013年5月） 一、餐饮行业发展基本情况 2012年，全球经济增长明显放缓。中国国内生产总值实现519322亿元，按可比价格计算比上年增长7.8%。餐饮业作为国民经济的重要组成部分和关系国计民生的重要产业，虽然增速达到13.6%，但行业盈利能力、发展环境都发生了重要变化。 （一）餐饮行业发展整体规模 根据国家统计局数据，2012年，全国总体餐饮活动收入（包括餐饮企业收入和非餐饮企业的餐饮收入）实现23448亿元，同比增长13.6%，增速比上一年下滑了3.3个百分点，除2003年“非典”外，创下了自1991年以来的最低值。2012年，餐饮收入占社会消费品零售总额的11.1%，比重较去年略微下降，且连续三年低于社会消费品零售总额增长速度，差距由0.2个百分点扩大到0.7个百分点[1]，餐饮行业发展面临前所未有的严峻形势。见图1。 2012年，限额以上企业（单位）餐饮收入实现7799亿元，占餐饮总收入的33.5%，增长12.9%，比行业总体增速低0.7个百分点，比2011年限额以上企业增速低6.8个百分点，下滑明显[2]。
图1 中国餐饮业零售总额增长速度（2002—2012年） 数据来源：据国家统计局发布的各年度国民经济和社会发展统计公报整理制作。 *注：2010年起，国家统计局将统计口径调整为餐饮收入，之前为住宿餐饮业零售额。 根据商务部餐饮行业（不包括非餐饮企业的餐饮业务）统计数据测算，2012年，全社会提供正餐服务、快餐服务、饮料及冷饮服务、其他餐饮服务的餐饮企业单位共计236.7万个；但餐饮企业从业人数从上年的1474.3万下降到1208.3万人，比上年降低18.0%；餐饮企业营业收入16885.5亿元，仅比上年增长6.3%，增速首次进入个位数。具体见表1。总体来看，受经济下滑的影响，2012年餐饮企业发展增速回落明显。 表1 2012年餐饮企业基本情况统计表 数据来源：根据商务部流通服务业典型企业统计数据测算。 （二）餐饮行业发展结构 1、正餐企业占据绝对主体地位 根据商务部典型企业调查统计，2012年，在餐饮企业中，正餐企业数量占全部餐饮企业数量的84.1%；快餐企业数量占全部餐饮企业数量的6.5%；饮料及冷饮企业数量占全部餐饮企业数量的比重不到1%，为0.9%；其他餐饮企业数量占全部餐饮企业数量的8.4%。比重详见图2。正餐企业数量占据了全部餐饮企业的绝大部分。
质量目标管理程序分析报告(doc 5页)
质量目标管理程序 1 目的范围 对质量目标的编制依据内容及实施程序和方法等作出规定通过目标管理使本组织的质量方针目标得以实现 本程序适用于组织质量目标的管理 2 职责 2 1 总经理负责年度质量目标的决策和批准 2 2 质量部负责组织质量目标的制订分解与检查考核 2 3 各部门负责制订质量目标的实施措施并组织实施 2 4 质量审核员负责质量目标管理工作的抽查监督 2 5 各相关部门负责提供有关的管理数据和信息 3 工作程序 3 1 质量方针是由总经理正式批准发布的与质量有关的组织的总的意图与方向是实施和改进组织质量管理体系的依据和动力是质量目标制订和评审的框架是评价质量管理体系有效性的基础 3 1 1 质量方针的内容应包括 a 与组织的质量宗旨相适应也就是应与组织通过向顾客提供产品和服务而达到组织质量目标的活动相适应 b 对满足要求的承诺即对顾客明示的隐含的或必须履行的需求或期望的承诺
c 对持续改进的承诺持续改进是ISO 9001 的基本思想也是质量理的八项原则之一必须在质量方针中体现 3 1 2 对质量方针的要求 a 质量方针应有组织的特点不是空洞的口号式的否则质量目标不易展开和落实 b 质量方针由总经理和部门领导在员工中传达和沟通以便员工理解执行并为之效力 c 质量管理八项原则是制定质量方针的基础 d 当内外部条件和信息变化时应对质量方针进行评审判定其适宜性必要时进行修订 e 质量方针的制订批准评审和修订由总经理领导实施 3 2 质量目标 3 2 1 总经理应确保在组织内的相关职能部门各个管理层次上建立可以测量的质量目标 3 2 2 质量目标是质量方针的展开是组织实现满足顾客要求达到顾客满意的具体落 实它应包含满足产品要求所需的内容如产品目标值质量要求和约束条件顾客的要求以及法律法规的全部要求且与质量方针包括对持续收进的承诺保持一致 3 2 3 质量目标的制订与审批 3 2 3 1 质量目标的制订应根据产品的质量特性质量要求和约束条件顾客的期望和质量管理体系运行情况尽可能作出定量要求使产品质
业绩管理的核心
业绩管理的核心 沟通是业绩管理的核心，也是企业最容易忽略的地方。 一家为品牌*业提供贴牌加丄的金业为了考核管理人员，口行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。 但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。 我发现，这家介业的问题出在他们口行设计的那龚考核表格二症结在尸金业的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这套表格根本无法使用，对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。 一个核心 冇效的业绩管理井不等同尸传统恶义I〔的业绩考核’业绩考核只是业绩管理的一部分, 仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工业绩，以达到提高企业整体业绩的目的。 廿前,国内很多企业的业绩管理述都停留在考核阶段（或是业绩的考核,或是“徳能 勤绩”的考核），考核方式也以填写表格为主，而后依据考核结果对员工进行奖惩。我在咨询和培训企业经理的过程中，曾经询问过多名企业管理人员：“假如把一年一度的业绩考核取消的话，你认为会不会对公司业绩产生影响？”居然有70%以上的人认为“没有影响”；甚至还有人觉得，取消业绩考核反而能提高公司业绩。为什么会出现这样的答案呢？我认为，这是因为仅对员工进行考核难以达到提高员工业绩造成的。 渺繭旳业绩管珅包扌斤4个步骤和一个核心（如图1所示）。4个步骤包括：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过业绩目标考核与
销售目标完不成的原因分析
销售目标完不成的原因分析 首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。很多管理者有意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成。而管理者和员工面对困境又一筹莫展。 现在来分析一下，导致销售目标完不成的原因有哪些？ 要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标。 第一个原因是思路不清楚。 所谓的思路不清楚就是说，管理者和/或员工不知道提高业绩的“障碍点”和“突破点”是什么。每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。 对“障碍点”的寻找是对我们分析能力的考验。 对“突破点”的把握是对我们有效工作的考验。 每天的日常工作大概分三类，一类是止动类工作。这些工作做得再好只是确保了公司的业绩不下滑，但业绩不会上升。第二类的工作是拉动类工作。这些工作做了，业绩就开始上升了。第三类的工作是跳动类工作。这些工作做了，思维就打开了，业绩会换一种模式突飞猛进地跳跃式发展。 只要找不准“障碍点”，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作。相对于高目标而言是无效劳动。 姜洋大DAO语要（3）：“你想不清楚，写不清楚，说不清楚，那你肯定做不清楚。”你要想清楚、写清楚和说清楚的就是“障碍点”和“突破点”是什么？
第二个原因是不能确保“突破点”的突破。 有的时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里，但就是无论强调多少遍，问题依然存在，突破不了。其中一个重要原因是我们没有把“突破点”变成可被执行的项目。一个可被执行必须符合项目管理四要素：一，项目负责人必须唯一并承担不可推卸的责任；二，项目完成的标准必须客观量化；三，项目完成的最后期限必须设定到小时；四，结果必须考核评估。 管理者如果不能通过有效的体系、制度、工具和方法确保每个突破点的层层突破的话，业绩就是不会改变。 第三个原因是管理者的领导力不足。 同一个团队，换个领导业绩就大大不一样，这是经常发生的事。为什么同样的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢？其根源就是团队的领导者的领导力差别很大。一个管理者的思维无论有多好，无论他对“障碍点”和“突破点”的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队依然不会有好的业绩。 对一个团队的业绩而言，团队领导者的领导力决定着一切。 不少的管理者大量地依靠有形激励、刚性技巧管理员工，而不会相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活泼不足。这是提高业绩的大敌。 领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求。没有领导力的提高就决不会有业绩的提高。 对员工个人而言，如何能领导好自己，逼迫自己成长，逼迫自己改变也是永恒的主题。 上述三个原因是销售目标不能落实的关键原因。只是在不同的人身上表现出来的先后顺序不同罢了。
2021年企业统计分析报告
企业统计分析报告 企业统计分析报告 一、公司一级目标值完成情况 公司二月份（不含东旭公司及库区装卸作业）实现经营收入26.86万元，为年度目标值的4.09%，比上年同期下降31.82%，比历史同期最好水平（xx年2月实现收入97万元）下降了72.3%。其中，仓储服务部本月实现 6.48万元，为年度目标值的9.27 %，比上年同期下降了26.83%，创公司改制十三年来同期新低；仓储二部本月实现16.25万元，完成年度目标值的3.53%，比上年同期下降1.03%；物流部本月实现2.08万元，为年度目标值的4.17%，比上年同期增长5.18%，为公司改制十三年来的同期次低（仅高于上年同期）。 从客户使用面积上看，三个经营部门的客户月末使用面积均较上年同期有所下降。但与月初比较，仓储二部客户库房使用面积增加878平方米，场地使用面积增加136平方米；仓储服务部客户库房使用面积增加65平方米；物流部没有变化。截止2月29日，我公司库房闲置面积达5574平方米，占公司库房面积的12.53%。空仓面积较上月减少了1.71个百分点。另有8间办公用房待租。
二月份，各经营部门创新业务收入此消彼长。仓储二部实现微商销售额1.8万元，毛利额895.50元，较上月有较大增长；仓储服务部配送服务收入218元，物流部60元，均较上月有所下降。 二、影响公司一级目标值完成的因素分析 1、市场承揽工作成效不显著。造成这一局面的原因较多：（1）、公司长期缺乏热心市场承揽工作，并具有一定工作能力的人员；（2）、经营部门存在观念陈旧、思维僵化的问题；（3）、公司经营服务功能不配套，对潜在客户没有“吸引力”；（4）经营服务价格近三年来居于市区同行业中上水平，已形成“价格高地”；（5）国际国内市场大环境处于下滑调整期。其中，第（5）项因素是相对的，在普遍不景气的市场环境中，仍有表现突出的。如：不断壮大的东八宜世达，从无到有的铁岭河物流中心，以及能逆势而上或基本没有受到影响的大商、广汇等。由此可见事在人为。 2、铁路施工和制裁对公司的后续影响。由于铁路长达四个多月跨年度的施工和制裁，直接导致我公司流失客户3家，合同面积逾千米，年合同收入额12万元。同时，减少专用线年到货量数百车皮，年影响专用线收入十余万元。以上两项分解到全年各月，每月影响公司收入两万多元。
医学统计学案例分析报告.doc
医学统计学案例分析评述 医学期刊论著：《口岸出入境人员预防接种统计分析》 【题目】口岸出入境人员预防接种统计分析 【研究目标】对口岸出入境人员的预防接种情况进行统计分析，为各种跨国传染性疾病的预防提供参考数据。 【研究人群】2010 年1 月--2012 年5 月口岸接受预防接种的出入境人员6870 位，其基本资料如下：男3678 人，女3021 人；年龄在3-79 岁之 间，平均年龄45.6 岁。经免疫前检查和询问，研究对象均无严重 的疾病，且无接种疫苗过敏史及禁忌症。 【资料类型】本资料是计数资料。 （1）原文：研究对象：选择我处2010 年1 月-2011 年4 月，2011 年5 月-2012 年5月两个时间段6870 位出入境人员，将其按公务人员、船员、劳 务人员、留学人员、旅游探亲及商务等进行分组。 （2）问题：①文献中未明确“我处”的具体含义，没有明确研究对象的来源。 ②文献中未提及“6870 位出入境人员”是如何产生的，即是普查， 还是抽样调查？如果是抽样调查，未明确抽样的方法，是如何应用 随机抽样的方法选择这6870 位研究对象的？ 【统计方法】 （1）本论著未明确使用了何种统计学方法，我们组认为：首先应对资料进行正态性检验和方差齐性检验，若满足正态、方差齐，选择χ2检验，否则应选用秩和检验。 一篇论文结论的正确与否，需根据该篇论文所选用的检验方法和检验结果进行判断。如果没有检验方法或检验方法不合理，就无法知道检验结果是否出错，也就无法对结论进行准确判断。 （2）文献尽管在“1.4 统计学处理”中提及了“使用SPSSl5.2 软件进行统计学分析”，注明所采用的统计软件，但方法中未注明统计推断方法，没有明确
某公司绩效管理的现状分析
平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI）中国联通思茅分公司实际操作模板
前言 (1) 第一部分绩效管理概述 (5) 1.1 绩效与绩效管理 (5) 1.2 绩效管理的位置 (6) 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 (6) 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 (6) 1.3 为什么需要绩效管理 (7) 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 (7) 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 (9) 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 (9) 1.4 绩效管理的主要目的 (10) 第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 (11) 2.1 公司简介 (11) 2.2 思茅分公司绩效管理现状 (11) 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 (11) 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 (12) 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 (13) 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 (13) 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 (13) 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 (15) 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 (16) 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 (16) 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 (18) 第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） (18) 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 (19) 3.2 KPI（K EY P ERFORMANCE I NDICATOR：关键绩效指标） (20)
年度人事统计分析报告
年度人事统计分析报告 人事工作负责招聘、培训、考勤、公司核算、绩效考核、制定人力资源的战略规划等。并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。以下是小编为你整理的年度人事统计分析报告，希望能帮到你。 年度人事统计分析报告 统计分析报告 201x年第一季度，我市劳动人事争议仲裁机构坚持调解为主、调裁结合的方针，注重案外调解、庭前调解、庭中调解、庭后调解，充分发挥仲裁高效、便捷、灵活的优势作用，努力提高劳动人事争议处理整体效能，切实维护劳动关系双方合法权益，构建和-谐稳定的劳动关系。 一、基本情况 201x年第一季度，我市共发生劳动人事争议案件153件，其中案外调解67件，不予受理21件，立案受理65件，涉及劳动者247人，涉案金额258.95万元。立案受理案件中涉及国企12件，集体企业1件，港澳台及外资企业1件,私营企业41件，事业单位2件，其他8件。 本季度结案44件(含上年度未结1件)，结案率为66.7%。其中仲裁调解34件，占77.3%，仲裁裁决7件，占15.9%，其他方式结案3件，占6.8%。 二、案件特征及其主要问题 社会保险争议、解除和终止劳动合同争议是本季度引发劳动争议案件的主要原因。在新立案受理的65件案件中，社会保险争议24件(其中工伤争议14件)，
占受理数的36.9%，解除和终止劳动合同21件，占受理数的32.3%。究其原因，一是安全生产意识淡薄，由于部分企业劳动安全措施不足或对工人安全工作教育不够，致使工伤事故时有发生，再加上用人单位未依法给工人缴纳保险。工伤事故发生后，用人单位拒绝赔付，导致受害者的伤亡待遇得不到解决，还千方百计拒绝承担责任或推诿责任，从而引起纠纷。二是用人单位对劳动者合同期限、三金缴纳等有关规定含糊其辞，有的故意回避应承担的义务，在终止、解除劳动合同时，不按规定支付经济补偿金，有的用人单位甚至不签订或拖延签订劳动合同，侵犯劳动者的合法权益。 当前容易发生劳动人事争议的是私营企业，私营企业41件,占受理案件的63.1%。私营企业的争议情况占各类企业首位，私营企业在履行劳动合同上，还存在较多违反劳动法律法规的问题，特别是维护劳动者合法权益方面做得不够，不少私营企业追求低成本高利润，内部机构不健全，甚至有些企业法人法制观念差，执行国家政策随意性大，用工机制不完善，企业规章制度不健全，管理上不规范，对劳动法律法规了解甚少，造成了这类企业劳动争议案件时有发生。 从案件处理方式看，调解方式处理结案大幅度上升，本季度结案的44件案件中，仲裁调解方式结案的案件有34件，占结案总数的77.3%，仲裁裁决方式结案的案件有7件，占结案总数的15.9%，其它方式结案3件，主要原因是通过仲裁员耐心做思想工作，以及律师的积极配合，使用人单位对工伤保险待遇案件及解除劳动合同支付经济补偿金案件都有了全面理解，并认识到劳动法律法规的重要性,同时体现了坚持调解为主、仲裁为辅的原则。从案件处理结果看，劳动者胜诉仍占主导地位，在结案的44件案件中，用人单位胜诉案件5件，劳动者胜诉17件，双方部分胜诉22件，用人单位全部胜诉案件仅占案件总数的11.4%，劳动者全部胜诉和部分胜诉的案件占结案总数的88.6%，这说明用人单位的依法用工仍需进一步加强。 三、今后的工作打算
目标职业分析报告
《目标职业分析报告——市场经理》 目标职业分析 职位名称：市场经理 职业简介： 很多人都将市场经理和销售经理的工作混淆，销售经理的职能主要在“卖”，而市场经理的职业重点在于市场分析和策略筹划，注重于市场调研和产品定位，利用产品、定价、广告、竞争性策略计划和实施，甚至公共关系或者政策影响，取得市场或者竞争优势。 但市场部和销售部是紧密相连的。销售部是赚钱的部门，而市场部实际上是花钱的部门。市场部在企业中是一个重要部门，它的良好运作，能在企业的产品定位、市场营销和品牌推广方面发挥为重要的作用，畅通的情报系统往往是市场部对企业最重要的贡献。 市场经理是市场部的灵魂人物，需要组织市场部搜集和分析市场信息，给产品研发提供市场指导性方向，辅助高层决策。市场经理不仅要学会在规则下花钱，更要学会创造性地让企业从市场上赚钱。 通常在老板眼中，市场经理的工作往往就是配合销售部经理更有效率地提高销量。不同行业市场经理职能在市场研究分析或促销设计等方面各有侧重。 典型的生涯路径： 市场部业务员—→—→市场经理—→市场总监—→营销副总 趋势与前景： 从整个社会的发展趋势看，企业普遍正在经历从以销售为主导转向以市场为主导的转变，市场的作用将越来越受到重视，未来企业发展的大趋势一定是以市场为主导的。市场经理很多是产品经理出身。做过市场的人其发展空间是无限的。当一个人的市场能力足够强时，就可以做任何行业的市场，这是企业其他职能人员中很难实现的。在市场人的职业生涯中，市场经理往往是市场人职业生涯的转折点——做得好，则会晋升至高阶管理层，反之，则有可能面临被彻底淘汰的命运。 巨大的职业挑战性也就意味着市场经理人才的可贵，同时知识和技能已成为市场人职业发展的重要砝码。
德鲁克的目标管理思想分析
德鲁克的目标管理思想分析 德鲁克在管理学上的最主要贡献之一就是提出了“目标管理”理论。该理论认为可以通过对每个企业员工分排目标并且实行责任制度可以大大提高管理效率。 1、目标管理的基本概念以及特点 1）目标管理的概念是德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后她又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所有，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，党组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个个人得分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济又恢复转向迅速发展的时期，企业急需要采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界观理解大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但是其基本内容时一样的。所谓目标管理乃是一种程序或者过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营评估和奖励没给单位和个人贡献的标准。 2）目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。他与传统管理方式相比有鲜明的特点，可以概括为： 重视人的因素。目标管理是以、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重依赖、支持，下级在陈诺目标和本质后世自觉自主和自治的。
统计检查整改分析报告
整改报告 市统计局： 2012年4月24日你局来我公司进行检查工作，主要是征对我单位的统计法和统计制度执行情况进行了 检查。发现主要存在如下问题： 1、2011年建筑业总产值上报数为2280千元，检查核实数为2040千元； 2、未按规定设置统计台帐； 3、未按照“企业一套表”制度规定独立向国家统计部门网报统计数据。 通过这次检查，公司对统计工作有了新的认识和了解，深刻认识到统计工作的重要性，而且每个单位每个 统计人员都有义务将统计工作认真负责的做好等。 我们单位通过这次问题的出现，并将这些问题进行了详细的查找和深入的分析，总结出造成这些问题的主要原因是由于我们公司建立时间短、规模小、管理制度不健全等，导致统计工作不受重视，特别是财务制度不健全，因而上报提取的数据来源不准确不全面，加之现有的专业统计员也由于没有实际工作经验而对网报工作 不熟练，因此出现以上问题。 检查问题出现后，公司领导特别重视，而且对相关责任人进行了严厉批评和处罚，并带头要求自已今后也要把统计工作放在工作的重要位置上，以身作责配合统计人员将统计工作做好，立刻要求相关 责任人人员及时给予改正。公司于5月份已去区统计局办理了单位统计登记证。统计人员于6月份去参加了统计人员继续教育以及“企业一套表”的培训工作。财务工作也在逐步走向正规和健全。相信在今后的工作 中我们不再出现以上问题。 ****************************有限公司二0一二年六月 二十五日篇二：金融统计检查的整改报告 平凉市商业银行 关于金融统计执法情况的整改报告 人民银行平凉市中心支行： 通过这次现场检查，及时的发现了我行在金融统计方面存在的问题，并提出了宝贵的整改意见和对今后统计工作的要求，这对规范、完善我行金融统计业务有十分积极的意义。根据《执法检查意见书》（（平）银检【2010】13号）要求，我行对现场检查中发现的问题进行了严肃整改，现将整改情况汇报如下： 一、加强统计管理工作 1.加强统计制度建设，为金融统计提供制度保障我行制定了统一的内部填报制度和实施细则,特别是 强化建立数据来源和报表项目之间的对应规则,进一步明确内部报表各科目与金融统计报表项目之间 的对应关系,全面梳理统计人员所采用统计方法的正确性,并设置相关核查复合机制。另外,对于我 行统计人员自行整理的《统计岗操作流程手册》进行核实和更新,确保统计工作有规则制度可依,有 细则说明可核,确保能够具备对报表质量进行整体评估和复核的操作依据,从制度上对统计人员和统 计工作进行约束和指导,为统计工作的规范性和准确性奠定基础。 2.注重金融统计制度的学习培训 在加强统计人员业务学习方面，由于我行报表大部分需 1 要手工进行填报、处理,统计人员任务重、工作量大,资料统计报送时间又集中在月初,因此为了确保数据统计报送质量,我行加大对统计人员的岗前培训和继续教育,加强对金融统计制度的学习,全面提升统计人员的素质,让统计岗位工作人员对报表填报程序和方法有正确理解和掌握,确保统计报表能按时保质保量完成。 我行逐步加强金融统计制度的培训学习，加深对报表填报说明的理解，使每一位统计人员都能按要求同口径统计数据，保证报送数据口径统一、准确完整。我行制定了详细的统计培训制度，一是积极参加人行相关部