企业战略管理课后题参考答案

第一章：导论

1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战

全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理

、什么是战略管理特点2战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任

包括公司在完成具体目标时对不确定因素以及资源调配做出的决策和管理艺术。务和政策，.公司在环境检测活动的基础上制定战略。（网搜）做出的一系列判断企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内

手段等方面所展开的一系列对企业的发展方向、目标以及实现的途径、部资源分析基础上，全局性、根本性和长远性的谋划。（书上对“企业战略”的定义）特点：长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性

、战略管理的任务3战略的实施和执行，制定实现目标的战略；确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；

绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。

4、战略管理的过程及其关系战略分析、战略制定、战略执行、战略控制

战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务

5、利益相关者是指哪些人三种类型的利益相关者如何对组织产生影响资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，

若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票）产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环

境）．

组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地

第二章：企业使命与战略目标

1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系

企业使命阐述了企业的任务是什么、这些任务因何而在，以及企业所能做出的独特贡献，企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿的基础上，对企业未来的美好愿景和蓝图的展望。

使命和愿景为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供了基础。

战略目标是企业在实现其使命、追求其愿景中要达到的长期结果，为企业在一定时间中需完成的各项活动进行数量评价。

2、试比较企业使命的产品导向和顾客导向，谈谈你的看法

结合个人理解自述，建议倾向顾客导向

3、试述企业战略目标重要性企业战略目标包括哪些内容

正确的战略目标对企业的行为具有重大的指导作用：

一、它是企业制定战略方案的基本依据和出发点

二、它是企业战略实施的指导原则

三、它是企业战略控制的评价标准

包括的内容：

盈利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企业的建设和发展、企业的研发、人力资源的开发、职工福利、企业的社会责任

4、企业的战略框架包括几个层次不同层次战略的核心要素是什么

、围绕使命与愿景，建立业务组合1公司层战略：

2、提高公司所涉足的各项业务的综合业绩

3、建立相关业务之间的协同效应和竞争优势，并在各项业务间分享

4、确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务

业务层战略：1、核心是采取恰当的行动，开发和建立公司获取竞争优势所需要的独特资源、能力及核心竞争力

2、将本业务领域中各个职能范围内所采取的所有行动协调统一起来

3、主要责任落在负责该业务领域的管理者身上

职能战略：

1比业务战略涉及的范围要窄

2首要作用是支持公司的业务竞争战略

3应该协调一致

4主要责任在于各职能部门的管理者

5.影响企业战略形成的因素

外部环境：宏观环境、行业环境、竞争环境

内部环境：资源、能力、竞争力

6、什么是企业的社会责任你认为战略管理中企业应承担更多的社会责任吗

企业在其商业运作中对其利害关系人应付的责任（网搜）

应该，原因：长期利润的极大化企业良好的公共形象企业持续发展生存能力避免政府的介入管制为股东创造打开权利的新机会将社会问题变为利润预防胜于治疗

宏观、行业、竞争环境分析第三章．

1、怎样理解外部环境和内部环境对战略形成的作用

（书上没有具体的，网上的也十分繁琐，个人认为不会考，大家酌情研究）

2、宏观环境包括哪些内容他们是如何影响公司战略的

政治法律环境：国际政治环境、经济体制、政策、法律

经济环境：经济周期、人均收入、人口、价格、基础设施

社会文化环境

技术环境

3、从哪些因素分析一个行业的经济特性

市场规模、竞争角逐的范围、市场增长速度及行业生命周期阶段、竞争厂商的数量及其相对规模、购买者的数量及其相对规模、前向一体化及后一体化的普遍程度、到达购买者的分销渠道的种类、技术变革的速度、竞争对手的产品与服务的差别化程度、企业能否实现采购制造运输营销或广告等方面的规模经济、经验曲线、生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司的生

产效率、必要的资源以及进出的难度、盈利水平

4、描述行业的五种竞争力量模型

现有厂商之间的竞争：行业内现有厂商的数量和规模；市场需求增长速度的快慢；固定成本和库存成本的高低；品牌忠诚度及顾客转换成本大小；行业内厂商对其现有市场地位的满意度；退出壁垒的高低；

潜在的新进入者的威胁：规模经济；产品差别化及顾客忠诚度；技术复杂程度及专利保护；学习曲线；资源要求；与规模无关的成本劣势；分销渠道；政府政策及有关法律限制；关税及国际贸易方面的限制

来自替代品的压力：替代品在价格上的压力；在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度、购买者转向替代品的转换成本

供应商的压力：供应者的集中程度和本行业的集中程度；供应品可替代程度；本行业对供应者的重要程度；供应者对本行业的重要程度；供应品的差异性和转变费用；供应者前向一体化的可能性；行业内企业后向一体化的可能性．

购买者的压力：购买者集中程度；购买者从本行业购买产品的标准化程度；购买者从本行业购买的产品占其成本或购买额的比重；购买者的转变费用；购买者的盈利能力；购买者采取后向联合的现实威胁；本行业产品对用户产品质量或服务的影响程度；购买者掌握的信息

5、行业变革的驱动因素

行业长期增长率的变化；目标顾客群以及顾客对产品使用方式的变化；技术进步及产品革新；营销革新；大厂商的进入或退出；技术诀窍的扩散；行业的日益全球化；成本和效率变化；顾客购买差别化增强还是标准化增强；政府政策的变化；社会关注点、态度和生活方式的变化

6、怎样划分行业内战略群体战略群体分析有什么战略意义

确定将行业中各个厂商区分开来的因素；按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；把大致落在相同战略空间的厂商归为一个战略群体；给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。

意义：一般来说，战略群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商，而两个相距甚远的战略群体的成员厂商几乎没有竞争可言。另外，还要考察战略群体之间是否存在利润水平的差异，以及行业驱动因素及竞争压力是否对其中一些战略群体有利而对另外一些不理，竞争厂商试图进入一个新战略群体所做的的努力总会加剧竞争。

7、说明竞争对手分析的内容和作用

竞争对手的长远目标、现行战略、假设、能力

竞争对手分析对于企业未来的战略有着直接而重大的影响，能提高下一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要内容，是企业外部环境分析必不可少的组成部分

8、什么是关键成功要素，他对管理者的作用是什么

是指哪些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素，KSF竞争的关键成功因素．作用：每家公司的资源总是有限的，一家公司不可能在任何方面都比对手要好，而是在对行业竞争最重要的一项或几项活动方面比对手更出色，因而，确定行业的关键成功因素具有重要的战略意义，公司的管理者如果能够深刻的洞察行业的KSF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF 上，然后竭尽全力的强化这些因素来获取持久的竞争因素。