12周计划管理体系的科学性及应用中的问题简析

12周计划管理体系的科学性及应用中的问题简析

发表时间：2018-10-01T10:39:48.147Z 来源：《电力设备》2018年第16期作者：李翼彪

[导读] 摘要：12周计划体系是一套完整而科学的计划管理体系，在核电站的日常检修项目管理过程中有着其独特的优势。（福建宁德核电有限公司）

摘要：12周计划体系是一套完整而科学的计划管理体系，在核电站的日常检修项目管理过程中有着其独特的优势。本文对12周计划体系进行简介，研究其特点和科学性，分析其体系设计方面的局限性和运作初期可能遇到的问题和解决途径。

关键词：核电站 12周计划计划管理

一、引言

核电站有着系统复杂度高、安全等级要求高、日常检修试验项目多的特点，因此做好日常检修计划的管理，合理有序的开展电站日常生产活动就显得尤为重要。

日常计划管理体系分为两种：一种是以年度计划、周计划、3天滚动计划相结合运作的双周计划体系；另一种是利用FEG、版本、优先级等工具实现充分准备和统筹管理的12周计划管理体系。前者强调快速消缺，但也正是快的特点导致项目准备时间短，缺乏长远规划的问题；而后者强调充分准备，细化缺陷分级，进行同一隔离边界内的集中消缺。

二、12周计划体系简介

1. 组织机构

12周计划的组织机构是由TEF经理、SRT（Screening review team工单筛选组）、计划协调和3个工作周小组构成，层级关系如图1所示。每一个工作周小组由1个工作周经理、1个隔离经理、1个计划工程师组成，3个工作周小组公用一个计划助理，如图2所示。

图1 12周计划运作组织机构图

图2 工作周小组A构成图

2. 12周计划体系运作方式

顾名思义，其运作周期为12周，即对于特定第T周的计划，在第T-12周（T周前的第12周）就开始相关的准备工作。仅改造项目因需要前期评审准备周期不同。

图3 12周计划工作推进时间轴

图3中标注颜色的5个时间点（T-11、T-8、T-5、T-2、T+1）被设置为里程碑，此时需要进行指标统计，以反映每个阶段的完成情况。

3. 12周计划的特点及科学性

12周计划核心理念是，充分准备，统筹安排，评价反馈，按计划实施。

1）充分准备

从运作方式中可以看出，准备周期拉长到12周，每一周的具体工作都有相应规定。提前9周专业完成工单准备，解决了准备工作包不及时的问题；提前8周运行开始审包，避免了审包时间不足的问题；提前2周完成计划编制，保证计划的前瞻性；提前1周完成计划项目开工前的准备工作，诸如脚手架、备件等开工前提得以提前核实。

2）统筹安排

12周计划提出了FEG（Functional Equipment Grouping设备功能组）的概念，即预先将各系统的不同部分，按照其功能和隔离要求划分为区域。同一个区域内的检修项目一起实施隔离消缺；计划安排的对象不再是原来的单个系统、单个缺陷，而是以FEG为对象。为了实现统筹安排，SRT用1至8级的“优先级”等级对缺陷的紧急程度进行评定。不同等级有对应的响应时间，其中1级缺陷要求立即响应、2级要求24小时响应、3级要求在3周内响应、4级要求12周内响应，后续级别的紧急程度依次递减。

并提出了“版本”的概念，即该项目在全年第几周开工的标签。例如，2018年第45周开工的工作都会被分配一个“2018W45”的版本标签。计划协调会根据工作的内容，在不超过工单优先级响应时限的前提下，将同一个FEG内的项目进行结合，指定为同一版本，以便后续统一实施隔离检修。从而实现了检修工作的统筹安排，提高了检修效率和系统可用率。

3）全面的评价体系反馈

计划工程师对各里程碑的推进情况进行评价反馈，主要用到的工具就是12周计划对应的一套指标体系。

主要包括“紧急工作比例”、“计划冻结开工率”、“项目冻结稳定性”、“工单准备比例”等10余项指标，这些指标反映了项目按计划执行的情况，对12周计划进行全过程控制。

三、12周计划管理体系的应用过程中的问题 12周计划拥有一套科学完整的管理体系，但在具体应用过程中也存在着局限性，特别是体系运作初期会遇到一些共性问题。

1. 12周计划体系有着自身的适用范围

新机组调试启动阶段的项目前后逻辑性较强，一个环节的工期改变、逻辑变化都会影响后续工作的执行。因此，这个阶段采取以母本计划为依托的3天滚动计划，更能满足机组状态变化快，计划持续更新的特点。12周计划是专门为商运机组设计的日常计划管理体系，每周安排的项目彼此逻辑关联较少，更强调各项目按照既定周次执行。若采用12周计划进行这种长周期的串联逻辑关系的项目管理，就会面临无法做到计划冻结，项目版本调整频繁的问题。由此可见12周计划并不是一套普适计划管理体系。

2. 体系运作初期存在消缺理念转变的问题

机组运行期间，缺陷的处理并不是越快越好，因为大部分缺陷并不会直接导致整个系统不可用，而真正降低系统可用率的是实施隔离检修；快速处理缺陷有可能多次重复隔离同一系统，反而影响系统的可用率。12周计划体系运作初期难免会有一个消缺理念的转换过程。此阶段可能会开展“消报警活动”、“跑冒滴漏专项消缺”等短期集中消缺活动。12周计划的项目结合是基于FEG以及年度计划的统筹来实现的。而短期集中消缺活动，往往是根据项目的其他属性将其结合，并采取加速处理的管理模式，使得真正反映工作本身紧急程度的优先级失去了意义。因此在体系运作初期开展自上而下的培训，进行消缺理念讲解还是很有必要的。

3. 紧急缺陷比例高

电厂运行初期1、2、3级工单数量大。一方面反映了电站初期缺陷多；另一方面，在经验不足的情况下SRT保守决策，也是导致3级以上工单数量远超过成熟电站的一个因素。建议多与成熟电站进行经验交流，借鉴其定级标准，针对同类缺陷进行总结学习，细化评级标准。

4. 完整指标体系、FEG体系需要逐步实现

指标统计软件的缺失或者功能开发周期问题，使得指标数据统计工作难以全面开展；同样FEG体系也是需要一个逐步丰富完善的过程。商运初期机组紧急工作比例高导致反映计划项目稳定性的相关指标失去统计意义。此阶段更好的做法应该是选取原有指标体系中易于统计的、有实际推动意义的指标开展统计反馈工作；FEG体系的建设也可以借鉴同类型机组的成熟经验，因地制宜，逐步完善。

四、结束语

12周计划是一套科学完整的核电站日常计划管理体系。受制于电站的发展阶段和人员经验技能水平、人力配置等因素，12周计划的完整的应用，还需要一个逐步探索和实践的过程。我们应该充分了解12周计划体系，结合电站自身情况，因地制宜的将其用于日常计划管理，进而充分发挥计划的龙头作用。