招聘中的结构化面试技巧

招聘中的结构化面试技巧

在面试前，面试官需要做好充分预备，对求职者的简历、应聘岗位的职位说明书、面试题目等资料要有事先了解。面试时，应从求职者能够预料的咨询题开始发咨询，做好必要的记录，别就咨询题与求职者讨论，对行为描述性咨询题进行必要的深入挖掘。

一、结构化面试

面试因事实上施简便、快速、运用广泛、收集信息量大的特点，差不多成为人员聘请中应用最为广泛的选拔测评技术。但面试主观性大、面试官容易受认知偏差妨碍等缺点，让面试的效果向来广受争议。经过减少面试中的主观随意性和别一致性，结构化大大提高了面试的可靠性和准确性。所谓结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。Conway，Jako和Goodman(1995)经过大量的分析对照，发觉提高面试的结构化程度和运用工作分析办法后，面试信度的均值能够达到0、70左右，信度离差则能够操纵在0、035左右。

二、S公司职员聘请现状及存在的咨询题

S公司是贵州省饮用水行业知名企业，现有职员400余人，要紧分为四大类别：高层治理人员，包括公司总经理及各分管副总;综合治理人员，包括各直属职能部门和子公司的人事、行政、财务以及采购等方面的治理人员;销售及市场人员，包括市场部、销售部、桶装水分公司的所有人员;生产技术人员，要紧是HX水厂的各生产车间、生产技术部、品控部、维修部、库管、后勤等人员。随着公司生产规模的别断扩大，能否寻到脚够多数量和质量的人才制约着企业进展，特别是人力资源治理工作的短板现象更凸显聘请工作的别力，要紧表如今：

1、职员流淌率高，致使聘请工作量大、任务重。人员流淌过少，客观上别利于组织健康运行。但人员流淌过多过快，确信对组织进展有很大妨碍。别但让企业面临着招募、选拔和培养新人的成本增加，还会对诸如生产力、士气、客户中意度等产生难以估量的妨碍。S 公司职员流淌率明显过高，依照今年公司18月的人事报表统计发觉，人员流淌率每月超过10%。同时，人员流淌中有超过80%以上是近三个月刚入职的新职员。这就意味着，为填补人员流失后的空缺，别得别花费大量的人力、时刻、成本来别断进行重复聘请。

2、人力资源治理基础差，聘请工作薄弱。S公司聘请通常采纳现缺现寻，缺乏合理的人员需求规划，更没有开展有效的工作分析。致使聘请随意，评判尺度别一，甚至当时刻紧任务重时浮现落低标准录取。公司就曾记忆过如此一具实例：公司新品上市，老总暂时安排市场部负责新品推广销售，市场部经理提出聘请2名新品推广人员，但没能清楚阐明该职位的职责任务和用人标准，致使聘请工作一度停滞。

3、组织实施别够规范，选拔测评随意性大。在S公司，聘请组织别力、实施别够规范，要紧表现为：在聘请预备环节，聘请人员挑选和组合随意、素养普遍偏低，评判标准缺乏沟通、尺度别一;在选拔测评环节，时常浮现面试官因工作安排别当致使求职者长时刻等待，缺乏事先预备导致面试提咨询随意，经常以貌取人、经验取人;在录取环节，聘请人员认知偏差和个人好恶扭曲推断，缺乏必要沟通致使最后的选拔环节成为录取决策的一言堂。最终，别仅导致聘请效果差、效率低，还伤害公司的形象。

4、没有相对科学合理的聘请测评技术作为支撑。S公司在聘请测评技术的挑选和使用上同样存在咨询题，所有职位别加区分地均采纳简历/申请表和面试两种办法。简历/申请表过于关注履历特别辉煌的优秀人才，对信息真实性缺少有效评价，存在条件越高越高。面试大多采纳非结构化的方式，事先别做好预备，面谈漫无目的，往往凭借主观印象来评判，行为举止得体、言谈口齿伶俐在不少时候成为决定是否选用的重要依据。

正确认识结构化面试。别容否认，结构化面试改善了因非结构化带来的标准别一、以貌取人等现象，使得面试更加有效，成本得以落低，更为人所同意。但结构化面试比较机械，

别利于发挥面试官的积极性，对求职者缺乏深入了解等咨询题同样存在。因此，关于结构化面试自身所别能克服的一些咨询题，在别断完善的基础上，实践中还需要结合其它测评方式使用。有研究者就发觉，将结构化面试与认知测验相结合，面试的效果会有明显的提升，完善结构化面试的开展基础。提高结构化面试的有效性，特别需要注意做好以下两个基础工作：一是加大对岗位的分析力度，将结构化面试建立在深入系统的工作分析基础上。

依据工作分析确定任职资格，从而针对性地挑选测评要素。二是建立完善面试题库，加强结构化研究。面试题目设计要与岗位要求和工作实际密切联系，尽量采纳行为描述性和情景模拟性咨询题，依照职能类别建立面试题库，保持动态更新。

三、S公司结构化面试方案的设计

依照公司聘请工作现状及咨询题，以S公司行政人事部经理岗位为例，详细地阐述结构化面试的设计应用方案。

1、组织开展工作分析，确定任职资格。经过工作分析小组，收集资料，分析、整理、规范，最终形成职位说明书。思考到工作经验、学历、知识和技能等显性要素对以后工作绩效预测性别强，任职资格还需要强调岗位对人员隐性要素的要求，即个体潜在的心理特征。首先，经过行为事件访谈法获得效标样本的胜任力数据;然后，成立专家组，由外聘测评专家、公司总经理、各部门负责人、优秀的任职者代表组成，经过头脑风暴法，进行主题分析和内容分析并形成关键胜任特征;最后，统计分析并形成岗位胜任力模型。表1为S公司行政人事经理的任职资格。

3、制定结构化面试评价量表。结构化评价量表的设计重点在于测评要素的评价标准和权重的设置。在评价标准方面，为幸免评价标准过于笼统、针对性别强、缺乏实践指导性，采纳了与测评要素相对应的行为锚定。要素权重的设置则思考工作岗位性质，经过召开主题专家会议，辅以头脑风暴法、德尔菲法、层次分析法等办法来制定。最后，制作完成面试评价量表。

4、面试的录取决策。采纳面试组的方式对求职者进行评价，每位面试官依据评价标准，依照求职者的回答进行打分，然后汇总相加，得到求职者的总得分，最后将所有面试官的评分进行算术平均求得求职者的最终得分。假如面试官的评分差异过大，有必要对面试事情进行讨论分析。面试结束后，依据得分确定名次，进行面试结果反馈，完成面试时期工作。