基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
职位薪酬体系设计方案

职位薪酬体系设计方案职位薪酬体系设计方案1. 前言随着企业的发展,人力资源管理越来越重要,而薪酬管理是人力资源管理的重要部分之一。
构建一套完善的薪酬管理体系,能够有效提高员工的激励、减少员工的离职率,保证企业的长期稳定发展。
本文旨在阐述如何设计一套完善的职位薪酬体系。
2. 职位分类第一步是将企业内的岗位进行分类,确定不同岗位所需的技能、工作经验、职责等,以及不同岗位之间的关系、级别等。
一般来说,岗位等级越高、职责越多,薪酬也会相应增加。
3. 薪酬范围和差异确定不同岗位的薪酬范围和差异。
首先需要确定每个岗位的基本工资,然后通过绩效考核、工作年限、教育背景等因素来确定薪酬差异。
同时,薪酬差异需要满足公平性和合理性的原则,避免因为种族、性别等因素带来的不公平现象。
4. 绩效考核建立科学的绩效考核制度,对员工的工作表现、目标达成情况、员工能力等进行评估,通过绩效评估结果来确定员工的绩效薪酬。
绩效考核制度需要透明、公平、可衡量和有挑战性,以激励员工不断提高绩效,同时反映员工真实的工作表现。
5. 福利和奖励除了基本工资和绩效考核薪酬之外,还需要通过提供福利和奖励来激励员工。
福利包括休假、餐补、保险等;奖励包括年终奖、股票等。
福利和奖励需要与薪酬体系相衔接,以保证员工的整体薪酬水平与市场水平相当,同时能够支持员工的生活和工作。
6. 管理和调整薪酬设计不是一次性的任务,需要根据公司发展和员工的变化情况进行调整。
同时需要建立有效的管理机制,以确保薪酬体系的实施和运行。
管理机制包括薪酬信息管理、薪酬结构管理、薪酬变动管理等,以及定期的薪酬体系评估和调整。
7. 结语设计一套完善的职位薪酬体系,需要综合考虑企业的业务发展、员工的需求和市场薪酬水平等因素,以确保薪酬管理符合公司的战略目标和员工的期望。
同时需要建立有效的管理机制,以确保薪酬体系的有效实施和运行。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系

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(三)、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
(一)、职位评价简介
职位评价
1、定义:在职位分析的基础上,对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价,以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项:它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析,而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义: 1)确定职位级别的手段 2) 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员,行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级:办公室的一般支持行职位 一般情况下,办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务:操纵办公室中的一些常规 设备(如传真机,复印机,装订机 等);文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序,同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识,并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查,然后根据它们的价值
进行排序。 1)直接排序:按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。(薪酬相关) 2)交替排序法:先从所需排序的职位中选出相对价值
(模板)薪酬设计方案3篇

薪酬设计方案3篇薪酬设计方案篇1一、薪酬概念薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。
方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。
计划设计本公司薪酬包括以下内容:月薪制:1、基本薪酬:基本薪资等同于地区公布最低工资标准,北京地区20__年标准为930元/月/人。
2、岗位薪酬:岗位工资、岗位津贴(补助)3、绩效薪酬:绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%,试用期不享受绩效奖金。
4、加班工资:根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。
5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金):业务销售类岗位(B),根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入,管理类(A)岗位无此工资。
6、福利性薪酬:城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项,将根据岗级确定发放范围。
生育保险只提供给北京市户籍人员。
年薪制:1、基本薪酬:将根据既定年薪总额的70%,分为12个月逐月发放,入、离职当月不满当月实际工作日的,将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。
2、岗位津贴(补助):根据岗位级别确定通讯、交通补助,在既定年薪范围外计提,包干制,全年总额不超过年薪总额的5%。
3、绩效薪酬:年薪总额20%,按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。
中途离职将扣发全部绩效薪酬,入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期),将按照比例计提发放。
4、目标责任年金:完成年度工作目标全额发放,未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减,完全没有完成目标可能,将全额扣减。
此项费用占既定年薪总额10%5、福利性薪酬:城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。
基于员工能力素质为基础的薪酬体系设计方案1.doc

基于员工能力素质为基础的薪酬体系设计方案1基于员工能力素质为基础的薪酬体系设计方案薪酬是对员工为企业所创造的价值的回报和内在需求的满足,其直接影响员工对企业的满意度和忠诚度,进而影响企业的核心竞争力。
一套合理的、具有激励性的薪酬体系对于企业机制和价值观的形成有直接的促进作用。
博思创业认为薪酬体系的设计应在科学合理的评价员工所创造的价值的基础上,满足员工的内在需求,对企业的经济价值进行合理分配。
一、基于能力素质的薪酬体系设计正成为一种趋势传统的薪酬体系是基于工作或职位而设计的,被称之为职位薪酬体系和绩效薪酬体系。
职位薪酬体系主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价,确定该职位在企业中的相对价值,依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。
其实,职位价值在一定程度上等同任职者的价值,职位价值越大,任职者的价值越大,薪酬水平则越高。
职位薪酬体系更注重的是职位本身,很难将员工个人能力的差距体现出来。
当企业在实际使用职位薪酬体系时,遇到了诸如“同职位员工如何体现他们的差异性”,“应该如何确定每位员工具体的薪酬等级”等难题。
因此,企业在实际操作过程中往往还是会根据上级领导的主观判断去决定员工的具体薪酬水平。
绩效薪酬体系是将员工的薪酬和业绩之间挂钩,根据员工个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平,是一种结果导向的价值分配方式。
该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位,例如销售员、销售经理等。
因此,绩效薪酬体系对于主要履行管理职能的一般管理人员和知识型员工显然是不合适的。
随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化和弹性化进程的加剧,以及知识工作者的不断涌现,博思创业认为一种能有效规避以上两种薪酬体系缺点的第三种薪酬体系已脱颖而出,即基于能力素质的薪酬体系(简称“能力素质薪酬体系”)。
能力素质薪酬体系是以人为基础,同时也融入职位的相对价值的思想,通过对所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素质来确定其为企业创造的价值。
能力薪酬体系

什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
能力薪酬体系的实施前提1.是否有必要实行能力薪资(1)效果没有定论(2)需要进行多项重大变革,需要付出代价2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系能力薪酬体系的优势1. 有效地支持扁平化的组织结构2. 促使员工主动学习,从而有助于构建学习型组织,增强企业竞争力3. 通过为员工提供多种职业发展通道,从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”,便于员工进行水平流动但是,能力薪资体系也存在着诸多现实的问题,其中最主要的就是能力的评价标准难以把握,能力的量化难以实施。
能力薪酬体系挂钩的几种不同方案1.职位评价法在传统的要素计点法中,用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色,把他们放进某一个单一的薪资宽带中。
在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域,每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。
3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中,这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价,然后根据评价结果确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图:(一)如何做好能力薪酬设计的准备工作1.转变经营管理思想2.变革企业文化(二)打造能力薪酬体系1.提炼企业核心能力2.能力分析3.能力分级4.能力评价5.能力薪酬体系的确立。
公司薪酬体系设计方案(经典)

对企业文化建设与传播承担直接责任
风险防范
对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任
专项研究
对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任
专项管理
对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任
对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
事务
职类职种划分 南方轴承职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.
(2)销售提成:销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成,超计划销售提成的基数 为计划内销售提成的1.5倍,超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年 月平均数滚动累计计算,按月考核,按月发放,年终统算;
(3)管理考核奖:将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额,员工实际所得与其考 核业绩挂钩,其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升,而忽视其他本职工作的完 成;
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1
职类 管理类
5 管理服务类
研 发
对产品与技术在行业的领先性承担直接责任
2
2
工艺技术
工程技术
对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任
IT技术
对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任
维修技工
对保证生产设备的高效运转承担直接责任
3
3
对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任
实 际 收 入
市场薪酬 本企业薪酬 职位价值
5
目
录
第一部分 旧薪酬体系分析 第二部分 第二版薪酬体系设计方案 1、改革原则 2、薪酬结构 3、薪酬确定基础 4、工资总额 5、月工资 6、工资调整 7、年终奖 8、福利 第三部分 问题答疑
1
(2024年)薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案CATALOGUE 目录•薪酬体系概述•薪酬调查与分析•岗位评价与分级•薪酬结构设计•员工福利与激励措施•薪酬调整与动态管理•方案实施效果评估与改进建议01薪酬体系概述薪酬体系定义与作用定义薪酬体系是企业为激励员工、提高员工满意度和留任率而设计的一套全面、系统的报酬制度。
作用通过合理的薪酬设计,激发员工的工作积极性和创造力,提升企业的整体绩效和竞争力。
公平性原则竞争性原则激励性原则合法性原则薪酬体系设计原则确保企业内部不同职位、不同能力员工之间的薪酬公平,以及与市场薪酬水平保持合理差距。
通过设立奖金、股票期权等激励机制,激发员工的积极性和创造力,提高工作绩效。
根据企业战略和市场需求,制定具有竞争力的薪酬水平,吸引和留住优秀人才。
遵守国家法律法规和相关政策,确保薪酬体系的合法性和规范性。
奖金与员工绩效挂钩的奖励,包括年终奖、项目奖等。
基本工资根据员工职位、能力、经验等因素确定的基本报酬。
津贴补贴针对特定岗位或特定情况给予的额外补助,如交通补贴、通讯补贴等。
股票期权一种长期激励手段,通过让员工持有公司股票或股票期权,使其关注公司长期发展并分享公司成长带来的收益。
福利企业为员工提供的各种非货币性福利,如医疗保险、住房公积金、带薪休假等。
薪酬体系构成要素02薪酬调查与分析薪酬调查目的与方法目的了解市场薪酬水平,为企业制定合理薪酬策略提供依据。
方法通过问卷调查、访谈、公开数据收集等方式进行。
对收集到的数据进行清洗和处理,确保数据准确性和可靠性。
数据清洗数据分析数据解读运用统计分析方法,对数据进行深入挖掘和分析。
将分析结果以图表等形式直观展现,便于理解和决策。
030201薪酬数据分析与解读薪酬水平定位与策略选择薪酬水平定位根据企业发展战略、人才市场供需状况等因素,合理定位企业薪酬水平。
薪酬策略选择根据企业实际情况,选择领先型、跟随型或滞后型等不同的薪酬策略。
03岗位评价与分级岗位评价方法与流程岗位评价方法采用要素计点法、海氏评估法等对岗位进行全面、客观的评价。
薪酬体系设计方案(详细版)

薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平,以保证员工队伍的稳定,调动员工的工作热情,并形成一定的外部吸引力。
我们将调整薪酬挂钩原则,建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系,使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。
同时,我们将建立职位等级制度,开辟员工横向发展跑道,以满足员工个体发展的需求,特别是在职位晋升机会不足的情况下。
在具体的薪酬结构方面,我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制,并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。
我们相信,这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系,吸引和留住优秀的人才,提高员工的工作积极性和效率,从而为公司的发展做出更大的贡献。
调整薪酬体系,是企业管理中的重要一环。
为了保证员工收入水平的大幅度提升,同时增强薪酬的激励效应,促进公司薪酬制度与市场接轨,应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。
同时,引入多元化的激励模式,充分利用薪酬杠杆调节,充分调动员工潜能与工作热情。
为了满足员工多元化的需求,应该完善公司福利制度,调整福利制度的灵活性,建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。
这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。
这样可以保持薪酬体系的动态涨跌,促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
公司薪酬体系包括六种不同类型:与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。
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(三)年功工资制度 年功工资制度是根据员工工龄长短和工作 资历决定薪酬支付的工资制度 (四)谈判工资制 谈判工资制是由雇主和员工通过谈判决定薪 酬支付的工资制度
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(五)结构工资制 考虑各种付酬因素,把工资细分成若干组成部分, 构成动态性工资结构模式的工资制度。 一般由以下五个部分组合而成(薪酬设定) (1)基础工资。与员工的基本生活费用相对应; (2)职务工资。与职位类别和等级相对应; (3)技能工资。与员工的技能水平对应; (4)年功工资。与员工在企业的连续工龄对应 (5)奖励工资。也叫效益工资,与员工的突出绩效 相对应。有的企业将这种工资并入奖金。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 二、职位分析 (一)职位分析概述
(1)岗位:一个人履行的任务、义务与职责的集合。 (2)职位:任务与职责的相似岗位的集合.工作中的位置或地位; (3)职务:职位规定应担任的工作 (4)职位簇(职系):组织中相似职位的集合 (5)职业:不同组织中相似职位的统称 (6)职级:工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力 水平要求近似的一组职位的总和,它常常与管理层级相联系。比 如,部门副经理就是一个职级。(薪酬管理) 如职业:教师,职系:实验人员;职级:高级实验师;职位:主任; 岗位:化验中心主任。
讨论:工作分析要收集哪些方面的信息
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(三)、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
(一)、职位评价简介
职位评价
1、定义:在职位分析的基础上,对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价,以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项:它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析,而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义: 1)确定职位级别的手段 2) 建立薪酬内部公 平性的基础
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(二)实施条件
1、职位内容应标准化、规范化 2、职位内容应相对稳定 3、人—职匹配的管理机制 4、职级恰当(薪酬会计) 5、薪酬水平较高
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(三)设计流程
薪酬水平选择
职位分析
职位评价 薪酬结构设计
薪酬调整方式设计
(四)优缺点
优点:同工同酬;管理简便 缺点:影响员工的工作积极性;相对固定的模式影响快 速反应
6基本薪酬设计: 职位薪酬体系与能力薪酬体系
2
第一节 基本工资概述
一、基本工资概述
基本薪酬是员工薪酬总额的最基本部分,通 常也是绩效薪酬、福利计量的主要依据。 它为员工提供了一个稳定的收入来源,以 满足员工基本的生活需要
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二、常见的基本工资制度
(一)职位工资制 职务工资制传统而普遍的工资制度,它根据 员工承担的职位的价值决定薪酬支付的工 资制度(薪酬体系) (二)技能工资制 技能工资制是根据员工掌握的技术水平和工 作能力决定薪酬支付的工资制度
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(二)、职位分析的意义与基本方法
1、意义:职位分析是HRM的最基础性工作 调整企业组织结构的基础 确定每个岗位工作的职责和范围 制定人力资源规划的前提 招聘、选拔、使用人才的依据 制定员工培训、发展规划的依据 开展绩效评价工作的前提 设计合理薪酬、奖惩制度的依据
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2、职位分析的基本方法
观察法:直接观察法、阶段观察法、工作表演法 问卷调查法:结构化问卷、非结构化问卷 面谈法:采访法 其他方法:参与法、典型事件法、工作日志法、 材料分析法
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(二)、职位评价原则
就事性原则 一致性原则 完备性原则 针对性原则 保密性原则
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(三)职位评价的一般流程
(一)准备阶段 (1)明确职位评价的目的。 (2)了解企业现状。 (3)确定职位说明书。 (4)建立职位评价委员会。 (5)选择标杆职位。 (6)建立职位评价体系。 (二)实施阶段 (1)对职位评价者进行培训。 (2)职位的初评和正式评价。 (3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。 (三)完善与维护阶段
6
第二节
基本框架
基于职位的薪酬体系
薪酬调查
薪酬水平定位
基于职位的 薪酬体系
职位分析 职位评价
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一、基于职位的薪酬体系概述
(一)职位(Position)薪酬体系概述 1、定义:对职位价值做出客观评价,据此来赋 予承担这一职位工作的人与职位价值相当的薪 酬的一种基本薪酬决定制度。即根据职位的相 对价值给员工支付报酬。 2、基本特点:薪酬与职位对等 较多地考虑职位本身的因素。 职位薪酬体系有着怎样的假设?
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查,然后根据它们的价值
进行排序。 1)直接排序:按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。(薪酬相关) 2)交替排序法:先从所需排序的职位中选出相对价值
最高的排在第一位,在选出相对价值最低的排在倒
数第一位,然后再从剩下的职位中选出相对价值最 高的排在第二位,接下去再选出剩下的职位中相对
价值最低的排在倒数第二位,依此类推。
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3)配对比较法
也称相互比较法,就是将所有要进行评价的职位列在一起, 两两配对比较,其价值较高者可得1分,最后将各职位所 得分数相加,其中分数最高者即等级最高者,按分数高低 顺序将职位进行排列,即可划定职位等级。
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优缺点
优点 简单方便,容易理解和应用 适合于结构稳定的小公司 缺点 很难避免主观因素 要求评估委员会的成员对每一个需要评价的 工作的细节都非常熟悉 无法界定两个职位之间的价值差距的大小
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2、职位分析的含义
(1)概念:全面收集一项职位的信息,进而对该职位性 质进行评价,以确定完成这项职位工作所需技能、 责任和知识的系统过程。
(2)职位分析成果(职位说明书): 职位描述:对经过职位分析所得到的关于某一特定工 作的职责与任务的一种书面纪录。 职位规范:对适合从事该工作的人的特征所进行的描 述。
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(四)、职位评价方法介绍
非量化方法:从总体上来确定职位之间的相对价值的职位评 价方法。如排序法、分类法 量化方法:通过一套等级尺度系统来不同职位之间相对价值 的大小的方法。如要素计点法、要素比较法
所使用的比较方法 所使用的评价方法 考虑职位要素 职位与职位比较 职位与尺度比较 要素比较法 要素计点法 考虑职位整体 排序法 分类法