莫琼：十位大师的经典管理理论

Байду номын сангаас
一起来读书其实是一件非常重大的事情。因为有很多人会感受到，自己读一本书其实比较累。如果能够大家一起读书的话，就会发现读得更快了。或者说大家读的时候会加入自己的一个管理的经验，好像领悟得更多了，启发更大了。我觉得这也就是我们一起来读书的意义所在。我今天跟大家一起来读的一本书，是管理学上的一本经典。应该说在我进入管理咨询行业第一年的时候，2001年，就已经接触到这本书。所以我把今天晚上的主题叫做“致敬经典——《管理百年》”。在我自己的管理学习、实践经验里，《管理百年》一直指导着我。我把它看作一个100年管理学的缩影书。甚至经常把它当目录书、指引书来用，读了很多遍。每一次读的时候，都会有新的发现，而且读到某一个人物或者某一个理论的时候。我会沿着这个理论研究这个人物，再去找他的这个相对应的一些作品，延伸地去阅读。延伸阅读的时候，对于每一个理论的应用场景和它的使用范围，也都会有更大的一个理解。而且我发现尽管已经过去了20年，到现在为止，我读的时候也仍然会觉得有很多的启发。所以在我看来，它是一个非常好的管理的入门书。《管理百年》这本书一共有11个章节，第一章一直到第十章，每一章都是十年，十年为一个周期，最后一章是展望新的世纪。每一章节就是一个管理历史大事件的一个回顾。而且非常有意思的就是，它每一个章节的后面，都附有一个那十年的年表。把这十年当中管理上非常重要的理论、典型的企业、以及重大事件都在这个管理的百年年表里面列出了来。那我们简单来看一看这个章节。从1900到1910年第一章，它写的是说，时间是市场的王道。这个十年我们会发现，他是管理成为一门学科的一个开始。那这次之前，大家都是凭着直觉、经验在做一些事情。管理真正成为一门学科，可能是从这个时候开始的，大家公认的管理的理论有了最初的起源。这个起源也非常有意思，就是它是从战争开始的。我们都知道，在整个人类发展历史基础之上，实际上有管理这门学科是蛮短暂的，人类的发展历史很长，但是管理史在这100多年当中，才成为了一门可以学习的一个系统，并且成为了一门可以复制、传播和教授的学科。但是它跟战争有关，战争中其实很重要的就是效率。所以在这样一个开始提升效率的时候，管理就发挥出巨大的作用。第二个十年，目录叫做技术，给效率插上翅膀，提到了很多的人物。第三个十年提到了组织，也就是说管理不仅仅是管理人，他很重要的是管理事，事和人两者衔接的部分，你会发现是组织。怎么更好的、更有效地管理组织，在这个章节中，开始了一些尝试。第四个章节，这个时候开始更多的关注人。在前三个章节，更多的是关注生产、效率，关注事，而从第四个章节开始关注人，这个跟历史的周期有关。第五个章节很有意思，又来了一次战争，这就是第二次世界大战。第二次世界大战又有了新的一个契机，他能够把管理推向一个新的高度。第六个章节提到了营销，第二次世界大战之后，开始更多地强调消费导向，大家很享受幸福的感受，很关注当下人跟家庭的关系以及忠诚。第七个章节讲到了战略，第八个章节讲到了管理的泡沫，第九个章节讲到了追求卓越的风险，第十个章节讲到了权力的新平衡，第11个章节就是展望新的管理世纪。按照我今天设想，就是这本书有一张图说大师，上面核心讲的是这百年当中的管理的大师。那我就不从书的章节来跟大家讲，我讲这些大师和他的典型的管理理论和实践。结合我们现实的一些管理情况，也许对大家来说是更有意思的一件事情。所以今天晚上我希望跟大家分享活生生存在过的，在管理史上非常重量级的这些人物，今天能大概分享到前50年的12个人物。这也是我后面几个章节讲得比较快的原因。我们首先第一位要介绍的人，跟今天群里的很多书友有关系。为什么这么说呢，因为第一个人物，他是一个律师检察官，同时他也是一位战争部长，是一位国务卿，还是在管理学上有标志性的一个人物，非常罕见的这么多身份集一身。在这两年，我帮助到不少律所进行管理的提升。我会发现很多律师朋友们会觉得，管理这个事情很麻烦，或者是觉得律师能用管理吗？或者是说好像我做律师是一个专家，就不是一个管理者吧，我可能也不能够成为一个管理者吧？伊莱休·鲁特我们要讲的这个第一位人物，伊莱休·鲁特这个人，你会发现。哦，他其实就是一个律师啊！律师出身的伊莱休·鲁特很有意思。我刚刚讲到《管理百年》从战争开始，因为第一位出场的人物跟战争有关。他是在第一次世界大战当中，在罗斯福内阁的时候，被任命为战争部长。他是一个极其严谨，甚至我们在书里面会讲到，他是一个蛮严苛的人，他从不给人留情面。在他被任命为战争部长的时候，美西的战争取得胜利，但是美国的整个战争管理系统，战争后勤的交付系统，其实是一团糟。士兵被派往古巴，大家都知道古巴是一个热带地区，他们居然穿着冬季的服装。还有一个极端的例子，有300节火车，装了很多物资抵达弗罗里达的一个地方，但是根本没有任何人知道这个车上装的什么。那怎么知道这个物资用来干什么，为战争服务什么呢？所以那个时候简直是一团乱麻。我相信那时管理比现在我们这一次疫情当中暴露出来的一些混乱状况，肯定是有过之而无不及。伊莱休·鲁特上任之后，对军队进行了一场大扫除。他改组了军队的行政架构，成立了军事学院。他设立了总参谋部和参谋长办公室，他把州的民兵改编为国民警卫队。他做了一系列这样的改制，有人说他是用了大半棵鸡毛掸子做了大扫除。那这样的一些系统，我们会发现这些不就是管理吗？不就是组织架构的设置吗？然后基于组织架构，他们进一步明确了每一个架构里面的管理者的职责是什么，不就是我们现在的一些管理的基本功能么？伊莱休·鲁特上任之初，第一个是帮助美军系统的应用管理，建立了一个组织的能力。大家注意一下，这个时候“组织的能力”这个词出来了。管理当中非常重要的就是管理要作用于帮助组织建立自己的能力。因为他的出色表现，德鲁克这么去评价，说“美国军队因为他，首次意识到并且系统化地应用管理的原则”。 亨利·法约尔 第二位是讲到的是亨利·法约尔 。他是一位法国的工程师，他的第一个贡献是意识到了管理是有普遍性的。这个普遍性意味着比如说矿业公司、医院、学校……任何组织都需要管理。我接触到很多的知识型组织，他们会觉得自己不太用学管理，或者是说一些设计院、律师、医生等这样的一些人，他们会认为我们都是精英分子，我们不需要管理。但是早在法约尔的那个时代，他就提出来管理是有普遍性的，不管你是怎么样的一个组织。他另一个贡献是认为管理是一门有独立规律的学科。我们现在都觉得很习以为常了，因为各个大学都有管理学院、商学院等，但是在那个时候几乎是不存在的，所以他开了这个先河。他提出14条的管理一般原则，第一劳动分工，第二职权和职责，第三纪律，第四统一指挥，第五统一领导，第六个人利益服从整体利益，第七员工的薪酬，第八集中，第九等级链，第十秩序，第十一公平，第十二人员的稳定性，第十三主动意识，第十四团队精神。我们惊奇地发现，几乎每一条在现在都仍然适用。所以我们在看这本书的时候，很多这样的管理基本理论，经常会给我们一些惊喜。我们发现很早的时候提出了一些管理理论，到现在都是经得起时间考验的，它都是有比较长的一个适用范围。的确是这样，所以当你出现这个问题，你不要急于头痛医头脚痛医脚，一定要回归到本质，这就是《管理百年》这本书给到我们的很大的启发。 弗雷德里克·温斯洛·泰勒第三位重量级的人物出场了，弗雷德里克·温斯洛·泰勒。这个人非常有意思，他虽然考上了最好的高等学府，但因为眼睛特别不好而辍学。后来还是因为他的发明和研究贡献，最终获得了荣誉科学博士学位。他在美国出生，家里其实是比较富裕的，他受到了蛮好的教育，在欧洲上学。泰勒为什么给大家留下了极其深刻的印象呢？因为他是第一个用秒表开始计算工人标准的工作时间的人。泰勒也是开启标准化、流程化，甚至后面这种生产的流水线、装配线等等这些都来自于他，包括我们现在能够看得到的有一些流程再造等等，其根源上都来自于他所做的这个实验，我们把它都叫做秒表实验。因为泰勒在工厂里，工作了很多职位，后来做到总工，他发现工人们很喜欢“磨洋工”，工人们都相信，我不能做快了，我做快了，上面的管理者就会不断地给我压活儿，所以我就宁可慢慢腾腾地去做得舒舒服服的。泰勒他就觉得，这个生产率有问题，要找到一个标准来衡量一个合理的、合格的工人每天应该产出多少。泰勒找了不同的工人，用秒表去测量工作的每一个环节、每一个时间，然后他找到了一些更高效率的方式。其中他发现有一个叫施密特的工人，他一天可以装42吨生铁，是最高效率的人。在整个实验当中，他考虑到了各种各样的情况，最后得出一个结论：如果每一次铁锹铲21下，劳动效率最高。而且每个人每天的最高效率是什么，他通过秒表的比较得出了一个最佳的结论。在此基础之上，就意味着我们其实是可以来做工具的标准化、操作的标准化、动作的标准化、环境的标准化，更重要的是计件工资制可以开始了。不仅仅是做这个实验，泰勒有很大的影响力，是因为他出版了一本书，叫做《科学管理的原理》。就是把他认为的，如何去用更加科学的、标准化的方式来提高效率的原理写在书里，影响到更多人。在泰勒的影响之下，实施了计件工资制，比如说刚刚那个叫施密特的工人，他的产量比一般人增加了400%，他收入也提高了很多。当然收入没有产量提高的快，而它的差额就是工厂的利润。我们可以不过分地说，泰勒把分析带到了工作的场所，在他之前没有任何人科学地分析过工作的本质，他强调精确性和纪律，在过去基本上也是没有的。所以从泰勒开始在管理当中，管理本身就变成了一个管理者很重要的一个方面。他的科学管理也成了后面的ERP流程再造的基础。 亨利·福特第四位是亨利·福特，他恰好是受到了科学管理非常重要的影响，提出了装配线的概念。亨利·福特这个人，其实也是一个蛮严苛的人。他很强调我的想法非常重要，就按照我的想法做。他强行推动着福特的流程改造，以及强行推出了只生产T型车。T型车的成功之处在哪里呢？就在于他的这个生产过程。他把生产过程分成了84个步骤，尽可能的不需要工人完成超过一个以上的步骤，每一个步骤尽可能的不需要工人弯腰。所以最高效率核心就是让工作找人，而不是人去找工作，这就是装配线。在这个行业，亨利·福特几乎把科学管理的思想用到了极致，效果非常的明显。在第一次世界大战结束的时候，地球上差不多有一半的车是T型车。亨利·福特取得了巨大的成功。除了装配线的改造，让他做到极致的标准化之外，他还兼顾到了工人的福利，他把日薪从原来每天九小时两点多美元，提高到了每天八小时七美元。而他提高工人日薪酬的前提是什么呢？是他通过装配线这样的一个流程的改造，使得它的成本，比别的厂家大大降低，在这样的情况下，随着销量递增，大规模的上来，他有能力去提高这个日薪酬。所以在早期的时候，很多人都愿意在亨利·福特的工厂工作，尽管他是一个蛮僵化的状态。亨利·福特的一个成功，来自于我们刚刚讲到的泰勒提出来的，用技术、用分析、用科学的管理来大幅度提高效率的管理思想。并且，这个思想使得成本优势显著提高。我们能看到，1908年，亨利·福特生产6000辆T型车，售价850美元，1916年，生产60万辆T型车，价格是360美元。他降低了成本，生产量却大大提高。到了T型车走下生产线时，它的售价就只有290美元了，而那个时候，已经生产1500万辆的T型车。这是一个相当惊人的数字。在福特之后有大量的追随者和效仿者，像在图书大师里后面提到的，吉尔布雷斯夫妇，包括后面的松下幸之助，他也是强调要提高生产率降低生产成本。松下幸之助的理论就是说，成功的产品就是要比竞争对手的质量好三倍，价格便宜三成。所以性价比最优的路线，直到现在为止，依然是很多的组织奉若至宝的竞争原则。但是我们会发现，成功的地方同时也是失败的地方。那我们接下来要去谈，为什么后面福特T型车会下线了呢？福特后面慢慢的在市场上竞争不过了呢？ 阿尔弗雷德.斯隆这是因为下一个人要出来了，我们来介绍第五个人，通用汽车的第八任总裁——阿尔弗雷德.斯隆。他是世界历史上第一位成功的职业经理人。也被认为是非常伟大的CEO。你会发现很有意思的是，前面的福特是一个企业家，再前面一些的是管理的实践者和理论家。这个时候出来的却是一位职业经理人，而一个职业经理人为什么在管理的百年史上有这么高的地位呢？管理学上非常重大的贡献，就是关于组织的思考。斯隆之前通用汽车的上一任总裁叫杜兰特，他是一个非常独裁式的领导者，他创造了通用汽车史上一定的辉煌，但是后面会发现，喜怒无常的独裁式领导还是不行，在杜邦收购福特的股份之后，杜兰特慢慢就退出了。杜兰特退出去之后，斯隆作为一个被聘请的职业经理人上位，他就在想，我不是最牛的，我不能够依赖我自己提供所有的答案，来管理一家庞大的组织。我们会发现现在很多的企业家、创始人到了组织比较大以后，仍然在很多事情上亲力亲为，而斯隆在这个时候其实非常明确，他用了什么东西来替代一个神一样的领导者，让组织发展？他用的是机制和一群高管，一群管理团队。这就是我们要说到的一个非常重要的部分，事业部制。现在还有很多组织依然在尝试使用事业部，但是实际上只是叫了一个名字，没有真正用到它的精髓。斯隆是把通用汽车分成了八个事业部，八个不同的汽车生产线，另外有三个零配件的事业部。相当于是我们现在说的Strategic Business Unit，战略业务单元。什么叫事业部呢？它有独立的研发、独立的生产、独立的销售这些功能来负责自己的商业运作，它也对自己整个部分的利润负责。它不是一个完整的子公司，一些通用的部分，比如财务、战略以及相关的整体事项，还是总部来监管。这个战略业务单元，它是一个半自治、但是独立核算的业务单元。通用汽车被他做了这样的组织改造之后，他就开始选拔一系列的人，把他们放到事业部负责人的位置上。斯隆表示，其实我作为一个大组织的CEO，没有必要去管那么多日常经营的事情，我自己应该更多地思考长期的规划，思考战略、思考组织整个的未来是什么，最重要的那些问题是什么。如果业务单元这些事业部他们做得不好怎么办呢？斯隆就去选市场上那些能做得好的人，做得不好就把他换下来，然后把更胜任的人放上去。事业部其实就是一个组织特别清晰的分权机制。这个分权到现在为止，我们会发现很多的组织还没有做好。分权机制大大提高了通用电器整个效果，业绩变得格外的好。我们所熟知的美的，其实也是用事业部的方式取得了巨大的成功。分权制的一个管理模式，影响到了全球很多的组织。 乔治·埃尔顿·梅奥我们要介绍的第六个人叫乔治·埃尔顿·梅奥。他有一个非常著名的实验，叫做霍桑试验。这个实验非常重要的是关注到了人。大家注意到，我们前面讲了五位，基本上都在考虑组织，考虑工作，考虑效率，考虑架构，其实都是在工作、事儿这个层面。梅奥，他是洛克菲勒基金会的委员，也是哈佛大学工业经济委员会的成员，他在著名的霍桑工厂开展了一个实验，这个实验最重要的目的，就是要回答现实当中的一些管理问题：人们在工厂当中实际是怎样工作的？他们在工作当中最关心什么？怎么才能激励工人？哪些因素会影响工人的士气和生产力？你会发现，这些问题我们现在也很关注啊！他的第一个阶段是照明试验，他在想是不是光线亮的时候士气就会提高呢？他就找了两个对照队，做了几轮实验，最后得出了一个结论：只要我观察他，不管是增加还是减少照明，整个工作效率都会提高。当时他们有一个假设，说光线提高了以后，大家觉得环境好了，看得更清楚了，效率会提高。这个假设完全不能够验证，说明这个假设错了。于是他们就补充了另外一个实验，开始看看福利的关系。包括工资的支付，休息时间的增减等等，最后发现，好像产量一开始是有帮助的，但是也不能够更多地上升。两年之后，发现这也不是关键。到了第三个阶段，他们就开始做访谈，去了解那些工人们对工厂怎么看？对管理怎么看？本来只是想了解一些常规性的问题，结果工人们纷纷吐苦水，吐苦水之后竟然发现产量提高了。这是一个意外惊喜。到了第四个阶段，大家就开始研究不同的群体。对不同的群体用了一些特殊计件制。我们会发现，群体里面其实是有一些社会结构的，有一些检查者、卡车司机、计件工等等，谁会被捉弄，谁的威信最高，这些在制度里面不会显示的事情，却自然而然地发生。因为分工和人的特点，会发生一些社会结构的影响。拉帮结派就会自然而然地发生，不管怎么样的组成，总有被排斥的人，总有别人会帮助他的人，等等。霍桑实验之后就发现，人们都想要跟自己的同伴或者相似的人在一起。组织要想实现好的管理，必须要尊重这样的人性，如果你忽视他，或者想战胜这样的本能�