识别与培养人才能力的提升(0713)

概 论
培养人才——德鲁克的观点
管理者最重要的工作就是培养人。 这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一 种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活 力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管 理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属 ，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人， 将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎 缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步； 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要 培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会， 只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发 展。
力，发展团队！ 彼得〃德鲁克
前 言
杰克〃韦尔奇： 将自己60%一70%的时间用在发掘、考核、 培养人才上。
企业积累优秀人力资本的方法： 把重心放在最优秀的人才身上！
人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者!
作为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看 到下属被晋升！
前 言 识别与培养人才能力
严重的本位主义，不愿意输出人才。
错误观点
找关键人才一定要从外部着手，一定要请远来的“和尚”念经；
唯高学历才是人才； 唯具有深的资历才是可靠的人才； 瑕会掩瑜，人才一定要完美； 人才测评就是心理测验，是人才评估唯一的好办法； 员工培训好了后，他们就会去其他公司；
联想之鉴
概 论
识别与培养人才能力的解释
识别、甑选：
基于公司经营与发展的需要，为了
培养、聘用合适的后备人才人选而 收集和评估候选人有关信息的过程。
概 论
识别与培养人才能力的解释
人才培养： 基于公司、组织和个人未来利益， 为使现有职员未来能聘用到工作要 求及责任更高、更宽、更深的其他 岗位上，而实施的系列前臵计划、 措施与程序。
是什么？
前 言
企业是什么？
“把市场里的企业看成是一个 人力资本与非人力资本的特别 契约 ”
——经济学家 周其仁
前 言
企业是什么？
“松下电器是培育人才的公 司，并且兼做电器产品”
——松下幸之助
前 言
现状！
前 言
企业大量优秀人才
正在离职或准备离职！
现状！
前 言
人才是企业最稀缺、最珍贵的资源，是第一
口头表达 能力 组织能力 顾客导向 情绪控制 与调适 亲和力 乐群性
态度严谨 时间管理 口头表达 能力 协调能力 情绪控制 与调适 顾客导向
职业 核心 素质
大 踏 抗 应 局 实 挫 变 观 抗 能 压 力 能 力
理 主 诚 问 责 学 团 沟 解 动 信 题 任 习 队 通 能 性 解 感 能 合 能 力 决 力 作 力 能 力
成长价值观的识别与培养
人才能力提升
—— 领导力模型开发小组
CONTENTS
前言 概论
不良现象和错误观点
能力差的主要原因及提升的主要因素 能力评价等级模型 课程回顾 行动计划
CONTENTS
前言 概论
不良现象和错误观点
能力差的主要原因及提升的主要因素 能力评价等级模型 课程回顾 行动计划
前 言
企业
集团领导的批示与要求
前 言
பைடு நூலகம்
前 言
创维集团2010年人力资源大会决议
以人为本，人才致胜：创维实现业绩持续增长的重要途 径之一是高度重视人才，特别是重视基层优秀人才，给他 们提供一个公平、公正、包容、充分发挥个人才智的舞台， 达成个人与企业的双赢结果； 创维的核心竞争力：拥有吸引人才、选拔人才、培养人 才、留用人才的企业机制与体系，将每个人的潜力发挥到 淋漓尽致，帮助个人达成不同阶段的人生目标，实现企业 的持续增长； 选人理念：选人比育人更重要，学会甄选最棒的人才是 关键。选拔人才的理念是，道德与根器。道德（仁爱与忠 孝）；根器（情绪的稳定、悟性、毅力）； 行动纲领：“基层重要人才”的选拔和培养。
人员的职业发展及人才后备计划制度未建立、未执行；
企业战略规划与人力资源战略规划未能对接 ； 人力资源专业人才的配臵不够，对人力资源的投资不够。
能力提升
识别与培养人才的能力提升之道？
解决之道？ 小组讨论并主 题发言
30分钟
能力提升
后备人才识别与培养的流程图
能力提升 后备人才识别与培养的框架体系
前 言
要求集团各产业公司、深圳总部各部门，自2011财年开始， 对副经理及以上人员进行《管理者成长价值观》的测评。 二○一一年三月十一日
前 言
识别与培养人才能力的要求
评估人才：根据人才评估模型对下属进行评估，分析下 属的优缺点 ； 发掘人才：作为伯乐，发掘管理、业务或技术岗位上合 适的后备人才； 培养人才：根据人才特点，因材施教，提供指导和建设 性意见，以师带徒；参与开发培训课程，进行授课或辅 导； 提供机会：乐于授权，给予人才锻炼和成长的机会，但 授权不授责；鼓励下属超越自己，给予奖励和发展的机 会； 建人才库：根据人才库模板建立人才成长档案，有计划 地进行人才梯队建设，随时满足业务发展对人才的需求 。
培训
素质模型与成长价值观 企业文化、人力资源理念
审批任免
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 我们组织中需要浓厚的识别与培养人才的企业氛围
营造平等、尊重、关爱、学习、求真务实、公正客观等人文组织环境 氛围，使员工有受尊重、被关爱；有施展才华及发展的空间；使其产 生归属感、荣誉感、成就感； 管理者要拥有爱才之心，并求才若渴；
概 论
管理者必备六种关键能力
CONTENTS
前言 概论
不良现象和错误观点
能力差的主要原因及提升的主要因素 能力评价等级模型 课程回顾 行动计划
不良现象
关于评估人才
只注重员工的“表层”能力，而极少去了解他们的“潜能”所在； 评价人时“晕轮效应”，以偏概全，凭第一印象； 将人的缺点和“短板”像光环一样放大，对下属过分挑剔，不懂得欣赏 下属或人才的长处； “我看人很准，不用专业的测评或不用团队（专家）的评议”；
管理者要拥有识才之智，荐才之德；
管理者要拥有育才之艺，容才之量； 管理者要做发现人才的“伯乐”，培养人才的“摇篮”，吸引人才的 “磁场”； 营造浓厚的“人才强企”，尊重人才、尊重知识；发掘人才、培养人 才的企业氛围 。
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设
目前业务发展的后备人才梯队培养； 公司未来业务发展未来需求的人才战略储备。
概 论
识别人才能力的主要方法列举
关键事件判断法 心理测评法 评价中心技术（情景模拟法） 360度反馈评价法 德尔菲(Delphi)专家分析法
概 论
识别与培养人才能力与管理者其他能力的比较
（美）丹.海瑞格尔主编
概 论
管理学---基于能力的方法，六种必备关键能力
沟通能力：有效传递和交换信息从而使你和他人 达成相互理解的能力 ； 计划和管理能力：决定需要做什么工作、怎么做， 配臵资源、监督过程确保工作完成； 团队协作能力：对整体负责并且相互之间需要进 行协调，使工作更加有效 ； 战略行动能力：明确组织的整体任务和价值，并 且确保员工们的行动与之保持一致； 全球意识能力：从多个国家组织人员、资金和信 息，并服务于跨文化的市场； 自我管理能力 ： 认真负责地对待工作以及工作 以外的生活。
人才测评专业度不够；
人才测评工具缺乏，测评方法单一。
不良现象
关于发掘人才
一味强调引进人才的重要性，不惜血本从外部招聘人才； 没有发掘人才的意识； 根据“我的克隆”及个人的偏好发掘人才； 有潜质做好工作的人才未能被有效的挑选出来； “唯亲近者，唯关系者是挖掘”； 人才选拔原则不公平、选拔标准不规范、选拔方式单一化。
20分钟
能力提升
总结
没有意识到管理者是通过“协调他人”来达成组织目标;
管理者被市场、技术、产品、客户等牵扯太多精力，无暇顾及人才培养
害拍、担心下属超越自己，管理者识别与培养人才的意愿不够或敷衍了 事;
管理者未能经过相关人力资源专业知识与技能的培训或学习，识别及培
养人才的方法、技能不够； 对管理者的绩效考核中没有直接的人力资源相关考核要求；
柳传志：
“企业拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就 不是一分为二，而是一分为三了。”
“管理三要素”
建班子、定战略、带队伍
CONTENTS
前言 概论
不良现象和错误观点
能力差的主要原因及提升的主要因素 能力评价等级模型 课程回顾 行动计划
能力提升
识别与培养人才能力差的原因
能力差的原因？ 组队命名、小组讨 论及主题发言
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 了解素质特征，构建素质模型
大 踏 抗 应 理 主 诚 问 责 学 团 沟 局 实 挫 变 解 动 信 题 任 习 队 通 观 抗 能 能 性 解 感 能 合 能 压 力 力 决 力 作 力 软件工程师素质图 能 能 力 力
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 落实后备人才制度
位的因素。
前 言
人力资源开发战略是将员工 视为投资对象，注重员工的开发 与培养，与员工建立长期的工作 关系，使其在企业的职业生涯能
长期发展。从而，形成公司的竞
争优势。
前 言
部门管理的三大责任：
达成并提高团队业绩目标； 提高团队员工技能、知识、职 业水准，培养下属成长；
激发团队士气，提高团队凝聚
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 了解素质特征，构建素质模型
“冰山模型”
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 了解素质特征，构建素质模型
“洋葱模型”
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 了解素质特征，构建素质模型
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 了解素质特征，构建素质模型
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾 不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不 如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天 下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽 也。”
刘邦得天下之道——能识别人才、善于鉴别人才。
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 落实后备人才制度
前 言
识别与培养人才能力的重要性
管理者及领导者具有识别和培养人 才的能力并付诸行动，提升公司业绩， 使公司在竞争中处于优势地位的前提。
CONTENTS
前言 概论
不良现象和错误观点
能力差的主要原因及提升的主要因素 能力评价等级模型 课程回顾 行动计划
概 论
识别与培养人才能力的解释
对人才进行关注、评估、培养和推荐 的能力 。
不良现象
关于培养人才
不愿过多的对下属进行实质性指导，没有计划去培养下属，没有像 “师傅”带“徒弟”一样进行培训、栽培，未进行知识、技能传承； 只关注业务，对下属的成长漠不关心； 参加培训---费时间、费资金，特别影响工作； 对校园招聘的大学生没有建立引导、培养及职业发展的制度； 没有人才的后备、梯队建设意识，制度与机制尚未执行； 关键岗位、核心专业人才、高层管理人才不断流失，而后备及梯队人 才远不能及时补充； 没有建立关键岗位人才、核心专业人才、高层管理人才的后备与不同 序列的人才梯队库； 企业未来业务发展适配的关键岗位和核心人才预先培养与储备不足。
能力提升
一、识别与培养人才能力提升的基础建设 了解素质特征，构建素质模型
管理类 销售类 技术支持类 研发类 逻辑思维 能力 时间管理 态度严谨 成就导向 口头表达 能力 创新性 注重细节 计划性
岗 位 核 心 素 质
成就导向 时间管理 执行力 协调能力 管理能力 组织能力 态度严谨 条理性 计划性 情绪控制 与调适
不良现象
关于提供机会
怕下属超越自己，故意排挤有能力的下属；
压制下属向更好的岗位发展与流动； 不考虑下属的功绩、贡献及付出，不给予下属奖励和荣誉的机会； 不乐于授权给下属或新人，不给予下属或新人学习、锻炼、成长和发 展的机会； 对下属、新人想办法阻止其发展、挡住其进步、压制其成长；
识别与培养卓越的团队
评估/选拔 识别、考评
• 培养方向 • 潜质绩效评估 • 素质模型
后备人才培养 沟通/反馈机制
• • • • • • 业绩评估 胜任力评价 职业培养方向 薪酬调整 发展措施 工作目标
经营管理者任免
继任提名 360度考评、评价 任免推荐
后备人才库
• 人才九宫图 • 人才地图 • 人才盘点
“夫卓越的公司开始时多半不知道自 己将来做什么，最关心是找到、培养“一 群合适的人”，“这群合适的人”自然会