企业文化-美国企业的两种知识管理模式

当前管理学研究的热点问题

By Reny
三、核心竞争力
加里· 哈梅尔（Cary Hamel），前伦敦商学院战略及国际管理教授; 普拉哈拉德（Ｃ.Ｋ. Prahalad)美国密歇根大学公司战略与国际商务教授。一位大企业的总裁说：“与外资企业相比，我们企业的核心竞争力是政府关系。”
(1)核心专长（Core competencies）所谓的核心专长是公司最为擅长的那些重要经营活动。它是提升公司竞争能力和赢利能力的关键因素。 (2)独特专长(Distinctive Competencies) 核心专长与独特专长的区别在于，前者得自于内部的比较，而后者则得自于外部的比较，即与竞争对手相比 ,公司某一专长是否仍然具有优势。核心专长能否转化为竞争优势的前提条件是，它是否为独特专长。夏普公司的独特专长在于其液晶显示技术；因特尔则是其快速推出功能更为强大的新一代个人电脑芯片的能力；丰田、本田以及尼桑的独特专长则为其低成本高质量的制造能力以及对市场需求的快速反应能力；摩托罗拉的独特专长是其近乎零缺陷的制造能力。
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● ● 间 ● ● ● ● ● ● ● ●
缺货劳动力使用率顾客需求反应时
残次率返工顾客数据库保本时间周期时间改进持续改善保修辨认先行使用者
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处理中的产品和服
务 ● 新项目的内含报酬率 ● 废物减少 ● 空间利用 ● 退回的频率 ● 停工期 ● 计划准确性 ● 新产品/服务进入市场时间 ● 新产品 ● 正面的媒体报道
By Reny
隐含性知识隐含性知识明晰性知识
明晰性知识
对话或反馈
建立交互场
连接明晰知识
通过干中学
By Reny
二、组织的再造工程
美国麻省理工学院教授迈克· 哈默（M· Hammer）与詹姆斯· 钱皮（J· Champy）提出。出发点：从顾客角度出发，围绕组织的关键性目标和核心竞争力来设计组织流程。 (一)组织再造所引起的变化：在组织结构方面；文化；管理信息系统方面。 (二)三个核心原则坚持以流程为中心坚持以人为本的团队管理坚持顾客导向

跨国企业的知识管理和创新

跨国企业的知识管理和创新随着全球化的发展，越来越多的企业涉足跨国经营，这些企业往往具备更强的资金实力和技术实力。

但是，在这个多元化的全球市场中，如何有效地管理知识并实现创新成为了跨国企业面临的一个重要挑战和难题。

一、知识管理随着互联网的发展，信息数量和分布的复杂性大大增加，如何有效地管理和运用知识成为了跨国企业的首要问题。

在跨国企业中，由于分布在不同的国家和地区，其员工所掌握的知识和技能各异，因此，知识管理显得尤为重要。

知识管理是通过整合、组织、利用组织内外部的知识资源，以促进组织创新和竞争力提升的一种管理方式。

跨国企业要实现有效的知识管理，需要通过以下几个方面进行落实。

1.建立知识管理平台建立跨国企业内部的知识管理平台，将各个分支机构的知识资源集中管理起来，便于各个业务部门的知识共享和交流。

同时，可以通过该平台定期组织知识培训和交流活动，加强员工之间的互动，提高知识共享效率。

2.加强员工之间的协作跨国企业内部的员工往往分布在不同的国家和地区，因此跨国企业需要加强员工之间的协作和沟通。

通过实现信息化技术的应用，可以实现跨时区和跨地域的协作，提高员工之间的信任和合作，从而提高知识共享效率。

3.制定知识产权管理制度跨国企业的知识产权非常重要，因此需要制定相应的知识产权管理制度，防止知识产权的泄露和侵权行为。

同时，跨国企业还需要对员工进行知识产权意识教育和知识产权保护培训，引导员工提高知识产权保护意识。

二、创新管理随着市场竞争的日益激烈，跨国企业需要通过创新来提高其核心竞争力。

因此，在跨国企业中，创新管理也成为了其重要的一环。

创新管理是通过一系列管理手段和方法，鼓励和促进员工在工作中进行创新，从而为企业带来更高的价值和竞争力。

跨国企业要实现创新管理，需要从以下几个方面入手。

1.注重人才培养跨国企业需要注重人才培养，通过投资人才培训计划，提高员工的创新能力和思维能力。

同时，跨国企业还需要借助高校和研究机构的力量，吸纳更多的科研人员和专家，推动企业的创新发展。

美国企业的两种知识管理模式

美国企业的两种知识管理模式
张苏
【期刊名称】《中国流通经济》
【年(卷),期】2001(000)001
【摘要】本文首先列举了四组实例,旨在对比说明西方企业盛行的两种知识管理模式:编码管理模式和人物化管理模式.然后,我们对这两种模式进行了经济学对比分析.最后一部分是关于企业应如何选择知识管理模式的探讨.
【总页数】4页(P26-29)
【作者】张苏
【作者单位】湖南师范大学
【正文语种】中文
【中图分类】F1
【相关文献】
1.美国企业的两种知识管理模式——结合实例的分析 [J], 张苏
2.美国企业的两种知识管理模式 [J], 张苏
3.美国企业的两种知识管理模式--结合实例的分析 [J], 张苏
4.美国企业的两种知识管理模式 [J], 张苏
5.编码化还是人物化
——两种知识管理模式及选择 [J], 蒋依婷;陈江
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企业文化-美国企业的两种知识管理模式

★★★文档资源★★★智力资产（intellectual asets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。

为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。

与此同时，IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。

尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。

国内已有相关方面的研究。

例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。

但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。

本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。

一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。

实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。

实例（一）。

Al：昂德森咨询公司（Andersen Con－sulting）、安扬咨询公司（Emst＆Young）。

它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。

这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。

公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。

相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。

通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。

B1：拜恩（Basin）、波士顿（Boston）、麦肯锡（Mckinsey）咨询公司。

美国企业的两种知识治理模式(1)

美国企业的两种知识治理模式(1)
智力资产（intellectual asets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。

为此，经理们越来越重视潜躲在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何治理这些知识。

与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且本钱低廉。

尽管知识治理提上经理日程还不到10年，但是不同的治理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深进地分析这些模式的运作方式、本钱效益以及它们的适用环境提供了可能。

国内已有相关方面的研究。

例如，南方、武春友等将知识治理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类公道，分析透彻。

但本文以为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识治理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证实为成功的典范。

本文通过若干美国企业实例，将对两种知识治理模式的运作方式、本钱效益以及适用环境进行较为深进的对比分析。

知识经济时代跨国公司知识管理新模式

知识经济时代跨国公司知识管理新模式知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。

工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。

知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

一、新的知识管理模式由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。

这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。

SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。

该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。

在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他半导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日本许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。

对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。

然而SGS—汤姆逊微电子集团的成功证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。

之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件时，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。

SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。

美国企业的两种知识管理模式修订版

美国企业的两种知识管理模式集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]美国企业的两种知识管理模式[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。

实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。

哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen and Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。

选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。

他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。

对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。

智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。

为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。

与此同时，IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。

尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。

国内已有相关方面的研究。

例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。

但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。

本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。

一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。

值得借鉴的美国企业管理文化

值得借鉴的美国企业管理文化
值得借鉴的美国企业管理文化
研究美国企业的管理文化,具有两方面的重要意义.第一,对于有意开拓美国市场的跨国经营的公司来说,理解美国企业文化,遵从美国人文化中最重要的规范,便于管理公司里的美国人.第二,对于有意到美国公司驻中国机构任职的职业经理人来说,理解美国企业文化,便于融入企业文化,提升业绩,得到晋升.构成美国文化规范基础的最重要的管理思想有:"命运自主"观;独立企业--社会活动的工具;任人唯贤,论功行赏;决策必须以客观分析为基础;广泛分享决策权;永无止境地追求完美.
作者：王海忠作者单位：刊名：上海企业PKU英文刊名：SHANGHAI BUSINESS 年，卷(期)：2001 ""(5) 分类号：关键词：。

中外企业的知识管理模式与策略对比分析

中外企业的知识管理模式与策略对比分析随着经济全球化的不断深入，知识管理已成为企业管理的重要方向之一。

中外企业的知识管理模式与策略存在较大的差异。

本文将对中外企业的知识管理模式与策略进行对比分析。

一、中外企业的知识管理模式1、中国企业的知识管理模式中国企业的知识管理模式受到传统文化的影响，注重人际关系和组织内部的互动。

在中国企业中，知识主要是通过内部的传授和经验积累来进行管理。

中国企业注重员工之间和员工与公司之间的信息交流，通过团队协作和内部培训来提高员工的综合素质。

由于中国企业大多数属于非国际化企业，公司内部的知识管理一般都是流程化的管理，即通过岗位先后顺序使员工逐渐掌握业务知识和技能，这种较为简单的知识管理并不能完全满足企业的需求。

2、外国企业的知识管理模式在国际化企业中，外国企业的知识管理模式相对成熟，注重外部的资源和知识的融合。

一般而言，外国企业会建立完整的知识管理系统，包括对知识的收集、整合、传递和创新等方面的管理。

外国企业注重员工个人的学习能力和自我发展，建立了完善的培训和发展体系，并将个人的能力和业务知识与公司的需要相结合。

外国企业注重知识管理中的人才培养和梯度式人才引进，这使得整个企业能够保持对最新技术和流行趋势的敏感性，从而更好地适应市场的需求。

二、中外企业的知识管理策略1、中国企业的知识管理策略在中国企业中，知识管理的策略主要包括以下几个方面：（1）知识共享：通过专门的知识共享平台，鼓励员工之间的知识分享和交流。

（2）培养员工技能：通过内部培训和知识传承，提高员工的业务素质和综合能力。

（3）革新企业文化：通过推行团队合作和知识分享，树立互助互利的新文化，增强企业的凝聚力和竞争力。

2、外国企业的知识管理策略外国企业的知识管理策略主要包括以下几个方面：（1）建立专门的知识管理机构：建立专门的知识管理机构，并设立相关岗位，让知识管理成为一项系统的工作。

（2）知识管理的标准化：制定规范的知识管理制度和标准，确保知识管理的标准化和规范化。

知识管理——企业管理创新的新模式(征文稿)

知识管理——企业管理创新的新模式摘要：本文在国家提出东北老工业振兴的战略背景下，系统分析了当前传统企业面临的问题和挑战，在战略层面、战术层面和运作层面设计了企业知识管理三种创新模式，在此基础上，提出了传统企业选择与实施知识管理模式的对策。

关键词：传统企业；知识管理；知识管理模式；20世纪90年代以来，人类进入了以知识为基础的新经济社会，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代主旋律。

在全球竞争的动态环境中，企业的管理正在发生着巨大的变化，不仅管理的对象，管理方法，而且管理的模式也在不断的创新。

随着知识经济时代的来临，这种管理创新被赋予新的内容，企业管理的对象不仅限于企业的有形资产，对于企业所拥有的知识和与之相关的无形资产的管理将成为现代企业管理的重点和难点。

当前，国家提出了振兴东北老工业基地的经济发展战略，而传统企业改造是本次振兴战略的重中之重。

因此，对传统企业的管理状况进行科学、准确的分析，设计恰当合理的知识管理模式，提出传统企业选择和实施知识管理模式的策略，对于实现老工业基地振兴的宏伟目标将具有重大的理论和现实意义。

1 传统的企业管理模式的问题和挑战1.1存在的问题1.1.1无形资产和人力资源定量评价的缺陷在传统的企业管理模式下，物质资本占据着举足轻重的地位，企业非常注重物质资本的积累和投入，有形资产管理是企业管理的核心，资产总额经常作为衡量一个企业管理是否成功的指标之一。

人作为机器的生产者和操纵者，却被视为机器的附庸，人的潜在能力备受压抑，人的个性无法得到张扬，人的能动性和创造性在这种体制下被深深地埋藏起来，以至于企业的管理陷入一种硬性的缓慢前进的状态之中。

1.1.2层级组织在信息传递中的弊端在传统的管理模式下，企业的组织模式是一种金字塔式的纵向层次结构，管理指令在发出之后，从上至下要经过的层次很多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，容易导致信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；最后，过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作趋于复杂化，结果导致工作效率低下。

不同国家的企业文化模式与管理特点

不同国家的企业文化模式与管理特点企业文化是指企业内部的价值观念、行为准则、思想意识等因素的集合，而管理特点则指管理者对于员工、资源和决策的处理方式。

不同国家的企业文化模式与管理特点受到各自国家的历史、社会环境、价值观念等因素的影响，以下将分别介绍几个国家的企业文化模式与管理特点。

1.美国美国企业文化秉持自由、个人主义和民主的价值观念，倡导自由竞争和市场经济。

美国企业注重员工的个人权益与发展，尊重员工的个人选择和自主决策权。

员工之间的关系较为平等，组织结构相对扁平，鼓励员工创新和个人成长，注重结果导向的工作环境。

管理特点方面，美国企业注重激励和奖励机制，强调绩效评估与激励措施，采用灵活的组织结构和沟通方式。

2.日本日本企业文化秉持协作、忍让和稳定的价值观念，强调集体主义和社会责任感。

日本企业注重员工的团队合作和相互支持，倡导员工生涯的长期雇佣制度，培养员工的忠诚度。

企业文化强调纪律、秩序和社会共识，组织结构相对稳定，决策和资源分配较为集中。

管理特点方面，日本企业注重企业内部的培训和员工发展，强调集体利益和长期目标，注重质量和服务。

3.中国中国企业文化秉持集体主义、孝道和家族价值观念，强调家庭和亲情关系。

在中国的企业文化中，家庭与企业关系密切，家族企业占据一定比例。

中国企业注重员工之间的情感联结和培养，注重员工的忠诚度和认同感。

管理特点方面，中国企业强调领导者的权威和权力，决策和资源分配较为集中，组织结构呈现等级制和官僚主义特征。

近年来，中国的企业文化与管理特点正在向开放、创新的方向转变。

4.德国德国企业文化秉持效率、工匠精神和制度化的价值观念，注重高度专业化和技术能力。

德国企业文化强调员工的职业敬业精神和责任感，注重员工的专业素养和技能培养，组织结构相对稳定、组织层级较多。

管理特点方面，德国企业注重决策的合理性和公正性，强调集体决策和民主参与。

企业更加注重环境保护、社会责任和可持续发展。

总结而言，不同国家的企业文化模式与管理特点受到各自国家的历史、文化、社会价值观念和经济体制等方面的影响。

跨国企业知识管理模式与经验共享

跨国企业知识管理模式与经验共享随着全球化的不断深入，跨国企业的知识管理和经验共享成为管理者不可忽视的重要议题。

在面对来自不同国家和文化背景的员工，如何有效地管理和分享知识，以促进企业的创新和竞争力的提升，是跨国企业所面临的重要挑战。

跨国企业知识管理模式的选择应该根据企业自身的情况和需求来确定。

目前，常见的跨国企业知识管理模式主要包括集中式模式、分散式模式和混合式模式。

集中式模式是指将知识管理的职能集中在总部或特定中心，由专门的团队负责知识的收集、整理和传播。

这种模式能够确保知识的一致性和标准化，减少信息的重复和冗余。

例如，许多跨国企业在总部设立专门的知识管理部门，通过内部的知识平台和社交化工具，将分散在各个分支机构和子公司的知识集中起来，并推动知识的共享和交流。

分散式模式则是将知识管理的职能下放到各个分支机构和子公司，由各个地区的团队负责知识的收集、整理和传播。

这种模式能够更好地适应各地区的特定需求和文化背景，提高员工对知识管理的参与度和归属感。

例如，某些跨国企业会设立各地区的知识管理团队，通过定期的会议和培训活动，促进各地区的经验分享和合作。

而混合式模式则是集中式模式和分散式模式的结合，既保留了总部对知识管理的统一管理，又兼顾了各地区的差异和需求。

例如，跨国企业可以在总部设立知识管理团队，负责知识的整理和标准化，同时在各个地区设立知识管理的分支团队，负责知识的本地化和传播。

除了选择合适的知识管理模式，跨国企业还需要借助适当的技术工具和平台来支持知识的管理和共享。

随着信息技术的发展，各种知识管理系统、协同平台和社交化工具已经应运而生。

这些工具能够帮助企业实现知识的整理、存储和传播，促进员工之间的交流和合作。

例如，企业可以借助内部的协同平台和社交化工具，建立线上的知识分享和交流平台，让员工可以方便地搜索和获取所需的知识，同时也能发表自己的观点和经验。

此外，跨国企业还需要制定相应的政策和流程，以支持知识管理和经验共享的顺利进行。

国外知识型企业的管理模式探讨1

国外知识型企业的管理模式探讨1国外知识型企业的管理模式探讨知识经济不仅给经济发展带来了新的活力，而且产生了一系列新的思维和管理方法。

在知识型企业中，管理者必须解决的几个关键问题，如如何管理知识经济的基础知识，如何管理知识型企业员工的生产者和持有者，以及如何管理知识-企业组织的交换和使用场所。

本文主要研究国外知识型企业如何解决这些知识管理问题。

1、国外知识型企业的知识管理工业社会中的重要资源是资本，而知识社会中的主要资源是知识。

知识已成为社会经济发展的关键，成为企业获取巨大经济效益的主要手段。

进入知识经济时代的企业处在信息化、知识化的社会环境中，面临急剧增长的知识和信息，因此，必须高度重视对知识资源开发、利用的管理。

通过开发、交流和利用知识，为企业创造更多的价值，这是企业知识管理的根本目的。

在知识管理中，如果我们看一下知识管理的范围，它涉及知识的内部和外部管理。

知识的内部管理包括四个环节：企业知识的产生、交流、积累和应用。

企业知识的内部管理应能创造一个有利于员工生成、交流和验证知识的宽松环境；建立企业内部信息网络，促进员工之间的知识交流；制定各种激励政策，鼓励员工交流知识；利用各种知识数据库和专利数据库存储和积累知识；放松对员工知识应用的控制，鼓励员工在企业内部自主创业，促进知识应用。

知识的外部管理目的是通过在企业之间的交流、合作等对知识进行有效的管理，使企业积累更多知识，获得更大的收益。

知识的外部管理应该能够使企业可以有效地和其它企业进行知识交流、知识共享，有效地与其他专门的知识外部供应商进行合作，与企业竞争者共享知识，共同开拓和培育市场。

从知识管理的形式来看，知识可以分为显性知识和隐性知识。

显性知识主要指专利、科学发明和特殊技术形式的知识。

隐性知识是指员工创造性知识和想法的体现。

它只存在于员工的头脑中，很难被他人清楚地观察和理解。

目前，有许多技术和方法可以用于显性知识管理。

例如，专利和特殊技术等显性知识可以存储在相关数据库中，供计算机网络查阅和使用，甚至可以通过全球计算机网络在全球范围内共享。

美国公司的两种知识管理模式(一)4.doc

美国企业的两种知识管理模式(一)4美国企业的两种知识管理模式(一)智力资产（intellectualasets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。

为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。

与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。

尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。

国内已有相关方面的研究。

例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。

但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。

本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。

一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。

实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。

实例（一）。

Al：昂德森咨询公司（AndersenCon－sulting）、安扬咨询公司（Emst＆Young）。

它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（DucumentDatabases）。

这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。

公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。

相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。

通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。

美国企业管理模式的借鉴与启示

美国企业管理模式的借鉴与启示美国作为全球最大的经济体之一，在企业管理方面有着成熟的管理模式和经验，这些模式和经验也为其他国家的企业提供了很好的借鉴和启示。

下面，我们从几个方面来探讨美国企业管理模式的借鉴和启示。

一、企业文化建设美国企业注重企业文化的建设，强调企业文化的内部价值与文化因素对员工行为的影响。

在美国企业中，企业文化不仅仅是一个形式上的存在，而是成为了企业的一个核心的竞争优势。

美国企业的企业文化建设特点在于：1. 以员工为中心。

美国企业注重员工的体验，把员工视作企业的核心资源，并采取多种方式来提高员工的参与度与投入感。

2. 不断专注于创新。

美国企业始终注重创新，能够及时响应市场的变化和顾客的需求。

在我的看来，企业文化的建设无疑是取得经营成功的关键，企业该有属于自己的核心价值和文化精髓，并在实际运行中进行推广和传承，以营造出良好的组织文化氛围。

要让员工拥有认同度和归属感，不仅仅要靠所谓的“利益驱动”，更需要通过这强有力的文化力量来刺激内驱力与归属感。

二、招聘与用人美国企业是非常注重招聘和用人的，美国企业通常会制定严格的招聘标准，在招聘过程中有着严格的流程和程序指南，例如对职位申请人的要求等等。

在使用人员时，美国企业会对员工进行全面的培训和评估，为员工的稳定发展提供了良好的保障。

此外，美国企业也非常注重员工的自我发展和价值的维护。

他们鼓励员工进行反复学习和培训，并在实践中继续完善自身所具备的技能。

三、企业效率的提升美国企业以提高企业效率为核心任务，通过不断优化公司的内部流程、转变管理模式以及运用新科技等方式有效地提升了企业的运营效率。

其中，自动化的运营和基于数据的决策是美国企业提高效率的重要手段。

四、团队合作美国企业非常强调团队合作与协作。

在美国企业中，相互信任和合作是非常重要的，甚至有时候也被视作企业的核心价值之一。

相互信任和合作是为企业带来渔量颜色和效果的最重要因素之一。

总结通过对美国企业的管理模式探究，我们可以借鉴美国企业注重企业文化建设，招聘与用人，企业效率的提升以及团队合作四个方面的经验。

美国企业的两种知识管理模式

美国企业的两种知识管理模式知识管理是企业在信息时代中获取、组织和利用知识资产的一种重要手段。

美国作为全球领先的经济大国，其企业知识管理模式的研究与实践相当成熟。

在实践中，我们可以看到美国企业存在两种主要的知识管理模式，即“内部主导型”与“开放合作型”。

一、内部主导型知识管理模式内部主导型知识管理模式强调企业内部知识的积累、传递和利用，其目标是在企业内部形成一个知识共享和学习的文化。

这种模式下，企业通常拥有完善的知识管理系统和流程，包括知识库、内部培训、经验分享等。

首先，内部主导型知识管理模式鼓励员工参与知识共享。

企业通过建立内部知识平台，让员工能够将自己的知识和经验分享给其他员工，进而形成一个共同学习的环境。

例如，谷歌公司的“20%时间”政策，允许员工将20%的工作时间用于自主研究和项目创新，从而鼓励员工积极分享和应用自己的知识。

其次，内部主导型知识管理模式注重知识的系统化整理。

企业会将各类知识整理成为标准化的知识库，方便员工随时查询和学习。

知识库覆盖了企业内部的各个领域，包括技术、市场、销售等多个方面的知识。

举例来说，微软公司的内部知识库包含了大量的开发技术文档和案例分析，供员工参考与学习。

最后，内部主导型知识管理模式通过内部培训来提升员工的知识水平。

企业提供各类培训课程，包括技术培训、管理培训等，帮助员工不断更新自己的知识和技能。

这种模式下，企业通常设立专门的培训部门，负责设计和组织培训计划，确保员工在学习中不断成长。

二、开放合作型知识管理模式开放合作型知识管理模式着重于企业与外部资源的合作与共享，借助外部力量来提升企业的知识能力和创新能力。

这种模式下，企业通常与高校、科研机构、供应商等建立紧密的合作关系，通过开放创新、联合研发等方式实现知识的流动。

首先，开放合作型知识管理模式鼓励企业与高校等教育机构合作。

通过与高校合作，企业可以获取到最新的科研成果和人才资源。

例如，苹果公司与斯坦福大学合作研发了许多创新产品，如iPhone中的触摸屏技术就是与斯坦福大学共同研发的成果。

矿产

矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。

如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。

㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。

(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。

如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。

对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。

二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。

2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。

㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。

2、矿产品价格稳定性及变化趋势。

三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。

2、矿区矿产资源概况。

3、该设计与矿区总体开发的关系。

㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。

2、矿床开采技术条件及水文地质条件。