知名地产产品体系研究报告62页
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万科GOLDEN三大特征：第一，地处于市区繁华地段，周边生活配套齐全； 第二，有主动向城市开放的商业街区；第三，业主一般就业于项目周边区域 ，客户群年轻、时尚，一般是具有较高的文化素质和良好的受教育程度。
2008年深圳GOLDEN系列产品
金域华庭（暂用名）
——商务住宅
东方尊峪
——城市改善
城花系列： 11-30公里
四季系列： 》30公里
金色系列： 0-10公里
主流成熟产品系列要素分析
ห้องสมุดไป่ตู้
距离 市区 较远 ，但 是城 市未 来发 展的 重点 区域
多
层
以二
产
居、
品
三居
占
为主
总
，户
开
型面
发
积区
规
间逐
模
渐增
的
大
80
%
成熟产品系列准确定位了区域客群的需求，形成了稳定的产品开发模式，成为万科 进入新城市的先锋，实现了快速复制、快速盈利的目标
这类家庭对房屋有一 种心理上的依赖，注重 文化氛围和居住健康性
房屋是老人安享晚年 的地方，娱乐锻炼场所、 医院、小型医疗机构等 是看重的因素
富贵之家 (9%)
处于社会中高端阶层， 高学历，高收入，高社 会地位
工作忙碌，经常加班，休闲 娱乐活动的层次比其他家庭都 要高很多
房屋购买是事业成功的 标志，注重健身场所， 硬件设施，物业管理， 山水园林，位置等
企
（1994-2004）
精细化（做乘法）
业
企业发展第一阶段
发 （1984-1994）
专业化（做减法）
展
多元化（做加法）
一是退出与住宅无关的产
战
业；二是收缩住宅产业战
略
“综合商社” “以房地产为主导，以贸易
线；三是提出城市中档住 宅为主。
规 为基础，以股权投资为支柱，
开始第二轮扩张，以珠三 角、长三角、环渤海三大 城市圈和几个内陆核心城 市为重点发展区域。力求 形成“全国性思维、本土 化运作”的开发格局。
•城市郊区——交通条件和产业 就业条件比较好，产品以多层为 主，兼有高层和局部低层联排别 墅类型住宅，规模适中
四季花城系列
深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季 花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城
自然人文系列
深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域 蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科 蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院
90年代末形成 城市住宅GOLDEN(金色)系列：
第三代产品：创新阶段
时间：2002年至今 特点：在原有产品系列的基础上，不断创新，产品更成熟，设计更加注 重客户需求 代表项目：金域蓝湾、东海岸、17英里、万科城
2003年开始形成高档TOP(自然人文)系列： 20
万科的产品系列可以大致归为四大产品系列、八个产品品类， 而八大产品品类最本质的还是根据地块属性来确定。
住宅产业化，降低人工成本的比例，改 善成本结构 提高品质和性价比 和谐、自然、生态标准的自主知识产权
客户细分策略
依据客户内在价值逐步细分市场 逐步升级产品服务体系和竞争能力通过 提供客户不同生命周期内的梯度产品实现 终身缩定
其他策略
多角度融资 通过合并缩减成本和绝对领先 对土地的战略性控制
金域东郡
——城市栖居
22
金色系列
城市住宅类（GOLDEN系列）细分
共性：现在或未来规划中的市中心区，能享受便捷的城市生活，交通便利，配套完善， 物业组成主要为高层洋房
务实之家25%
房屋价值 生命周期 支付能力
青年之家 青年持家 小太阳家庭 后小太阳家庭 中年之家 孩子三代 老年一、二、三代
10
万科从客户的收入、生命周期、以及价值取向进 行三方面对客户群细分 五类
按照收入、生 命周期、价值 取向的分类
经济务实家庭 (25%)
职业新锐家庭 (29%)
望子成龙家庭 (31%)
二次或三次置业
多次置业
13
万科不同目标客群所对应的产品
14
万科核心产品系列下的客户细分
同一经济水平范围内，客户需求具有相同趋向，因此万 科剔出经济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命 周期进行细分，通过家庭生命周期、价值观、支付能力 三个方面分析，对应产品线更丰富，涵盖客户群更1广5 泛。
四个主流产品系列的核心特征：归属 于哪个产品系列取决于地块属性
万科认为在城市中心区和亚中心区做项目利润最高，类似金色家园系列最 赚钱，或高档些的金域蓝湾，而且容易复制，因此和中粮、一航等企业合 合并缩减成本和绝对领先 作就是为进入中心区和亚中心区； 万科计算：单位投入成本对利润的贡献率,如投1亿产生多大利润，将万科的 核心竞争力列举对比贡献率，发现其他核心竞争力都不赚钱，而交通和位 置最赚钱,也即土地，因此相对在城外非资源性用地是不赚钱的，比如而四 季花城四年半时间才赚5.3亿
对土地的战略性控制
万科获利来源两种方式：一是土地升值；二是在市场平稳的状态下，保证 每个项目毛利率35%-40%情况下，不断加快资金流转；
万科现与一航等有较大土地储备的公司合作，对方占股60%，万科占股 40% ；
7
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
健康养老家庭 (6%)
基本情况
收入不是很高，对价 格非常敏感，从现有 的经济能力，未来事 业发展出发来买房
工作3-5年，有一定 的积蓄和经济基础， 成员比较年轻，学历 较高，大部分无孩
收入水平一般，以孩 子为生活核心是这类家 庭的最大特点
有足够经济实力的退 休老人，同时又较为 关心自身的生活。
•城乡结合部规模大盘——多在 大的发展区域之中(大型居住区 或大型开发区)，产品类型多元， 规模较大
•特色资源项目
6
其他策略
多角度融资、通过合并缩减成本和 绝对领先、对土地的战略性控制
多角度融资
净资产收益率保持在10％以上，保持持续的股权融资资格和债权融资能力; 资产负债率保持在50－60％，长期具备低财务风险和高信用等级; 较高的盈利水平和广泛的资本市场融资，使得万科获得了更大规模的债务 融资能力;
生活状态
价格敏感型家庭在生活中 的著多方面都表现的比较节 省 在意生活的品质和享受生 活，娱乐休闲活动最丰富
有着强烈的家庭观念
进行老年人喜欢的安静运动
房屋需求
购房谨慎认真，房屋 有着重要的投资意义， 务实的购房风格，对房 屋物理特征严格把关
对房屋的社会标签价值 有认同，房屋的物理特 征上强调的是个性特征， 好的户型很重要
2004年，在万科20周年之际，对未来十年进行了战略 规划。“从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值 为中心的运营方式”
房地产企业的发展有三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。 当国内大部分房地产企业，还处在项目开发为主的产品导向阶段以 及市场细分定位的市场导向阶段；万科通过学习其标杆企业－－美 国普而特，已经开始领先其他对手，进入基于客户细分的客户价值 和客户需求导向的阶段。
划 以文化经营为门面，以工业
经营为补充”
企
品牌第一阶段
业
（1988-2001）
品
子品牌建设
品牌第二阶段
（2001-2005）
系统品牌整合
•丰富产品线系列
牌 单项目开发 建 无企业品牌 设
•产品系：全国建立知 名产品系，异地复制
•强势客户管理和品牌内涵 •围绕品牌展开全面的调研 •品牌核心理念的提出 •概括万科品牌的个性
在四大品类中，前三类以地理位置（距市中心的远近）为划分依据，交通便捷度与 配套完善度随之降低
第四类TOP系列则以对稀缺资源的占有为划分，与前三类形成差异，两者形成互补
21
万科品类细分
城市住宅（GOLDEN系列）——都市.时尚生活 适合都市人生活的多元化成熟居住模式
万科GOLDEN系列，打造适合都市人生活的多元化成熟居住模式，让繁华中 的都市居住更细腻，温情 ，营造成熟人文氛围与归属感，在核心版块引领主 流生活。
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
1
万科的企业发展战略及品牌建设之路
•核心业务： 大众住宅项目开发
•主营业务： 房地产投资开发与物 业管理
•辅助业务： 酒店、商业街、会所 等社区配套经营
企业发展第三阶段
（2004——）
企业发展第二阶段
“首次购房—首次换房－二次换房－退休用房”的终身购房计划，使得万科将每类客户
需求产品得到专业研究和提升，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次
住宅。客户细分带来的客户群扩大大大延伸了其产品线
11
XX对五类客户的细分
按照家庭生
命周期分类
价值 家庭生命周期 细分指标
纬度 纬度
社会 青年之家 业主年龄、是否父 新锐 青年持家 母（老人）同住
8
万科产品模式——以客户为导向
延长产品线，锁定终身客户
万科现在“以客户为导向”的操作模式
准确寻找客户群； 发掘客户关注的产品价值； 在产品中贯彻客户价值这一唯一准绳； 通过产品的反馈，不断完善。。
客户细分,使万科关注客户“首次购房—首次换 房－二次换房－退休用房”的终身购房计划，带 来的客户群扩大，大大延伸了其产品线。
老人一二三代
养老
代数
+18 岁以上孩子
富贵 之家
富贵之家
家庭年收入
收入（包括教育、职务等资源）远高于其他家庭的家庭
经济 务实
务实之家 中年之家
家庭年收入
收入（包括教育、职务等资源）远低于其他家庭的家庭
业主和子女年龄
中年夫妇 + 18-24 岁的孩子
12
万科对主要客户类别的细分
首次置业
首次或二次置业
5
产品精细化策略
产品精细化，产品线分级，是万科留住客 户的核心竞争力
金色家园系列
深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色 家园、南京万科金色家园
•城市中心区——以高密度、高 层建筑为主体，产品地位相对集 中，户型不大，用地规模偏小
城市花园系列
上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市 花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万 科城市花园
第二代产品：成长阶段
时间：1999-2002 特点：集中于住宅领域，形成关注大众住宅的产品系列 代表项目：GOLDEN(金色家园)、CITY(城市花园)、TOWN(四季花城三大产品系列）
从1992年开始形成 城郊住宅CITY(城市花园)系列：
1999年开始形成 郊区住宅TOWN(四季)系列：
3
城市圈聚焦策略
• 以深圳为起 点，确立了 3+x的发展 战略。
• “3”指的 是三个主要 经济圈，珠 三角，长三 角和环渤海 ；
• “X”代表 全国重点城 市。
万科的3+X模式
4
客户细分策略
“客户是最稀缺的资源，是万科存在的 全部理由”，主张留住客户一辈子
客户价值
万科的成功正是基于客户价值的成功。在急剧变化的环境中 把握迅速变化的客户价值，这才是企业可持续的核心竞争力
历 代表项目：
程
天景花园 荔景大厦
•物业管理：集中资源 创立物业管理品牌。
•建立系统品牌传播体系
资料来源：《万科地产品牌发展战略研究报2 告》
XX战略目标 基于“有质量增长”的三大策略选择
城市圈聚焦策略
产品精细化创新策略
三大城市圈4.1％的国土，40％的GDP ¼的居民储蓄额，平均水平2倍的人均支出 利用区域发展差异，规避单一市场风险 扩大区域集约投资，发挥整合优势
望子 成龙
小太阳 后小太阳 三代孩子
孩子年龄、是否父 母（老人）同住
详细描述
年龄 25-44 岁的青年或青年伴侣（无孩子、无父母） 年龄 25-34 岁或者已经结婚的青年 + 父母（老人）
0-11 岁小孩 + 业主 12-17 岁小孩 + 业主 老人+业主+18 岁以下孩子
健康
有老人家庭的直系 （准）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人＋中年夫妻
细化土地属性，初步建立细化后土地属性同客户的对 应关系，完成品类框架
细化土地属性
同客户对应
18
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
19
经过几个阶段万科已经形成几个主流产品系列，尤 其是为外界熟知的四大产品系列
第一代产品：起步阶段
时间：1988-1998 特点：处于产品开发初级阶段，并没有形成规模化、标准化开发的产品系列 代表项目：天景花园、荔景大厦（获“鲁班大奖”）
客户
产品
土地
9
万科的客户细分——以家庭为核心
万科选定纬度中的“房屋价值，家庭生命周期、家庭收入”三个指标作为细分纬度。 其他纬度作为验证指标或描述指标。 细分的核心纬度是房屋价值。
不同支付能力群体
高
购房核心驱动要素
支 付 能 力
低
9% 富贵之家
健 康 养 老 6%
社望 会子 成 新龙 锐 31% 29%
2008年深圳GOLDEN系列产品
金域华庭（暂用名）
——商务住宅
东方尊峪
——城市改善
城花系列： 11-30公里
四季系列： 》30公里
金色系列： 0-10公里
主流成熟产品系列要素分析
ห้องสมุดไป่ตู้
距离 市区 较远 ，但 是城 市未 来发 展的 重点 区域
多
层
以二
产
居、
品
三居
占
为主
总
，户
开
型面
发
积区
规
间逐
模
渐增
的
大
80
%
成熟产品系列准确定位了区域客群的需求，形成了稳定的产品开发模式，成为万科 进入新城市的先锋，实现了快速复制、快速盈利的目标
这类家庭对房屋有一 种心理上的依赖，注重 文化氛围和居住健康性
房屋是老人安享晚年 的地方，娱乐锻炼场所、 医院、小型医疗机构等 是看重的因素
富贵之家 (9%)
处于社会中高端阶层， 高学历，高收入，高社 会地位
工作忙碌，经常加班，休闲 娱乐活动的层次比其他家庭都 要高很多
房屋购买是事业成功的 标志，注重健身场所， 硬件设施，物业管理， 山水园林，位置等
企
（1994-2004）
精细化（做乘法）
业
企业发展第一阶段
发 （1984-1994）
专业化（做减法）
展
多元化（做加法）
一是退出与住宅无关的产
战
业；二是收缩住宅产业战
略
“综合商社” “以房地产为主导，以贸易
线；三是提出城市中档住 宅为主。
规 为基础，以股权投资为支柱，
开始第二轮扩张，以珠三 角、长三角、环渤海三大 城市圈和几个内陆核心城 市为重点发展区域。力求 形成“全国性思维、本土 化运作”的开发格局。
•城市郊区——交通条件和产业 就业条件比较好，产品以多层为 主，兼有高层和局部低层联排别 墅类型住宅，规模适中
四季花城系列
深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季 花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城
自然人文系列
深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域 蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科 蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院
90年代末形成 城市住宅GOLDEN(金色)系列：
第三代产品：创新阶段
时间：2002年至今 特点：在原有产品系列的基础上，不断创新，产品更成熟，设计更加注 重客户需求 代表项目：金域蓝湾、东海岸、17英里、万科城
2003年开始形成高档TOP(自然人文)系列： 20
万科的产品系列可以大致归为四大产品系列、八个产品品类， 而八大产品品类最本质的还是根据地块属性来确定。
住宅产业化，降低人工成本的比例，改 善成本结构 提高品质和性价比 和谐、自然、生态标准的自主知识产权
客户细分策略
依据客户内在价值逐步细分市场 逐步升级产品服务体系和竞争能力通过 提供客户不同生命周期内的梯度产品实现 终身缩定
其他策略
多角度融资 通过合并缩减成本和绝对领先 对土地的战略性控制
金域东郡
——城市栖居
22
金色系列
城市住宅类（GOLDEN系列）细分
共性：现在或未来规划中的市中心区，能享受便捷的城市生活，交通便利，配套完善， 物业组成主要为高层洋房
务实之家25%
房屋价值 生命周期 支付能力
青年之家 青年持家 小太阳家庭 后小太阳家庭 中年之家 孩子三代 老年一、二、三代
10
万科从客户的收入、生命周期、以及价值取向进 行三方面对客户群细分 五类
按照收入、生 命周期、价值 取向的分类
经济务实家庭 (25%)
职业新锐家庭 (29%)
望子成龙家庭 (31%)
二次或三次置业
多次置业
13
万科不同目标客群所对应的产品
14
万科核心产品系列下的客户细分
同一经济水平范围内，客户需求具有相同趋向，因此万 科剔出经济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命 周期进行细分，通过家庭生命周期、价值观、支付能力 三个方面分析，对应产品线更丰富，涵盖客户群更1广5 泛。
四个主流产品系列的核心特征：归属 于哪个产品系列取决于地块属性
万科认为在城市中心区和亚中心区做项目利润最高，类似金色家园系列最 赚钱，或高档些的金域蓝湾，而且容易复制，因此和中粮、一航等企业合 合并缩减成本和绝对领先 作就是为进入中心区和亚中心区； 万科计算：单位投入成本对利润的贡献率,如投1亿产生多大利润，将万科的 核心竞争力列举对比贡献率，发现其他核心竞争力都不赚钱，而交通和位 置最赚钱,也即土地，因此相对在城外非资源性用地是不赚钱的，比如而四 季花城四年半时间才赚5.3亿
对土地的战略性控制
万科获利来源两种方式：一是土地升值；二是在市场平稳的状态下，保证 每个项目毛利率35%-40%情况下，不断加快资金流转；
万科现与一航等有较大土地储备的公司合作，对方占股60%，万科占股 40% ；
7
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
健康养老家庭 (6%)
基本情况
收入不是很高，对价 格非常敏感，从现有 的经济能力，未来事 业发展出发来买房
工作3-5年，有一定 的积蓄和经济基础， 成员比较年轻，学历 较高，大部分无孩
收入水平一般，以孩 子为生活核心是这类家 庭的最大特点
有足够经济实力的退 休老人，同时又较为 关心自身的生活。
•城乡结合部规模大盘——多在 大的发展区域之中(大型居住区 或大型开发区)，产品类型多元， 规模较大
•特色资源项目
6
其他策略
多角度融资、通过合并缩减成本和 绝对领先、对土地的战略性控制
多角度融资
净资产收益率保持在10％以上，保持持续的股权融资资格和债权融资能力; 资产负债率保持在50－60％，长期具备低财务风险和高信用等级; 较高的盈利水平和广泛的资本市场融资，使得万科获得了更大规模的债务 融资能力;
生活状态
价格敏感型家庭在生活中 的著多方面都表现的比较节 省 在意生活的品质和享受生 活，娱乐休闲活动最丰富
有着强烈的家庭观念
进行老年人喜欢的安静运动
房屋需求
购房谨慎认真，房屋 有着重要的投资意义， 务实的购房风格，对房 屋物理特征严格把关
对房屋的社会标签价值 有认同，房屋的物理特 征上强调的是个性特征， 好的户型很重要
2004年，在万科20周年之际，对未来十年进行了战略 规划。“从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值 为中心的运营方式”
房地产企业的发展有三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。 当国内大部分房地产企业，还处在项目开发为主的产品导向阶段以 及市场细分定位的市场导向阶段；万科通过学习其标杆企业－－美 国普而特，已经开始领先其他对手，进入基于客户细分的客户价值 和客户需求导向的阶段。
划 以文化经营为门面，以工业
经营为补充”
企
品牌第一阶段
业
（1988-2001）
品
子品牌建设
品牌第二阶段
（2001-2005）
系统品牌整合
•丰富产品线系列
牌 单项目开发 建 无企业品牌 设
•产品系：全国建立知 名产品系，异地复制
•强势客户管理和品牌内涵 •围绕品牌展开全面的调研 •品牌核心理念的提出 •概括万科品牌的个性
在四大品类中，前三类以地理位置（距市中心的远近）为划分依据，交通便捷度与 配套完善度随之降低
第四类TOP系列则以对稀缺资源的占有为划分，与前三类形成差异，两者形成互补
21
万科品类细分
城市住宅（GOLDEN系列）——都市.时尚生活 适合都市人生活的多元化成熟居住模式
万科GOLDEN系列，打造适合都市人生活的多元化成熟居住模式，让繁华中 的都市居住更细腻，温情 ，营造成熟人文氛围与归属感，在核心版块引领主 流生活。
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
1
万科的企业发展战略及品牌建设之路
•核心业务： 大众住宅项目开发
•主营业务： 房地产投资开发与物 业管理
•辅助业务： 酒店、商业街、会所 等社区配套经营
企业发展第三阶段
（2004——）
企业发展第二阶段
“首次购房—首次换房－二次换房－退休用房”的终身购房计划，使得万科将每类客户
需求产品得到专业研究和提升，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次
住宅。客户细分带来的客户群扩大大大延伸了其产品线
11
XX对五类客户的细分
按照家庭生
命周期分类
价值 家庭生命周期 细分指标
纬度 纬度
社会 青年之家 业主年龄、是否父 新锐 青年持家 母（老人）同住
8
万科产品模式——以客户为导向
延长产品线，锁定终身客户
万科现在“以客户为导向”的操作模式
准确寻找客户群； 发掘客户关注的产品价值； 在产品中贯彻客户价值这一唯一准绳； 通过产品的反馈，不断完善。。
客户细分,使万科关注客户“首次购房—首次换 房－二次换房－退休用房”的终身购房计划，带 来的客户群扩大，大大延伸了其产品线。
老人一二三代
养老
代数
+18 岁以上孩子
富贵 之家
富贵之家
家庭年收入
收入（包括教育、职务等资源）远高于其他家庭的家庭
经济 务实
务实之家 中年之家
家庭年收入
收入（包括教育、职务等资源）远低于其他家庭的家庭
业主和子女年龄
中年夫妇 + 18-24 岁的孩子
12
万科对主要客户类别的细分
首次置业
首次或二次置业
5
产品精细化策略
产品精细化，产品线分级，是万科留住客 户的核心竞争力
金色家园系列
深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色 家园、南京万科金色家园
•城市中心区——以高密度、高 层建筑为主体，产品地位相对集 中，户型不大，用地规模偏小
城市花园系列
上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市 花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万 科城市花园
第二代产品：成长阶段
时间：1999-2002 特点：集中于住宅领域，形成关注大众住宅的产品系列 代表项目：GOLDEN(金色家园)、CITY(城市花园)、TOWN(四季花城三大产品系列）
从1992年开始形成 城郊住宅CITY(城市花园)系列：
1999年开始形成 郊区住宅TOWN(四季)系列：
3
城市圈聚焦策略
• 以深圳为起 点，确立了 3+x的发展 战略。
• “3”指的 是三个主要 经济圈，珠 三角，长三 角和环渤海 ；
• “X”代表 全国重点城 市。
万科的3+X模式
4
客户细分策略
“客户是最稀缺的资源，是万科存在的 全部理由”，主张留住客户一辈子
客户价值
万科的成功正是基于客户价值的成功。在急剧变化的环境中 把握迅速变化的客户价值，这才是企业可持续的核心竞争力
历 代表项目：
程
天景花园 荔景大厦
•物业管理：集中资源 创立物业管理品牌。
•建立系统品牌传播体系
资料来源：《万科地产品牌发展战略研究报2 告》
XX战略目标 基于“有质量增长”的三大策略选择
城市圈聚焦策略
产品精细化创新策略
三大城市圈4.1％的国土，40％的GDP ¼的居民储蓄额，平均水平2倍的人均支出 利用区域发展差异，规避单一市场风险 扩大区域集约投资，发挥整合优势
望子 成龙
小太阳 后小太阳 三代孩子
孩子年龄、是否父 母（老人）同住
详细描述
年龄 25-44 岁的青年或青年伴侣（无孩子、无父母） 年龄 25-34 岁或者已经结婚的青年 + 父母（老人）
0-11 岁小孩 + 业主 12-17 岁小孩 + 业主 老人+业主+18 岁以下孩子
健康
有老人家庭的直系 （准）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人＋中年夫妻
细化土地属性，初步建立细化后土地属性同客户的对 应关系，完成品类框架
细化土地属性
同客户对应
18
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
19
经过几个阶段万科已经形成几个主流产品系列，尤 其是为外界熟知的四大产品系列
第一代产品：起步阶段
时间：1988-1998 特点：处于产品开发初级阶段，并没有形成规模化、标准化开发的产品系列 代表项目：天景花园、荔景大厦（获“鲁班大奖”）
客户
产品
土地
9
万科的客户细分——以家庭为核心
万科选定纬度中的“房屋价值，家庭生命周期、家庭收入”三个指标作为细分纬度。 其他纬度作为验证指标或描述指标。 细分的核心纬度是房屋价值。
不同支付能力群体
高
购房核心驱动要素
支 付 能 力
低
9% 富贵之家
健 康 养 老 6%
社望 会子 成 新龙 锐 31% 29%