经销商管理与经典案例分析
经销商经典案例分析
年轻没有失败：一个丽花丝宝经销商的亲身经历丽花丝宝无疑是成功的企业和成功的品牌，本文一些观点可能有失偏颇，一些做法在丝宝内可能也是个别。
但让我们从一个经销商的角度来看看一个产品的品牌、渠道、价格，无论对厂家还是经销商都应该可以具有宝贵的借鉴意义。
百事可乐九八年的广告词中有句“年轻没有失败”，早在九五年我开办自己的小店时曾印了份名片，背面写着“只要我一息尚存就不会轻言失败，所遇到的不过是些或大或小的挫折而已。
-----与君共勉”，名片递出去总有些人诧异，也有人赞许。
当时我面临的困境现在回想起来如果再让我去面对，还真没那个勇气：资金短缺，所有的业务来往客户被告知不能与我合作………短短一个月瘦了三十斤，完全靠一股我一定能成功的信念支撑着，才熬过那段艰难岁月。
从来不相信年轻人有失败这一说法，一切还没结束，过早的承认失败是懦夫所为。
所遇到的只不过是些或大或小的挫折，世上没有过不了的坎。
为赋新词强说愁，把自己暂时遇到的一点小挫折当作“失败”献给各位。
忐忑不安今年七月，我正式通知丽花丝宝本地的业务代表，我不愿再担当丽花丝宝本区域的总经销，请公司派人员来结算货款，处理退货事宜。
没几天，丝宝J地区办事处就来了两个人员，仅用了半天时间完成了交接。
想起自己这两个月的辛劳，就这样平静地结束，心里很不是个滋味。
和丽花丝宝打交道已经上十年了，早在九一年替亲戚打工时就是丝宝的H 市总经销。
九五年出来单干时，丝宝的业务人员告诉我，我的亲戚打电话告知我已离开H市，不能再与我有任何业务来住，不能支持我在新地方的开业。
于是在我开业的头两年里，没有任何厂家的支持，在众多的小店里挣扎着。
看着丝宝在当地的经销商处红红火火的电视广告、大张旗鼓地促销，看着他在本市化妆品专卖店里一枝独秀，却没有一丝办法。
而这一切如果没那个电话，本来应该属于我的。
辛辛苦苦的干了两年，生意渐渐地好了起来，也做了几个厂家的区域代理，都不是知名的品牌，厂家的支持力度小，做起来事倍功半。
经销商管理与经典案例分析
经销商管理与经典案例分析如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。
经销商是帮助企业销售产品、企业联系市场、为企业挣钱的重要环节。
对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施，以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。
但是在实际工作中，很多企业的经销商管理做得很糟糕，一方面是没有认识到经销商管理的重要性，另一方面是在经销商管理方面，缺乏真正系统性的策略规划和必要的技术手段。
在这里我们就如何有系统地进行经销商管理做一探讨。
一、谁最值得你去管？在销售中有78:22法则，即78%的经销商创造了22%的销售业绩，而22%的经销商为你带来78%的利润，所以，只有找到这些最有价值的经销商，提高他们的满意度，企业才会永远充满生机，事实证明，力图让所有经销商满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。
区域经理需要将经销商分级，区别对待，不同等级的经销商拜访频次、经销商关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。
至于经销商的分类不同的企业有不同的标准。
按照经销商对待产品的态度，可将经销商分为忠诚经销商、品牌转移经销商和无品牌忠诚经销商三类。
经销商管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的经销商和率先使用者。
按经销商购买产品金额进行分类在经销商管理中，就是把全部经销商按购买金额的多少，划分为ABC三类。
A类，大经销商，购买金额大，经销商数量少;C类，小经销商，购买金额少，经销商数量多；B类，一般经销商，介于A、C类经销商之间。
管理的重点是抓好A类经销商，照顾B类经销商。
将经销商依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对总销售额的构成比（见下表），分别以经销商名称和累计构成比为横纵坐标制图（见下图）。
100908070605040302010公司一二三四五六七八九十十一十二十三十四以累计销售额构成比例65％、85％为分割点，企业也可根据情况自己制定分割点，一般来说ABC分类的分割点为：10％-A类、20％-B类、70％-C类。
汽车经销商团队管理案例
汽车经销商团队管理案例汽车经销商团队管理案例案例：红麦汽车经销商红麦汽车经销商是一家专业销售高端豪华汽车的经销商，在市场上享有很高的声誉。
该经销商拥有一支强大的团队，他们以优质的服务和专业的知识赢得客户的信任和满意度。
以下是关于红麦汽车经销商团队管理的案例研究。
背景介绍：红麦汽车经销商的团队由销售经理、销售人员、售后服务人员和支持团队组成。
他们的目标是提供最佳的汽车销售和售后服务，帮助客户满足其对高端豪华汽车的需求。
挑战分析：然而，在市场竞争激烈的情况下，红麦汽车经销商团队面临着一些挑战。
首先，市场上存在许多竞争对手，他们也提供高质量的汽车销售和服务，所以如何与他们区分开来是一个关键问题。
其次，客户对高端豪华汽车的需求也在不断变化，团队需要及时了解市场动态并做出调整。
此外，团队成员之间的沟通和合作也是一个重要的问题，因为他们需要协调各自的工作以实现整体团队目标。
解决方案：为了解决以上挑战，红麦汽车经销商团队采取了一系列措施。
1. 培训和发展：团队成员定期参加培训和发展计划，以提升他们的专业知识和技能。
这些培训包括销售技巧、产品知识、售后服务等方面的内容。
通过持续的学习，团队成员能够更好地满足客户的需求，并提供更加个性化的服务。
2. 市场调研与分析：团队进行市场调研以了解客户需求的变化趋势。
他们密切关注市场动态，包括竞争对手的销售策略、客户的偏好等。
通过分析这些数据，团队能够及时调整销售和营销策略，提供最适合客户需求的汽车产品。
3. 团队协作：红麦汽车经销商非常注重团队成员之间的协作和沟通。
他们定期举办团队会议，讨论销售策略、客户反馈等重要问题。
团队成员可以分享自己的观点和经验，并制定共同的行动计划。
此外，团队成员之间还通过内部通信工具保持密切联系，及时解决问题并协调工作。
4. 奖励和激励：红麦汽车经销商团队通过设立奖励制度激励成员的积极表现。
他们设立了销售冠军、最佳售后服务等奖项，根据团队成员的绩效和客户反馈进行评选。
经销商管理案例 八
经销商管理案例八今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名经销商管理培训专家谭小芳老师总结了经销商管理的十大案例：ThornAppleValley公司经销商管理为了促进公司肉制品的销售，ThornAppleValley公司制定了一套激励计划。
在年初销售水平之上，如果提高了15%、20%或25%的销量，经理们就可以分别得到AT&T的电话机或索尼的产品。
该方法虽然简单，但需要仔细策划和协调一致，原因有二：一、ThornAppleValley公司大部分销售一直是通过食品代理商OMNI食品销售公司来完成的；二、要能促使消费者购买。
Moen公司经销商管理这是家卫浴洁具及浴室配件厂商，为增加其市场份额，该公司启动了一个激励计划，旨在吸引重点客户、独立批发商和主要终端用户及卫浴洁具承包商。
因有效整合了各种因素，这个被称作“BasesLoaded”的项目取得了夺目的成果，Moen公司的销量攀升了15%，批发商客户增加了17%，市场份额扩大了2%。
根据这一计划，Moen公司向批发商和承包商的销售人员提供积分奖励，如果获得“MVPAwardsExtravaganza”奖励，那么积分可以兑换成实物。
承包商可以免费获得参加大型展会的机会，他们还可以参加月度举行的摇奖（发传真给Moen公司就可以获得参加资格），奖品包括照相机、电视设备和旅行装备。
乐泰公司Permatex分部经销商管理在禁止使用破坏臭氧层的清洁剂命令颁布之后，Permatex部门立刻认识到，公司环保安全产品———NaturalBlue———的市场份额必须提高，而经销商的努力是实现这一目标的关键。
乐泰公司Permatex的激励计划包括：提供信息、样品以及本应给予主要客户（从事工业品维护的机修工人）的价格优惠。
Permatex部门认为，试用包是最好的办法，这可以说服机修工人相信水性清洁剂的有效性。
经销商账务管理案例
单单的一个薪资制度改革使李某的管理发生了质的变化，以前天天督促员工工作，业务员十点以前如果没有老板发火很少有下市场的，但是现在每天天不亮员已经送一趟货回来了；以前许多市场情况都需要老板亲自下市场和打电话进行了解才能知道，但是现在业务员下市场回来后都会积极向老板把自己“责任田”的情况与老板沟通，甚至有的业务员还与厂家业务员达成一片，主动向他们反应市场情况和请教问题，争取支持。市场竞品稍一有变化，马上就会有针对性的措施出台。
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案例-实战调整方案
接着李某开始确定各部门管理制度和流程以及调整员工的薪资方案。 首先确定了进库入库和财务介入核对制度流程。每天出库和入库的数量要正好相对，如果出现数量不符，仓库保管找不到原因要进行全额赔偿；仓库保管要每天向财务递交出库入库报表，业务员每天送货回来后要凭保管的出库入库单把当天回收的现金全部上交，数目不符的由业务员全额赔偿，如果下面客户有欠帐的，业代必须出具符合要求的在权限范围内的由该客户亲自签名的欠条（并要注明还款日期由业代负责要回），否则视同贪污由该业代承担责任。这样以来杜绝了以前仓库无人管理仓库货物数量一塌糊涂的局面，从而使员工浑水摸鱼的局面得以遏制。
分析
姚某所出现的情况的背景是：姚某在生意还小时，凡事自己还能亲历亲为，但是随着生意越做越大，姚某便不再管那么多，自己的车辆管理和维护、送货和业务员管理都是由自己的小舅子负责，由于没有仓库保管，每天也都是小舅子带钥匙到仓库去提货让后去买，快没货时小舅子就告诉他该进货了。
启示-作为经销商到底该如何用人
分析
案例1李某所出现情况的背景是：李某尽管生意做的很大，但是自己每天忙于进货、和厂家打交道、出于推销和送货，自己的现金管理、仓库管理和家里买货收款以及自己离家时一切事情都是委托给自己的亲姐姐来做，许多员工也是自己的重要亲戚。 后来李某接受了自己所经营的一家品牌厂家业务人员的建议，对自己的生意进行全面清理，结果发现自己的姐姐背着自己也在做生意，尽管自己有时发货打款都紧张，但是最近却化了三十多万盖了一个房子（没有向任何人借款），按姐姐的收入（她每年给姐姐一万元），姐姐就是不花钱也不可能这么快把房子盖起。无奈之下李某辞掉了自己的亲姐姐，开始重新规划自己的生意和确定员工。
经销商经典案例分析
年轻没有失败：一个丽花丝宝经销商的亲身经历丽花丝宝无疑是成功的企业和成功的品牌，本文一些观点可能有失偏颇，一些做法在丝宝内可能也是个别。
但让我们从一个经销商的角度来看看一个产品的品牌、渠道、价格，无论对厂家还是经销商都应该可以具有宝贵的借鉴意义。
百事可乐九八年的广告词中有句“年轻没有失败”，早在九五年我开办自己的小店时曾印了份名片，背面写着“只要我一息尚存就不会轻言失败，所遇到的不过是些或大或小的挫折而已。
-----与君共勉”，名片递出去总有些人诧异，也有人赞许。
当时我面临的困境现在回想起来如果再让我去面对，还真没那个勇气：资金短缺，所有的业务来往客户被告知不能与我合作………短短一个月瘦了三十斤，完全靠一股我一定能成功的信念支撑着，才熬过那段艰难岁月。
从来不相信年轻人有失败这一说法，一切还没结束，过早的承认失败是懦夫所为。
所遇到的只不过是些或大或小的挫折，世上没有过不了的坎。
为赋新词强说愁，把自己暂时遇到的一点小挫折当作“失败”献给各位。
忐忑不安今年七月，我正式通知丽花丝宝本地的业务代表，我不愿再担当丽花丝宝本区域的总经销，请公司派人员来结算货款，处理退货事宜。
没几天，丝宝J地区办事处就来了两个人员，仅用了半天时间完成了交接。
想起自己这两个月的辛劳，就这样平静地结束，心里很不是个滋味。
和丽花丝宝打交道已经上十年了，早在九一年替亲戚打工时就是丝宝的H市总经销。
九五年出来单干时，丝宝的业务人员告诉我，我的亲戚打电话告知我已离开H市，不能再与我有任何业务来住，不能支持我在新地方的开业。
于是在我开业的头两年里，没有任何厂家的支持，在众多的小店里挣扎着。
看着丝宝在当地的经销商处红红火火的电视广告、大张旗鼓地促销，看着他在本市化妆品专卖店里一枝独秀，却没有一丝办法。
而这一切如果没那个电话，本来应该属于我的。
辛辛苦苦的干了两年，生意渐渐地好了起来，也做了几个厂家的区域代理，都不是知名的品牌，厂家的支持力度小，做起来事倍功半。
经典销售管理案例分析
经典销售管理案例分析销售管理是指组织和管理销售活动的一系列过程，包括销售策略制定、销售团队管理、销售目标设定、销售预测和销售绩效评估等。
在实际销售管理中，经典的案例分析可以帮助我们了解成功的销售管理策略和实践，从而提高销售绩效和业务发展。
本文将以两个经典销售管理案例为例，分别是IBM和苹果公司的销售管理案例。
通过对这两个案例的分析，我们可以了解到他们在销售管理方面的成功经验和策略。
案例一：IBM的销售管理IBM是全球知名的信息技术和咨询服务公司，其销售管理一直被业界称为经典案例。
IBM在销售管理方面的成功主要体现在以下几个方面：1. 客户导向：IBM注重与客户的合作和沟通，了解客户需求并提供定制化的解决方案。
他们通过与客户建立长期合作关系，提供全方位的支持和服务，从而赢得客户的信任和忠诚度。
2. 销售团队的培训和发展：IBM注重培养销售团队的专业能力和销售技巧。
他们提供全面的培训计划，包括产品知识、销售技巧和客户关系管理等方面的培训，帮助销售人员提升能力和业绩。
3. 销售目标的设定和管理：IBM设定明确的销售目标，并通过有效的管理和激励机制来推动销售团队的绩效。
他们利用数据分析和销售预测工具来监控销售进展，并及时调整销售策略和资源分配，以实现销售目标。
4. 创新的销售策略：IBM在销售策略上不断创新，积极采用新的销售模式和技术。
他们通过数字化和智能化的销售工具，提高销售效率和客户体验，同时积极拓展新的销售渠道和市场。
案例二：苹果公司的销售管理苹果公司是全球知名的科技公司，其销售管理也是一个经典案例。
苹果公司在销售管理方面的成功主要体现在以下几个方面：1. 产品定位和品牌建设：苹果公司注重产品的定位和品牌建设，通过创新的产品设计和独特的品牌形象，吸引了大量忠实的消费者。
他们通过高品质和独特的产品，树立了自己在市场上的竞争优势。
2. 高效的销售渠道：苹果公司建立了高效的销售渠道，包括零售店、在线商店和合作伙伴渠道等。
销售管理的经典案例分析
销售管理的经典案例分析销售管理是一项重要的工作，它不仅关系到公司的经济效益，更关系到公司的长远发展。
为此，企业需要制定一套完整的销售管理方案，并进行监控和调整。
在实践过程中，有不少企业掌握了销售管理的关键要素并采取了实用的措施，而下面将从几个经典案例入手，分析销售管理的发展趋势和运营策略。
一、北京大学出版社案例北京大学出版社是中国的出版界中的一支重量级军队。
但在国内出版市场竞争激烈的环境下，北京大学出版社也备受压力。
为此，为了更好地推销图书，该公司为其销售员设立了目标。
通过不断培训销售员，提高他们的销售能力和业务水平，实现目标收入增长，为公司带来了巨大的效益。
这一案例展示了销售管理中培训的重要性。
提高个体的业务素质可以进一步加强团队士气，同时也为销售管理工作增强前进动力。
因此，培训不应控制在一定的时间段内，而应随着市场的变化不断审查和改进。
二、陆逊梁教育案例陆逊梁教育是一家专门从事职业技能培训的教育公司。
它的销售管理采用了一种特殊的模式——新入职员工均需接受三个月的培训挑战，以便获得与大公司的任职资格。
在这个过程中，公司给员工变相提供了免费的全集教材，资助员工参与培训课程，向员工提供一系列特别的权益等。
这样不仅可以吸引员工的加入，也可以提高他们的敬业精神，促进企业的长远发展。
这个案例可以展示在销售管理中，诱发员工内心积极性是发挥价值的重点部分。
通过对员工深刻理解和关注，来支持员工成长，来提高员工的贡献。
三、美皮尚斯案例美皮尚斯是一家专业从事高端家具生产和销售的公司。
为了提高其销售业绩，该公司采纳了一系列措施，如增加产品知名度和交流网络，进一步改善售后服务等。
该公司还运用了一个叫做“分区联系”的策略，将销售人员按照他们的适配能力分组复赛，并设立激励和惩罚机制来促进销售人员的绩效。
当然，关键之一在于管理层的支持。
美皮尚斯的管理人员也不断地监测销售人员的活动，随时进行讨论并制定新的销售策略来协助销售团队获得更好的业绩。
{销售管理}经典销售管理案例分析
（销售管理）经典销售管理案例分析经典销售管理案例分析“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月仍要低”业务经理壹边见着销售报表，壹边走进张老板的办公室。
“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。
张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。
这俩年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。
去年的时候，公司每个月的销量仍有1200件左右，今年连1000件均难保了。
善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。
前几年，因为生意比较好做，张老板壹直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是当下竞争这么大，这个办法均快把业务员养成老爷了。
点评：早期的中国市场仍是壹个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业均采用固定工资制，因为这样能够享受更多的超额利润；然而当下的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。
赶鸭子上架行不通老办法见来是行不通了！很快，张老板制定了壹个新的提成办法：业务员壹律取消底薪，卖壹件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。
（注：方案内容有所简化）新办法果然“见效奇快”，短短俩个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。
见着公司内外壹片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。
不料，没过多久张老板就碰到了壹件麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。
“啥子，周胖娃上个月才和公司签了壹年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。
“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰均是公司赞助的，他壹关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。
（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是和大店合作的先决条件。
渠道经销商管理
2023-11-01CATALOGUE目录•渠道经销商概述•渠道经销商管理策略•渠道经销商的运营管理•渠道经销商的客户关系管理•渠道经销商的风险管理与优化•案例分析：成功的渠道经销商管理经验分享01渠道经销商概述渠道经销商是指通过与产品生产商建立销售关系，负责将产品推广、销售给终端用户或下一级经销商的企业或个人。
定义渠道经销商在市场分销体系中扮演着重要的角色，他们是产品生产商的合作伙伴，负责将产品推广、销售给终端用户或下一级经销商，并协助产品生产商实现销售目标。
角色定义与角色渠道经销商能够覆盖终端用户和下一级经销商，将产品销售到更广泛的市场，提高产品的知名度和市场份额。
渠道经销商的重要性市场覆盖渠道经销商能够将产品销售给终端用户和下一级经销商，并协助产品生产商实现销售目标。
销售与分销渠道经销商能够将市场反馈及时传递给产品生产商，帮助产品生产商了解市场需求和产品改进方向。
市场反馈类型渠道经销商包括地区经销商、行业经销商、特定产品经销商等。
不同类型的渠道经销商有着不同的销售对象和产品范围。
特点渠道经销商具有独立法人资格，拥有较强的地区销售网络和客户关系，能够独立完成产品销售、售后服务等任务。
同时，他们也具有较大的经营自主权和灵活性，能够根据市场需求及时调整销售策略和产品组合。
渠道经销商的类型与特点02渠道经销商管理策略选择合适的渠道经销商目标市场匹配度评估经销商所覆盖的市场与企业的目标市场是否相符，确保双方的战略目标保持一致。
合作历史与信誉了解经销商与其他企业的合作情况以及在行业中的信誉，确保其具备良好的商业道德和信誉。
经销商的背景与实力了解经销商的历史、业务范围、资金实力、人员规模等，确保其具备足够的资源和能力来履行销售任务。
03客户关系管理指导经销商如何建立和维护良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
渠道经销商的培训与发展01产品知识与销售技巧向经销商提供产品知识培训，使其熟悉产品的特点、用途及优势，提高其销售能力。
经销商成功案例3个
经销商成功案例3个经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。
这个就是经销商。
经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务) ，获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。
以下是店铺为大家整理的关于经销商成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!经销商成功案例1：白城红日农资公司的李国成经理与鲁西合作已有10余年之久，李经理主要代理艳阳天、洋丰、云河等知名品牌复合肥，普通尿素品牌有鲁西、及部分华鲁恒升、长山尿素，而功能尿素只代理鲁西。
白城红日农资公司旗下设大安、安广、红旗街、东风、洮南、镇西6个分店，年销售化肥15000吨左右。
客户的尿素销售模式主要以零售为主，2015年鲁西多肽尿素330吨，鲁西水稻专用及锌宝尿素980吨，共计销售鲁西功能尿素1310吨。
而在2016年1-3月份期间鲁西功能尿素累计发货已达600多吨，其中鲁西钾宝180吨，鲁西水稻肥、鲁西锌宝420吨。
该客户整体销量稳定在该地区前三名，而且鲁西功能尿素的销量也是连年增长，总结经销商成功经验主要体现在以下几点：一、创新操作模式、顺应市场需求。
李经理前几年以批发为主，由于批发环节存在利润低、风险大、资金占用严重的问题，李经理逐步转变操作模式，从批发为主逐渐向分店零售、种田大户直销的操作模式转变。
另外，白城洮北区水田面积有3万公顷，旱田8万公顷，由于目前玉米价格不断下滑，农民效益不好，相对来说水田的效益则比较高，种植水田的农民购肥赊销的风险就比较小小，考虑到这一问题李经理的客户群体也逐渐地从旱田向水田倾斜，通过李经理的操作鲁西功能尿素的销量能占该地区水田尿素使用量的三分之一。
二、老产品保证市场占有，挖掘新产品利润点的才能打开新的市场。
客户每年氮肥需求3000吨左右，早在2012年鲁西生产氮钾二元肥时，客户发货800多吨;2013年客户预订氮钾二元肥2000吨左右;鲁西水稻专用尿素、锌宝尿素自上市以来，李经理2015年合计操作980吨。
2024年销售管理实战案例分析
团队建设成果与启示
成果展示
经过一段时间的团队建设，该企 业的销售团队实现了销售业绩的 显著提升，市场份额稳步扩大。
经验总结
成功的销售团队建设需要注重人 员选拔、培训提升、激励机制和 团队协作等方面的全面考虑和有
效实施。
未来展望
在未来的市场竞争中，该企业将 继续加强销售团队建设，不断提 升销售团队的整体实力和市场竞 争力，为企业的可持续发展奠定
销售团队建设方案及实施
团队组建
通过内部选拔和外部招聘相结 合的方式，组建一支具备专业 知识和销售技能的销售团队。
培训提升
针对团队成员的不足之处，制 定个性化的培训计划，提升团 队成员的专业素养和销售技能 。
激励机制
设计合理的薪酬体系和激励机 制，激发团队成员的积极性和 创造力。
团队协作
强化团队成员之间的沟通与协 作，形成互相支持、互相学习
改进措施和实施效果
跟进效率提高
跟进计划和提醒机制的建立，使得销售人员能够更加有计划地进行客户跟进，提高了销售机会的把握能力。
服务质量提升
统一的服务标准和流程使得客户服务水平得到了显著提升，客户满意度和忠诚度也随之提高。
07
总结与展望
实战案例的启示和意义
强调数据驱动决策
成功的销售管理案例表明，数据在决策过程中起着至关重要的作用。通过收集和分析客户 数据、市场趋势和业务指标，企业可以更加精确地预测需求、制定销售策略并优化资源配 置。
社交媒体营销：社交媒体在销售中的 作用越来越大，销售管理将更加注重 社交媒体平台的利用。
跨部门协作：销售管理将更加注重与 其他部门的协作，形成跨部门的销售 团队，提升整体销售效率。
03
实战案例一：某电商平台的销售 管理优化
销售管理经验分享成功销售案例分析
销售管理经验分享成功销售案例分析销售管理经验分享：成功销售案例分析在现今竞争激烈的市场环境下，销售管理是企业取得成功的重要因素之一。
本文将分享两个成功销售案例，并分析其背后的销售管理经验。
案例一：ABC公司的销售策略转变ABC公司是一家专注于电子产品研发与销售的企业。
在2010年，该公司为了应对市场竞争的变化，决定进行销售策略的转变。
首先，他们建立了市场调研团队，深入了解目标客户的需求、痛点和偏好。
根据调研结果，他们进行了产品线的调整和优化，以更好地满足客户需求。
其次，ABC公司重视建立与客户的长期关系，积极与客户进行沟通和互动。
他们通过定期的客户会议、产品培训和技术支持，深化了与客户的合作关系。
同时，他们也注重维护客户满意度，及时处理客户的问题和投诉，以提高客户忠诚度。
最后，ABC公司对销售团队进行了培训和激励措施。
他们为销售人员提供了专业的销售技巧培训和领导力发展计划。
同时，他们设立了激励制度，通过奖金和晋升机会来激励销售人员的积极性和工作热情。
通过上述的销售策略转变，ABC公司在市场上取得了巨大的成功。
他们销售额的增长和客户满意度的提升都证明了他们正确的销售管理经验。
案例二：XYZ公司的销售团队协作XYZ公司是一家跨国企业，拥有庞大的销售团队。
为了提高销售绩效，他们注重团队协作。
首先，他们建立了一个有效的沟通平台，让销售人员可以随时分享销售经验、行业动态和客户信息。
通过这个平台，销售人员可以互相学习和借鉴，找到更好的销售策略。
其次，XYZ公司重视团队文化的建设。
他们鼓励销售人员彼此支持和帮助，营造了一个积极向上的工作氛围。
通过组织团队建设活动、奖励互助精神，他们提高了销售团队的凝聚力和士气。
最后，XYZ公司注重数据分析和销售绩效评估。
他们利用销售数据和客户反馈进行业绩分析，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
同时，他们设立了明确的销售目标和绩效考核标准，激励销售人员实现更好的销售业绩。
通过团队协作的销售管理经验，XYZ公司取得了显著的业绩提升。
经销商库存管理
考虑生产周期、运输时间等因 素，合理安排生产和采购，避 免出现库存积压或缺货现象。
定期评估库存计划的有效性， 根据实际销售情况和市场变化 进行调整。
库存控制方法
采用先进的库存控制方法，如ABC分类法、实时库存更新等，提高库存管理的效率 和准确性。
建立库存盘点制度，定期对库存进行清点和核对，确保库存数据的真实性和准确性。
库存管理的基本原则
01
02
03
04
实时监控
对库存进行实时监控，及时掌 握库存情况，以便调整采购和
销售策略。
合理储备
根据市场需求和销售预测，合 理储备商品，保持适当的库存
水平。
定期盘点
定期对库存进行盘点，确保库 存数据准确无误，及时发现并
处理异常情况。
优化库存结构
根据销售数据和市场趋势，优 化库存结构，提高库存周转率
性。
库存预警系统
建立完善的库存预警系统，通过 实时监测库存数据，及时发现库
存异常情况。
根据预警系统的提示，采取相应 的措施，如加大促销力度、调整 销售策略等，以降低库存积压的
风险。
对预警系统进行定期维护和更新， 确保其准确性和有效性。
03
库存管理与物流
库存与物流的关系
库存是物流管理中的 重要环节，是物流活 动的基础。
物流信息系统的建设有助于实现库存信息的实时更新 和共享。
物流网络的布局和运输效率直接影响到库存的分布和 周转。
物流服务水平的提高有助于降低库存成本，提高库存 周转率。
库存管理与物流的优化
01
通过合理的库存管理， 降低库存成本，提高库 存周转率。
02
通过优化物流网络布局 和运输方式，提高物流 效率。
经销商的控制与管理
经销商的控制与管理汇报人：2023-12-21•经销商概述•经销商的控制•经销商的管理目录•经销商的问题与解决方案•经销商的成功案例分析01经销商概述经销商是指与生产商或制造商签订合同，购买产品或服务，并在特定区域内进行销售和推广的商业组织或个人。
经销商是生产商或制造商实现市场拓展和产品销售的重要渠道，对于提高品牌知名度、扩大市场份额、降低销售成本等方面具有重要意义。
经销商的定义和重要性重要性定义经销商的角色与职责经销商作为连接生产商或制造商与终端消费者的桥梁，扮演着市场推广、销售、服务、物流等多个角色。
职责经销商的主要职责包括销售产品、拓展市场、提供售后服务、管理库存、反馈市场信息等，以促进生产商或制造商与终端消费者之间的交易和交流。
早期阶段在商品经济初期，经销商多以个体户为主，规模较小，主要依靠个人关系和经验进行销售。
发展阶段随着市场经济的发展和商业竞争的加剧，经销商逐渐形成专业化、规模化的趋势，开始注重品牌建设、营销策略和客户关系管理等方面。
现代阶段在现代商业社会中，经销商已经成为一个高度专业化、系统化的行业，涉及多个领域和方面，需要具备专业的知识、技能和经验。
同时，随着互联网和电子商务的兴起，经销商也在不断探索新的商业模式和销售渠道。
经销商的发展历程02经销商的控制评估经销商的规模、销售网络、资金实力等，确保其具备足够的经营能力。
经营能力调查经销商的信用记录、商业声誉等，确保其具备良好的信誉度。
信誉度考察经销商的合作意愿、对品牌的认同度等，以确保其能够积极推广产品。
合作意愿经销商的选择标准明确合同条款，包括销售区域、销售目标、价格政策、市场推广等。
合同内容合同执行合同变更监督经销商按照合同要求进行销售活动，确保其遵守合同规定。
根据市场变化和公司策略调整，及时与经销商协商合同变更。
030201经销商的合同管理向经销商提供产品知识培训，使其了解产品的特点、优势和使用方法。
产品知识培训教授经销商有效的销售技巧和方法，提高其销售能力。
经销商法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景随着市场经济的发展，经销商在商品流通环节中扮演着越来越重要的角色。
然而，在经销过程中，经销商与生产商、供应商等各方之间难免会出现各种法律纠纷。
本文将以一起经销商法律案例为切入点，分析其中的法律问题，并提出相应的解决方案。
案例简介：某市一家电子产品经销商（以下简称“经销商”）与一家知名电子产品生产商（以下简称“生产商”）签订了一份为期三年的经销协议。
协议约定，经销商负责在指定区域内销售生产商生产的电子产品，生产商负责提供产品、售后服务及市场支持。
协议还规定了双方的权利义务、违约责任等内容。
在合作协议履行过程中，经销商发现生产商提供的部分产品存在质量问题，影响了产品的销售和经销商的声誉。
经销商多次与生产商沟通，要求生产商承担相应的责任，但生产商以各种理由推脱。
无奈之下，经销商将生产商诉至法院，要求生产商承担产品质量责任、赔偿经济损失等。
二、案例分析1. 合同效力根据《中华人民共和国合同法》第十二条的规定，当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。
在本案中，经销商与生产商均为具有完全民事行为能力的法人，双方签订的经销协议符合法律规定，属于有效合同。
2. 产品质量责任根据《中华人民共和国产品质量法》第二十四条的规定，销售者应当保证其销售的产品符合保障人身、财产安全的要求，不得销售不符合保障人身、财产安全的国家标准、行业标准的产品。
在本案中，经销商提供的证据显示，生产商提供的部分产品存在质量问题，违反了产品质量法的规定。
3. 违约责任根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条的规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
在本案中，生产商未能按照合同约定提供合格的产品，构成违约。
4. 赔偿责任根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条的规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，给对方造成损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益，但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。
独家经销法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景本案涉及一家知名品牌饮料的独家经销商与生产商之间的法律纠纷。
原告甲公司（以下简称“甲公司”）与被告乙公司（以下简称“乙公司”）签订了一份独家经销合同，约定乙公司将某品牌饮料在特定区域内独家销售给甲公司。
然而，合同履行过程中，双方因合同解除等问题产生纠纷，甲公司诉至法院，要求乙公司承担违约责任。
二、案件事实1. 2018年6月，甲公司与乙公司签订了一份独家经销合同，合同期限为三年。
合同约定，乙公司将某品牌饮料在甲公司所在区域独家销售，甲公司负责在区域内进行销售、推广和售后服务。
2. 在合同履行过程中，乙公司发现甲公司在其他区域销售同一品牌饮料，违反了独家经销合同的约定。
乙公司多次与甲公司协商，要求其停止违规行为，但甲公司置若罔闻。
3. 2019年3月，乙公司向甲公司发出解除合同的通知，认为甲公司违反了独家经销合同的约定，严重损害了乙公司的利益。
甲公司收到通知后，认为乙公司的行为属于违约，要求继续履行合同。
4. 2019年4月，甲公司将乙公司诉至法院，要求乙公司承担违约责任，继续履行合同，并赔偿因合同解除造成的损失。
三、争议焦点1. 甲公司是否构成违约？2. 乙公司是否有权解除独家经销合同？3. 若合同解除，乙公司应否承担赔偿责任？四、法院判决1. 关于甲公司是否构成违约的问题，法院认为，根据独家经销合同的约定，甲公司应在特定区域内独家销售某品牌饮料。
然而，甲公司在其他区域销售同一品牌饮料，违反了合同约定，构成违约。
2. 关于乙公司是否有权解除独家经销合同的问题，法院认为，根据《中华人民共和国合同法》第九十三条的规定，当事人一方违约，另一方有权解除合同。
本案中，甲公司违反了独家经销合同的约定，乙公司有权解除合同。
3. 关于合同解除后乙公司是否应承担赔偿责任的问题，法院认为，虽然乙公司有权解除合同，但乙公司在解除合同前未采取合理措施，导致合同解除给甲公司造成了损失。
因此，乙公司应承担相应的赔偿责任。
独家经销法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景某知名品牌饮料公司（以下简称“饮料公司”）为扩大其产品市场占有率，提高品牌知名度，决定在我国某地区设立独家经销商。
经过多方考察，饮料公司与我国某省的甲公司（以下简称“甲公司”）签订了独家经销合同。
合同约定，甲公司为饮料公司在该省的独家经销商，享有饮料公司在该省区域内独家销售的权利。
然而，在合同履行过程中，双方因履行合同产生纠纷，甲公司诉至法院，请求判令饮料公司继续履行合同。
二、争议焦点本案争议焦点主要包括以下几个方面：1. 独家经销合同的有效性；2. 饮料公司是否有权解除独家经销合同；3. 甲公司是否有权要求饮料公司继续履行合同。
三、案例分析（一）独家经销合同的有效性根据《中华人民共和国合同法》第二条规定，合同是平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
独家经销合同作为一种特殊的合同，是指一方当事人（经销商）在特定区域内，享有独家销售某品牌产品的权利，而另一方当事人（生产商）则承诺在该区域内不与任何第三方签订相同或类似产品的销售合同。
根据《中华人民共和国合同法》第四十三条规定，独家经销合同是有效的。
本案中，饮料公司与甲公司签订的独家经销合同，符合《中华人民共和国合同法》的规定，合同内容真实、合法，不存在欺诈、胁迫等情形，因此，独家经销合同是有效的。
（二）饮料公司是否有权解除独家经销合同根据《中华人民共和国合同法》第九十三条规定，当事人一方有权请求解除合同，但应当提前三十日通知对方。
同时，根据《中华人民共和国合同法》第九十四条规定，有下列情形之一的，当事人可以解除合同：1. 当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行合同主要义务；2. 当事人一方迟延履行主要义务，经催告后在合理期限内仍未履行；3. 当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的；4. 法律规定的其他情形。
本案中，饮料公司是否有权解除独家经销合同，需要根据具体情况分析。
如果甲公司存在以下情形之一，饮料公司有权解除合同：1. 甲公司明确表示不履行合同主要义务；2. 甲公司迟延履行主要义务，经催告后在合理期限内仍未履行；3. 甲公司迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的。
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经销商管理与经典案例分析如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。
经销商是帮助企业销售产品、企业联系市场、为企业挣钱的重要环节。
对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施，以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。
但是在实际工作中，很多企业的经销商管理做得很糟糕，一方面是没有认识到经销商管理的重要性，另一方面是在经销商管理方面，缺乏真正系统性的策略规划和必要的技术手段。
在这里我们就如何有系统地进行经销商管理做一探讨。
一、谁最值得你去管？在销售中有78:22法则，即78%的经销商创造了22%的销售业绩，而22%的经销商为你带来78%的利润，所以，只有找到这些最有价值的经销商，提高他们的满意度，企业才会永远充满生机，事实证明，力图让所有经销商满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。
区域经理需要将经销商分级，区别对待，不同等级的经销商拜访频次、经销商关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。
至于经销商的分类不同的企业有不同的标准。
按照经销商对待产品的态度，可将经销商分为忠诚经销商、品牌转移经销商和无品牌忠诚经销商三类。
经销商管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的经销商和率先使用者。
按经销商购买产品金额进行分类在经销商管理中，就是把全部经销商按购买金额的多少，划分为ABC三类。
A类，大经销商，购买金额大，经销商数量少;C类，小经销商，购买金额少，经销商数量多；B类，一般经销商，介于A、C类经销商之间。
管理的重点是抓好A类经销商，照顾B类经销商。
将经销商依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对总销售额的构成比（见下表），分别以经销商名称和累计构成比为横纵坐标制图（见下图）。
100908070605040302010公司一二三四五六七八九十十一十二十三十四以累计销售额构成比例65％、85％为分割点，企业也可根据情况自己制定分割点，一般来说ABC分类的分割点为：10％-A类、20％-B类、70％-C类。
企业只有计所有A类经销商非常满意；让B类经销商满意；让部分C类经销商逐渐提高满意度；放弃5％的C类拉后腿的经销商，那么企业的经销商管理工作就做的比较完美了。
重要客户诊断表二．用数据库“导航”建立以“经销商资料卡”为核心的经销商数据库是经销商管理的基础，对经销商的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是经销商管理的一项重要内容。
进行“经销商管理”，必须建立经销商档案资料，实行“建档管理”。
“建档管理”是将经销商的各项资料加以记录、保存、分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营绩的管理方法。
其中，“经销商资料卡”是一种常用工具。
建立“经销商资料卡”的用途及好处：可以区别现有顾客与潜在顾客。
便于寄发广告信函。
利用经销商资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。
了解每个经销商的销售状况，并了解其交易习惯。
当业务员请假或辞职时，接替者可以为该经销商继续服务。
订立时间计划时，利用经销商资料卡可以制订高效率的具体访问计划。
可以彻底了解经销商的状况及交易结果，进而取得其合作。
根据经销商资料卡，对信用度低的经销商缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。
·区域经理要善用“经销商资料卡”区域经理应关注经销商资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）“经销商资料卡”。
下面是区域经理善用经销商资料卡增加业绩的一些方法：每周至少检查每位业务员的经销商资料卡一次。
提醒业务员在访问经销商前按规定参考资料卡的内容。
要求业务员出去访问只携带要访问的经销商资料卡。
要求业务员访问回来时应交回“经销商资料卡”。
在每月或每季终了时，区域主管应分析经销商交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。
应参考“经销商资料卡”的实际业绩，从而拟定“年度区域销售计划”。
将填写经销商资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。
业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）经销商的交易成果。
检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。
动态管理“经销商资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。
通过调整剔除已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对经销商的变化进行追踪，使经销商管理保持动态性。
突出重点应从众多的经销商资料中找出重点经销商。
这不仅要包括现有经销商，而且要包括未来经销商和潜在经销商。
这样可以为选择新经销商、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。
灵活运用经销商资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给销售人员及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高经销商管理效率。
专人负责由于许多经销商资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞经销商管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理经销商情报资料的利用和借阅。
组织经销商系列化如何管理好众多经销商是一项十分重要的工作。
组织经销商系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。
具体操作时，可使用两种不同的工具。
经销商的业绩好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只要有了销售记录，我们才能随时了解每个经销商的销售，掌握销售工作的进展状况。
在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。
销售计划主要有：销售目标（品种、规格、数量），进度计划，销售支援等内容。
销售记录是经销商销售的最基础的资料，也是最有用的资料。
主要内容有：进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结账情况、欠款情况。
这些内容要求有详细记录、有明细、有合计、累计，还要同计划进度作比较。
通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性的采取措施，并为今后制订计划奠定了基础。
由于受管理技术和管理思想的影响，我们作销售记录，只能跟踪到总经销一级，如果条件允许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对管理越有帮助，便于总结经验。
在经销商资料管理中，采用手工方法，工作量大，又无法及时统计查询，大大降低了资料的使用价值。
如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度。
还可以采用电子地图技术，将经销商的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。
三．建立经销商预警机制公司在经销商资信管理方面给每个经销商设定了一个授信额度，当经销商的欠款超过授信额度时，就应当发出警告，并对此经销商进行调查，分析问题原因，并及时回款，避免出现真正的风险。
根据销售记录资料，当经销商的进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相比有下降时，都应发出警告，并通知有关人员对此情况进行调查，找出原因，并拿出相应的解决办法，防止问题扩大。
公司应在经销商档案中记录每一笔销售费用，当发现销售费用攀升或超出费用预算时发出警告，并及时中止，做出相应的调整，防止陷人费用陷阱。
根据销售记录资料，当经销商不再进货时即被视为经销商流失，就应发出预警，公司即可及时进行调查，并采取对策，防止经销商再度流失。
根据业务人员汇报的情况，当经销商发生重大变故，比如被盗、车祸、分家、重病等情况时，即发出预警，有关部门关注此经销商的进一步变化，以防止出现风险。
预警管理同经销商基础资料管理密切相关，可以利用电脑设计一套自动信息管理系统，能针对经销商资料发出预警，大大提高经销商管理的效率。
四，健全的合同管理大多数公司的合同管理都不健全，从而给经销商管理带来不应有的麻烦。
合同是在经销商管理中最有约束力的法律文件，是管理的法律依据。
应要求所有与区域销售机构有业务往来的经销商都签署合同。
没有制度约束，就很难落实到实际工作中。
同时规范合同的签署、流程，确保合同的严肃性、科学性，堵塞漏洞。
建立标准、规范的合同文本。
标准的合同应至少包含这样一些内容：（l）标的：商品的品种、品牌、规格、数量、价格等；（2）质量要求；（3）发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支付等；（4）验收；（5）经营权限：经营级别、总经销、分销、区域划分、品种划分、年限划分等；(6)结账方式；(7)经销政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；(8)订、退货规定；(9)违约责任及纠纷处理;(10)签约时间、地点、生效期;(11)甲乙双方标准名称、详细地点、联系方式、法人代表、签约代表、账号、开户行、税号等在拟定标准合约时一是考虑实际内容、文字处理，二是考虑美观，将文件制作的规范漂亮一些，很能展示公司形象。
合同必须由专人保管，一方面涉及商业秘密，另一方面便于使用由专人分门别类建立档案，集中保管，才能保证合同的严肃性、完整性。
五．市场运作的管理如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的经销商，也面临着经销商及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。
所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点：①信息系统的管理营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。
它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。
通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。
②策略执行的管理区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。
而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。
有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。
在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投人比合同约束的少；企业投人的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策……因此必须对经销商的执行策略进行管理。
③动态的评估考核经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。
企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。
六、巡视与沟通市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区（如重点乡镇、特殊通路），重点客户（如大酒店、大二批、大超市等）还存在拜访盲点那就是“犯了低级错误”。
区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。