销售项目管理体系案例分析

差异化
群体决策
个体决策
果断性
差
佳
责任明确性
差
佳
决策成本
高
低
决策质量
佳
一般
一贯性
佳
差
可实施性
佳
一般
开放性
佳
差
速度
慢
快
下面重点谈两点差异。 第一，决策的正确性和速度：群体决策有许多成员参加，知识面 广，想法多，能够产生较多的可供选择的方案，又具有校正错误的机 制，因而群体决策比较正确。但由于群体决策的过程是群体成员一起对 问题进行分析、讨论、争议，最终达成一致意见，因此，比个人决策花 费时间多。所以，当决策的正确性比决策速度重要时，群体决策较为优 越。案例中营销总监王总选择了群体决策方式讨论推行方案。
一、企业管理决策
从案例中可以看出，沃德在面临一系列竞争与管理的问题，率先由 董事长李总以个体决策的方式推行销售项目管理体系，但因种种原因推 行效果不佳，而后在营销总监王总上任后，以群体决策的方式，找到了 最佳推行销售管理体系方案，并最终取得了良好效果。从中我们可以总 结得出个人决策与群体决策在企业管理过程存在着差异性和适应性。如 下图：
现行效果：
至今，该销售项目管理体系顺畅执行2年，间接推动了公司业绩由
2013年的2.06亿提升至2015年的5.18亿。项目签单周期由2013年的 13个月，降低至2015年的10.5个月，同时也培养出了一批具有科学管 理意识的销售管理人才。
案例分析
通过该企业管理的实际案例，下面从企业管理决策、管理金字塔模 型、企业时间管理、企业管理SWOT分析等四个角度来进行综合管理分 析：
第二，决策的创造性：个人决策通常比群体决策具有较大的创造 性，个人能产生较多较好的主意，而群体决策由于受到相互不同意见和 论点的约束，以及害怕被人认为愚蠢等心理制约，不容易使决策具有较 大的创造性。因而，个人决策适于工作结构不明确，需要创新的工作， 而群体决策过程适合于任务结构明确，有一定执行程序的工作。案例中 董事长李总在面临充分复杂变化的市场环境与内部管理时，最终采用了 个人决策，推行销售项目管理体系，找到了方向。
推行的第二年：
面临这种情况，总公司已经深刻意识到事情的严重性，经开会讨论 得出公司整体推进方向没有问题，是方式、方法出现了偏差，为此决定 引进高素质职业经理人来加强管理。2014年初从GE聘来一位营销总监 王总，主抓销售项目管理体系推进与执行。王总经过充分调研后，包括 SWOT分析。召开了由营销总监王总牵头，公司高层领导全体参加的销 售项目管理体系执行研讨会，在会上，王总充分调动了群体的力量与智 慧，发挥群策群力，让每个人各抒己见，对目前销售项目管理体系执行 中存在的问题、产生的原因、如何制定方案，如何选择方案等方面进行 深入探讨，最终在多位高层领导共同决策下，确定了下一阶段推行方 案。由此，公司发布三道指令，第一，将公司级别所有管理事项纳入管 理清单，按重要性优先级区分，坚持要事先行，避免精力集中在那些不 重要的事情上。第二，每周召开由王总牵头，大区总监参加的销售管理 会议，讨论各分公司销售项目管理执行情况， 会后层层再开会，同时 加强会后落实，讨论与效果反馈。第三，销售部门统一执行PDCA模 型，按照计划、执行、检查、再处理的步骤对销售项目管理体系进行执 行。于是，经过一系列的调整，大部分分公司已能够熟练的掌握表格填 报与应用，同时也有1/3优秀分公司展示出了高超应用水平，直接对销 售业绩带来了巨大促进作用。
二、管理金字塔模型
决策层层 正负功 管理层 效果大小 科技层 效率高低 操作层 基础有无
从案例中可以得出，管理金字塔模型在企业管理应用中起着非常重 要的作用，尤其当一个企业管理事项在推行中存在问题时，你会通过管 理金字塔模型能找出原因。决策层（高层）决定着正负功，管理层决定 着执行效果大小，科技层决定着执行效率高低，操作层员工决定着执行 基础有无。结合案例来说，作为决策层的董事长李总，提出推行销售项 目管理体系方案，决定了企业销售管理的方向，这一步到底是对，是 错，对业绩是否有较大的影响，最终都可以从实际结果中找到了答案； 作为管理层的大区老总，分公司经理们，则决定着效果大小。在项目推 行的第一年，因为是个人决策，其他管理层人员并未透彻理解推行销售 项目管理的意义和重要性，所以执行效果大打折扣；作为科技层（中 层）的销售部门经理，决定着效率高低，不理解销售项目管理的流程步 骤，执行要点，是无法高效执行的，自然也效果不佳；作为操作层的一 线员工，决定着执行基础。最终项目的跟进与操作都需要他们完成。第 一年实际情况，没有执行到位，反而有“远程监控”说法的存在。而到营 销总监王总上任以后，四个层面人员环环紧扣，联系紧密，通过会议， 让决策层、管理层、科技层、操作层有效沟通，逐级反馈，最终实现了 推行效果最大化。
四、企业管理SWOT分析
销售项目管理体系执行层面SWOT分析
优势
劣势
1.公司5年以上老员工居多，
1.电脑操作水平差，不愿主
有较强执行力 2.销售人员在销售管理上比竞
争对手更规范，更科学，更 专业，更具分析能力 3.对外向客户展示企业有亮
动记录 2.销售人员不愿受约束 3.销售人员有“重销售、轻管 理”的意识 4.流程繁琐，不便于执行
点
机会
威胁
1． 间接提升销售业绩 2． 方便培养新人 3． 增强了管理效率，降低了管
1. 执行不佳，未来会被 淘汰
2. 执行不佳，影响晋升
理难度
机会
4． 提供好的销售分析工具
3. 执行起来，会增加管
5． 成为公司急需的管理储备人
理的时间成本
才
从案例中可以看出，一个企业在推行一个企业战略也好，或推行一
销总监王总，正是通过SWOT分析的方式，将PDCA融入其中，降低了
一线人员实际操作的难度，为提升实际效果打开了一扇大门
总而言之，管ห้องสมุดไป่ตู้既是一门科学，也是一门艺术。具体如何最大化发挥
效果，还需因地制宜地潜心修炼，多多实践。
三、企业时间管理
重要且紧急 重要且不紧急
不重要且紧急 不重要且不紧急
从案例中也可以看出，该企业在项目推行的第一年，并没有有效跟 进推行效果，解决存在问题，遇到其他紧急的企业管理事项，忽略了重 要但不紧急的事项，究其原因是企业的时间管理做的不到位。案例中的 销售项目管理体系就是“重要但不紧急事项”，说它重要，是因为公司快 速发展到一定程度后，一定要经历一个从随意化到正规化到转变，为未 来发展打下坚实基础。说它不紧急，是因为从供水行业特点和员工特点 来看，从随意化到正规化，必然是需要经历一段时间到，不可一蹴而 就，故销售项目管理体系是“重要且不紧急事项”。而在营销总监王总上 任之后，推行了以企业管理事项，按重要性优先级排序的管理清单后， 这一系列问题得以改观。抓住了企业管理的核心。总结来说就是，优先 做好“重要且不紧急的事情”，及时做好“重要且紧急的事情”,关注做 好“紧急且不重要的事情”，避免去做“不重要不紧急的事情”。
北京沃德集团
—“销售项目管理体系”推行之路
案例背景介绍
公司简介：
北京沃德集团（以下简称“沃德”），是以无负压供水设备为核心产 品，集研发、生产、销售为一体的高新技术企业，公司依靠自身强大的 科研实力、销售团队现成为供水行业的龙头企业。
市场竞争态势：
在市场方面，仍面临着激烈竞争，从行业竞争发展态势来看，无负 压供水设备厂商按专业性大致可分3个梯队，第一梯队专业厂商，例 如：沃德、青岛三利，产品质量过硬，技术先进，实力雄厚，服务口碑 良好；第二梯队水泵厂商，例如：上海凯泉、杜科、南方等，工厂厂区 规模大，专业生产车间小，主打性价比为主。第三梯队本地非专业小厂 商，例如北京金龙泉等，外观模仿第一梯队，以低价竞争为主。从市场 占有率来看，第一梯队占到51%，第二梯队占到38%，第三梯队占到 11%。沃德集团为了应对激烈的市场竞争，公司领导层也在冥思苦想 积极寻找巩固领先地位，拉开差距，突出品牌优势的好方式，好办法， 特别是通过销售管理拉开与竞争对手差距。
推行的第一年：
各分公司在接下来的半年内各自按照自己的理解执行，虽说总部也 进行了相关培训，但大部分员工仍不适应，使用电子表格进行项目录 入、项目分配、项目统计、项目分析等，甚至还有个别分公司的员工讲 到：“销售项目管理体系是总部对分公司对一种远程监控”。在此期间， 沃德高层一度因为执行效果不佳，开会批评过一些分公司，也一度因为 其他企业管理事项，搁置过一段时间，降低了关注度。2013下半年， 约有1/4分公司开始慢慢适应电子表格的填报分析，但整体效果差强人 意且主动性不强，有人管就紧张一些，没人管就不执行了。
个管理事项也好，都需要提前做透彻全面的分析，而SWOT分析模型应
用广泛，也可以在提升管理事项执行方面充分发挥作用。例如，沃德在
推行销售项目管理时，没有第一时间提前考虑到，以沃德现有员工是否
能够很好的执行？是否度他们带来帮助？又是否对他们带来哪些威胁？
如果把这些问题分析清楚，那么最终执行也就有了水到渠成的效果。营
提出“销售项目管理体系”：
为此，在2013年初针对这些问题，沃德李总在多次小范围与公司 高层交流无果后，最终自己凭借多年经验，总结提出推行“销售项目管 理体系”的解决方案，以此解决对外面竞争，对内管理的局面。在动员
大会上，李总讲到：“公司经过来5年快速发展，现如今面临着是要更高 的业绩，随意化销售，还是要科学性管理，规范化销售，我们必须要做 一个决策。销售项目管理体系就是我们销售管理走向规范化的第一步， 也是重要一步。”
面临问题：
如今沃德面临着如下问题。第一，市场项目资源人员分配不均。即 在不同城市，不同区域，由于项目资源分布不均，业务人员日常所跑区 域也比较集中，分配项目也比较集中，因此有的销售人员负责的区域较 好，分配项目就多，有的销售人员，负责的区域较差，分配项目就少； 第二，项目签单周期长。即供水设备的采购与房地产施工进度有密切关 系，因此跟进一个房地产项目供水设备的采购小到半年，大到2年甚至 更长；第三，人员成长缓慢。因为受到项目签单周期长影响，部分员工 面临着，长期没有业绩的困扰，若最终长期跟进没有结果，则很容易失 去斗志，影响心态，甚至流失。