莫琼：十位大师的经典管理理论

　
一起来读书其实是一件非常重大的事情。因为有很多人会感受到，自己读一本书其实比较累。如果能够大家一起读书的话，就会发现读得更快了。或者说大家读的时候会加入自己的一个管理的经验，好像领悟得更多了，启发更大了。我觉得这也就是我们一起来读书的意义所在。我今天跟大家一起来读的一本书，是管理学上的一本经典。应该说在我进入管理咨询行业第一年的时候，2001年，就已经接触到这本书。所以我把今天晚上的主题叫做“致敬经典——《管理百年》”。在我自己的管理学习、实践经验里，《管理百年》一直指导着我。我把它看作一个100年管理学的缩影书。甚至经常把它当目录书、指引书来用，读了很多遍。每一次读的时候，都会有新的发现，而且读到某一个人物或者某一个理论的时候。我会沿着这个理论研究这个人物，再去找他的这个相对应的一些作品，延伸地去阅读。延伸阅读的时候，对于每一个理论的应用场景和它的使用范围，也都会有更大的一个理解。而且我发现尽管已经过去了20年，到现在为止，我读的时候也仍然会觉得有很多的启发。所以在我看来，它是一个非常好的管理的入门书。《管理百年》这本书一共有11个章节，第一章一直到第十章，每一章都是十年，十年为一个周期，最后一章是展望新的世纪。每一章节就是一个管理历史大事件的一个回顾。而且非常有意思的就是，它每一个章节的后面，都附有一个那十年的年表。把这十年当中管理上非常重要的理论、典型的企业、以及重大事件都在这个管理的百年年表里面列出了来。那我们简单来看一看这个章节。从1900到1910年第一章，它写的是说，时间是市场的王道。这个十年我们会发现，他是管理成为一门学科的一个开始。那这次之前，大家都是凭着直觉、经验在做一些事情。管理真正成为一门学科，可能是从这个时候开始的，大家公认的管理的理论有了最初的起源。这个起源也非常有意思，就是它是从战争开始的。我们都知道，在整个人类发展历史基础之上，实际上有管理这门学科是蛮短暂的，人类的发展历史很长，但是管理史在这100多年当中，才成为了一门可以学习的一个系统，并且成为了一门可以复制、传播和教授的学科。但是它跟战争有关，战争中其实很重要的就是效率。所以在这样一个开始提升效率的时候，管理就发挥出巨大的作用。第二个十年，目录叫做技术，给效率插上翅膀，提到了很多的人物。第三个十年提到了组织，也就是说管理不仅仅是管理人，他很重要的是管理事，事和人两者衔接的部分，你会发现是组织。怎么更好

的、更有效地管理组织，在这个章节中，开始了一些尝试。第四个章节，这个时候开始更多的关注人。在前三个章节，更多的是关注生产、效率，关注事，而从第四个章节开始关注人，这个跟历史的周期有关。第五个章节很有意思，又来了一次战争，这就是第二次世界大战。第二次世界大战又有了新的一个契机，他能够把管理推向一个新的高度。第六个章节提到了营销，第二次世界大战之后，开始更多地强调消费导向，大家很享受幸福的感受，很关注当下人跟家庭的关系以及忠诚。第七个章节讲到了战略，第八个章节讲到了管理的泡沫，第九个章节讲到了追求卓越的风险，第十个章节讲到了权力的新平衡，第11个章节就是展望新的管理世纪。按照我今天设想，就是这本书有一张图说大师，上面核心讲的是这百年当中的管理的大师。那我就不从书的章节来跟大家讲，我讲这些大师和他的典型的管理理论和实践。结合我们现实的一些管理情况，也许对大家来说是更有意思的一件事情。所以今天晚上我希望跟大家分享活生生存在过的，在管理史上非常重量级的这些人物，今天能大概分享到前50年的12个人物。这也是我后面几个章节讲得比较快的原因。我们首先第一位要介绍的人，跟今天群里的很多书友有关系。为什么这么说呢，因为第一个人物，他是一个律师检察官，同时他也是一位战争部长，是一位国务卿，还是在管理学上有标志性的一个人物，非常罕见的这么多身份集一身。在这两年，我帮助到不少律所进行管理的提升。我会发现很多律师朋友们会觉得，管理这个事情很麻烦，或者是觉得律师能用管理吗？或者是说好像我做律师是一个专家，就不是一个管理者吧，我可能也不能够成为一个管理者吧？伊莱休·鲁特我们要讲的这个第一位人物，伊莱休·鲁特这个人，你会发现。哦，他其实就是一个律师啊！律师出身的伊莱休·鲁特很有意思。我刚刚讲到《管理百年》从战争开始，因为第一位出场的人物跟战争有关。他是在第一次世界大战当中，在罗斯福内阁的时候，被任命为战争部长。他是一个极其严谨，甚至我们在书里面会讲到，他是一个蛮严苛的人，他从不给人留情面。在他被任命为战争部长的时候，美西的战争取得胜利，但是美国的整个战争管理系统，战争后勤的交付系统，其实是一团糟。士兵被派往古巴，大家都知道古巴是一个热带地区，他们居然穿着冬季的服装。还有一个极端的例子，有300节火车，装了很多物资抵达弗罗里达的一个地方，但是根本没有任何人知道这个车上装的什么。那怎么知道这个物资用来干什么，为战争服

务什么呢？所以那个时候简直是一团乱麻。我相信那时管理比现在我们这一次疫情当中暴露出来的一些混乱状况，肯定是有过之而无不及。伊莱休·鲁特上任之后，对军队进行了一场大扫除。他改组了军队的行政架构，成立了军事学院。他设立了总参谋部和参谋长办公室，他把州的民兵改编为国民警卫队。他做了一系列这样的改制，有人说他是用了大半棵鸡毛掸子做了大扫除。那这样的一些系统，我们会发现这些不就是管理吗？不就是组织架构的设置吗？然后基于组织架构，他们进一步明确了每一个架构里面的管理者的职责是什么，不就是我们现在的一些管理的基本功能么？伊莱休·鲁特上任之初，第一个是帮助美军系统的应用管理，建立了一个组织的能力。大家注意一下，这个时候“组织的能力”这个词出来了。管理当中非常重要的就是管理要作用于帮助组织建立自己的能力。因为他的出色表现，德鲁克这么去评价，说“美国军队因为他，首次意识到并且系统化地应用管理的原则”。 亨利·法约尔 第二位是讲到的是亨利·法约尔 。他是一位法国的工程师，他的第一个贡献是意识到了管理是有普遍性的。这个普遍性意味着比如说矿业公司、医院、学校……任何组织都需要管理。我接触到很多的知识型组织，他们会觉得自己不太用学管理，或者是说一些设计院、律师、医生等这样的一些人，他们会认为我们都是精英分子，我们不需要管理。但是早在法约尔的那个时代，他就提出来管理是有普遍性的，不管你是怎么样的一个组织。他另一个贡献是认为管理是一门有独立规律的学科。我们现在都觉得很习以为常了，因为各个大学都有管理学院、商学院等，但是在那个时候几乎是不存在的，所以他开了这个先河。他提出14条的管理一般原则，第一劳动分工，第二职权和职责，第三纪律，第四统一指挥，第五统一领导，第六个人利益服从整体利益，第七员工的薪酬，第八集中，第九等级链，第十秩序，第十一公平，第十二人员的稳定性，第十三主动意识，第十四团队精神。我们惊奇地发现，几乎每一条在现在都仍然适用。所以我们在看这本书的时候，很多这样的管理基本理论，经常会给我们一些惊喜。我们发现很早的时候提出了一些管理理论，到现在都是经得起时间考验的，它都是有比较长的一个适用范围。的确是这样，所以当你出现这个问题，你不要急于头痛医头脚痛医脚，一定要回归到本质，这就是《管理百年》这本书给到我们的很大的启发。 弗雷德里克·温斯洛·泰勒第三位重量级的人物出场了，弗雷德里克·温斯洛·泰勒。这个人非

常有意思，他虽然考上了最好的高等学府，但因为眼睛特别不好而辍学。后来还是因为他的发明和研究贡献，最终获得了荣誉科学博士学位。他在美国出生，家里其实是比较富裕的，他受到了蛮好的教育，在欧洲上学。泰勒为什么给大家留下了极其深刻的印象呢？因为他是第一个用秒表开始计算工人标准的工作时间的人。泰勒也是开启标准化、流程化，甚至后面这种生产的流水线、装配线等等这些都来自于他，包括我们现在能够看得到的有一些流程再造等等，其根源上都来自于他所做的这个实验，我们把它都叫做秒表实验。因为泰勒在工厂里，工作了很多职位，后来做到总工，他发现工人们很喜欢“磨洋工”，工人们都相信，我不能做快了，我做快了，上面的管理者就会不断地给我压活儿，所以我就宁可慢慢腾腾地去做得舒舒服服的。泰勒他就觉得，这个生产率有问题，要找到一个标准来衡量一个合理的、合格的工人每天应该产出多少。泰勒找了不同的工人，用秒表去测量工作的每一个环节、每一个时间，然后他找到了一些更高效率的方式。其中他发现有一个叫施密特的工人，他一天可以装42吨生铁，是最高效率的人。在整个实验当中，他考虑到了各种各样的情况，最后得出一个结论：如果每一次铁锹铲21下，劳动效率最高。而且每个人每天的最高效率是什么，他通过秒表的比较得出了一个最佳的结论。在此基础之上，就意味着我们其实是可以来做工具的标准化、操作的标准化、动作的标准化、环境的标准化，更重要的是计件工资制可以开始了。不仅仅是做这个实验，泰勒有很大的影响力，是因为他出版了一本书，叫做《科学管理的原理》。就是把他认为的，如何去用更加科学的、标准化的方式来提高效率的原理写在书里，影响到更多人。在泰勒的影响之下，实施了计件工资制，比如说刚刚那个叫施密特的工人，他的产量比一般人增加了400%，他收入也提高了很多。当然收入没有产量提高的快，而它的差额就是工厂的利润。我们可以不过分地说，泰勒把分析带到了工作的场所，在他之前没有任何人科学地分析过工作的本质，他强调精确性和纪律，在过去基本上也是没有的。所以从泰勒开始在管理当中，管理本身就变成了一个管理者很重要的一个方面。他的科学管理也成了后面的ERP流程再造的基础。 亨利·福特第四位是亨利·福特，他恰好是受到了科学管理非常重要的影响，提出了装配线的概念。亨利·福特这个人，其实也是一个蛮严苛的人。他很强调我的想法非常重要，就按照我的想法做。他强行推动着福特的流程改造，以及强行推

出了只生产T型车。T型车的成功之处在哪里呢？就在于他的这个生产过程。他把生产过程分成了84个步骤，尽可能的不需要工人完成超过一个以上的步骤，每一个步骤尽可能的不需要工人弯腰。所以最高效率核心就是让工作找人，而不是人去找工作，这就是装配线。在这个行业，亨利·福特几乎把科学管理的思想用到了极致，效果非常的明显。在第一次世界大战结束的时候，地球上差不多有一半的车是T型车。亨利·福特取得了巨大的成功。除了装配线的改造，让他做到极致的标准化之外，他还兼顾到了工人的福利，他把日薪从原来每天九小时两点多美元，提高到了每天八小时七美元。而他提高工人日薪酬的前提是什么呢？是他通过装配线这样的一个流程的改造，使得它的成本，比别的厂家大大降低，在这样的情况下，随着销量递增，大规模的上来，他有能力去提高这个日薪酬。所以在早期的时候，很多人都愿意在亨利·福特的工厂工作，尽管他是一个蛮僵化的状态。亨利·福特的一个成功，来自于我们刚刚讲到的泰勒提出来的，用技术、用分析、用科学的管理来大幅度提高效率的管理思想。并且，这个思想使得成本优势显著提高。我们能看到，1908年，亨利·福特生产6000辆T型车，售价850美元，1916年，生产60万辆T型车，价格是360美元。他降低了成本，生产量却大大提高。到了T型车走下生产线时，它的售价就只有290美元了，而那个时候，已经生产1500万辆的T型车。这是一个相当惊人的数字。在福特之后有大量的追随者和效仿者，像在图书大师里后面提到的，吉尔布雷斯夫妇，包括后面的松下幸之助，他也是强调要提高生产率降低生产成本。松下幸之助的理论就是说，成功的产品就是要比竞争对手的质量好三倍，价格便宜三成。所以性价比最优的路线，直到现在为止，依然是很多的组织奉若至宝的竞争原则。但是我们会发现，成功的地方同时也是失败的地方。那我们接下来要去谈，为什么后面福特T型车会下线了呢？福特后面慢慢的在市场上竞争不过了呢？ 阿尔弗雷德.斯隆这是因为下一个人要出来了，我们来介绍第五个人，通用汽车的第八任总裁——阿尔弗雷德.斯隆。他是世界历史上第一位成功的职业经理人。也被认为是非常伟大的CEO。你会发现很有意思的是，前面的福特是一个企业家，再前面一些的是管理的实践者和理论家。这个时候出来的却是一位职业经理人，而一个职业经理人为什么在管理的百年史上有这么高的地位呢？管理学上非常重大的贡献，就是关于组织的思考。斯隆之前通用汽车的上一任总裁叫杜兰特，他是一个非常独裁式

的领导者，他创造了通用汽车史上一定的辉煌，但是后面会发现，喜怒无常的独裁式领导还是不行，在杜邦收购福特的股份之后，杜兰特慢慢就退出了。杜兰特退出去之后，斯隆作为一个被聘请的职业经理人上位，他就在想，我不是最牛的，我不能够依赖我自己提供所有的答案，来管理一家庞大的组织。我们会发现现在很多的企业家、创始人到了组织比较大以后，仍然在很多事情上亲力亲为，而斯隆在这个时候其实非常明确，他用了什么东西来替代一个神一样的领导者，让组织发展？他用的是机制和一群高管，一群管理团队。这就是我们要说到的一个非常重要的部分，事业部制。现在还有很多组织依然在尝试使用事业部，但是实际上只是叫了一个名字，没有真正用到它的精髓。斯隆是把通用汽车分成了八个事业部，八个不同的汽车生产线，另外有三个零配件的事业部。相当于是我们现在说的Strategic Business Unit，战略业务单元。什么叫事业部呢？它有独立的研发、独立的生产、独立的销售这些功能来负责自己的商业运作，它也对自己整个部分的利润负责。它不是一个完整的子公司，一些通用的部分，比如财务、战略以及相关的整体事项，还是总部来监管。这个战略业务单元，它是一个半自治、但是独立核算的业务单元。通用汽车被他做了这样的组织改造之后，他就开始选拔一系列的人，把他们放到事业部负责人的位置上。斯隆表示，其实我作为一个大组织的CEO，没有必要去管那么多日常经营的事情，我自己应该更多地思考长期的规划，思考战略、思考组织整个的未来是什么，最重要的那些问题是什么。如果业务单元这些事业部他们做得不好怎么办呢？斯隆就去选市场上那些能做得好的人，做得不好就把他换下来，然后把更胜任的人放上去。事业部其实就是一个组织特别清晰的分权机制。这个分权到现在为止，我们会发现很多的组织还没有做好。分权机制大大提高了通用电器整个效果，业绩变得格外的好。我们所熟知的美的，其实也是用事业部的方式取得了巨大的成功。分权制的一个管理模式，影响到了全球很多的组织。 乔治·埃尔顿·梅奥我们要介绍的第六个人叫乔治·埃尔顿·梅奥。他有一个非常著名的实验，叫做霍桑试验。这个实验非常重要的是关注到了人。大家注意到，我们前面讲了五位，基本上都在考虑组织，考虑工作，考虑效率，考虑架构，其实都是在工作、事儿这个层面。梅奥，他是洛克菲勒基金会的委员，也是哈佛大学工业经济委员会的成员，他在著名的霍桑工厂开展了一个实验，这个实验最重要的目的，就是要回答

现实当中的一些管理问题：人们在工厂当中实际是怎样工作的？他们在工作当中最关心什么？怎么才能激励工人？哪些因素会影响工人的士气和生产力？你会发现，这些问题我们现在也很关注啊！他的第一个阶段是照明试验，他在想是不是光线亮的时候士气就会提高呢？他就找了两个对照队，做了几轮实验，最后得出了一个结论：只要我观察他，不管是增加还是减少照明，整个工作效率都会提高。当时他们有一个假设，说光线提高了以后，大家觉得环境好了，看得更清楚了，效率会提高。这个假设完全不能够验证，说明这个假设错了。于是他们就补充了另外一个实验，开始看看福利的关系。包括工资的支付，休息时间的增减等等，最后发现，好像产量一开始是有帮助的，但是也不能够更多地上升。两年之后，发现这也不是关键。到了第三个阶段，他们就开始做访谈，去了解那些工人们对工厂怎么看？对管理怎么看？本来只是想了解一些常规性的问题，结果工人们纷纷吐苦水，吐苦水之后竟然发现产量提高了。这是一个意外惊喜。到了第四个阶段，大家就开始研究不同的群体。对不同的群体用了一些特殊计件制。我们会发现，群体里面其实是有一些社会结构的，有一些检查者、卡车司机、计件工等等，谁会被捉弄，谁的威信最高，这些在制度里面不会显示的事情，却自然而然地发生。因为分工和人的特点，会发生一些社会结构的影响。拉帮结派就会自然而然地发生，不管怎么样的组成，总有被排斥的人，总有别人会帮助他的人，等等。霍桑实验之后就发现，人们都想要跟自己的同伴或者相似的人在一起。组织要想实现好的管理，必须要尊重这样的人性，如果你忽视他，或者想战胜这样的本能，你的管理基本上就会失败。霍桑实验后期跟我们现在经常在用的一些介入调查有关系，其中介入调查里面有一个问题叫做：我周边的人是不是都很优秀，很敬业地工作？如果是，其实我也会这样，并且我会认为自己也很优秀，这可以提高这个员工的积极的程度。所以霍桑实验给了我们非常重要的一个启发，就是在过去泰勒时代和福特时代，他们讲的是一个经济人的假设，人们工作是为了好处，为了欲望或者是害怕，害怕失去工作，但是其实在霍桑实验时就发现，人们工作有的时候就是因为要跟一群相似的人、有归属感的人、有安全感的人在一起。而且公司不仅仅是一个组织，一个冷冰冰的机构，它还是一个体贴、甚至是一种在一直变化的复杂生物。它甚至是一种生物。在这个时候我们就会发现，他的这个理论给了我们到现在为止，也都会有很多

的启发。也就是说，我们管理的重心不仅仅要去看组织、看工资、看环境，我们还需要看人。 玛丽.帕克.福列特这个时候我们不得不提到第七位大师。这一位是在图说大师里面比较难得的女性，图说大师里面一共就只有两位女性，而这位是我到现在为止也非常喜欢的一位——玛丽.帕克.福列特。德鲁克对她的评价非常的高，把她叫做管理学的先知。有很多人认为她的思想超前了半个世纪，甚至八十年。我也比较认同这样的观点，因为她这个时候提出来的很多观点，你会发现我们现在有很多组织才开始去关注。她首先强调了一个非常重要的概念，就是团队合作和责任，包括授权。现代我们在很多的组织、团队和机构里面都没有完全把它做好。第二个很重要的观点是，人是所有商业活动的中心，她特别强调人。她说在组织里面的人际关系，是一定要去研究的，一个好的领导者，你必须要去理解、尊重并且很好地去管理人际关系。她还提出了一个，就是在团队的合作和责任里面必然会产生冲突，她认为团队的冲突是一个必然现象，很多的管理者可能还会回避冲突。福利特认为冲突是团队合作和责任当中一个必然的现象，所以我们必须学会去处理冲突。那个时候她认为冲突处理有三种方式：一种就是压制冲突，一种是妥协，另外一种是整合或者叫合作。她认为只有整合双方的意见，合作才能够积极向前，把双方的彼此需求分开再融合，并不是非此即彼。后面有一个托马斯冲突模型，他提到处理冲突有五种方式。那个大家感兴趣可以去查查，我相信这个方面会对大家也起到很好的帮助。即使生产力会处于一个巅峰状态，福列特仍然会明确地去强调，要赋予人更大的责任感，并且她强调了参与感。这个必须是我的责任，要鼓励我来参加行动，我才能够有这种参与感，我愿意为这样的一个事情付出更大的、额外的努力。没有参与就没有责任，这个事情在很多我见到的管理实践当中还并没有接受。我相信未来的管理当中，必须要更多地去强调参与。小米有一本非常著名的书就叫《参与感》。另外，福利特对领导的设想是一个互惠式的，她认为最优秀的领导者并不要求别人为他服务，他是一起来为共同的目标服务，我们一起来奋斗。福利特也非常强调管理是要培训的，领导力是可以传授和学习的，这个在今天也是有非常高的指导意义。 松下幸之助讲到第八个人就提到了日本，日本和美国，实际上在这个时期都起到了很大的作用。松下幸之助创办的松下公司在这个时候起来了。我们其实刚刚也讲到了，松下幸之助受到了泰勒的影响。他强调效率，性价

比优先，比如说我翻倍好的质量，但是价格还低了30%。这样的一个性价比，提供产品和服务，一定能够让客户认可。这个是他的成功之处。当然这些方面我们能够看得到，他是科学管理的影子。但是我觉得松下幸之助超越了福特的一个方面，就是他不仅强调效率，不仅强调科学管理，不仅强调成本最优，他还特别强调了在组织里面的道德和伦理，也就是关注人。松下幸之助提出的顾客服务，他说我们售后服务比售前的协助更为重要。只有售后服务才能够得到终生的老客户。他很强调道德良知，强调这种跟我在一起的工人，即使在经济衰退时我也不要解雇他，这大大增强了员工对企业的忠诚度，对日本的终生雇佣制起到了重要的影响，在全世界的管理当中也起到了很大的作用。我们都知道中国的国有企业在早期是一个小社会，只要进去了就一直负责你到退休，其实也是受到了终身雇佣制的影响。菲利普·科特勒这个时候美国进入了二战战后时期，这可能是最好的时代。战争之后，美国的经济其实很快就回来了。虽然美国投入了很多，但是他调动了几乎每一个企业，所有我们听得到的这些企业，都曾经为美国生产武器。我们前面讲到的伊莱休·鲁特，就是在一战时期冒出来的管理史上非常重要的人。到了二战时期，同样因为大规模的兵器生产，各种资源的组织，又把管理提升到了一个新的台阶。首先是我们会发现哈雷摩托所有的产品都用在装配军队，IBM所有的设施都调配生产自动步枪，哈佛商学院停了所有的常规平民教育，开始为军队提供管理培训。在这个情况下，战争相当于一个整合者，把美国所有的资源，包括思想都整合起来，大大地促进了这个部分的能力提升和管理思想的一个繁荣。营销在这个时候产生了。比如说可口可乐，他会强调我要用一句朗朗上口的口号让大家记住。他强调任何一个美军士兵都可以用五分钱买一瓶可口可乐，所以他就变成了美国消费文化的象征。也恰好是这样，可口可乐在那个时期销量特别好，包括箭牌口香糖，亨氏等等。在这样的时候，我们会发现。营销就变得尤为重要。提到了营销，就讲到菲利普·科特勒。菲利普·科特勒提出了到现在为止，很多的营销高手去追本溯源时都会提到的一个重要理论，4P。4P就是四个英文单词，以P开头的4个英文单词的缩写。产品，product ；价格，pricing ；渠道，place ；推销，promotion。那这个4P在很长的一段时间之内起到了营销推广的作用。为什么这个时候要来讲营销呢？为什么在早期的时候营销没有产生？只有技术，效率等这样的一些科学管理大行其道呢？就跟整个工业

发展的历史有关系。因为工业变得越来越强大，生产制造的能力变得越来越强大，所以生产不再是瓶颈，而是逐步转向买方市场，而买方市场的时候就开始关注营销。后来慢慢买方市场变得越来越盛行，比如说我们现在已经不能够再提4P，而更多地去提4C，甚至还有4O等。那4C是什么呢？消费者，Customer；成本，Cost；便利，Convenience；沟通，Communication。4C的指向就是客户视角的目标市场，而4P指向的是以产品导向的市场。这是卖方市场和买方市场的不同的理论。所以我们会看到消费主导时代的一个来临，赚钱花钱，成为了让整个社会非常喜悦的一件事情。马斯洛这个五十年当中要提到的第十位人物，就是马斯洛。马斯洛需求理论，大家都太熟悉了，他是个金字塔。他说人们有五层需求，最底下的是生理需求，就是我要呼吸，吃饭，睡眠；其次是安全需求，比如说现在我们会发现，当健康受到威胁的时候，在日常我们会关注到的一些东西，都会退而求其次。第三层就是归属的需要，我要有爱情、友情，我要跟人在一起，这是我的归属需要。第四层是尊重需求，它强调要被人尊重，自信心等。第五层就是自我实现，我有更高的一个梦想，我要实现我想成为的一个状态。他其实影响到了很长的一个时间，为什么讲到他呢？因为这个时候，我们在一个消费主导的时代，我们在工作当中会越来越关注到人的激励。而马斯洛的五层需求理论，就是我如何去激励不同人的很重要的一个原则。说到激励，除了他还有两个人我们不得不提到。第二个人就叫赫茨伯格，也是我们经常在做薪酬福利设计的时候会讲到，很多人都在说我的薪酬要越高越好，但是事实上你会发现，你给他涨1000块钱薪酬，这个月他感觉很棒，下个月也觉得不错，第三个月已经没感觉了。为什么呢？这就是跟赫兹伯格的激励理论有关系。赫兹伯格的双因素激励理论，他把激励因素分成两种，一种是保健因素，一种是激励因素。他认为你如果没满足人的保健因素会不爽。但是激励因素如果满足了，就会让人自愿的去工作，并且能够把它做得更好，因为跟他自己的感觉和成就有关。所以我们会发现，很多人会说我钱没少给，为什么大家还会有一些懈怠，或者说我的钱到底要给到什么程度才是合适的？只要涉及到团队的激励，特别是在薪酬福利的设计上，一定要认真去理解双因素激励理论。 麦格雷戈今天讲的最后一位就是麦格雷戈。这个人也跟激励有关系，他有一个理论叫XYZ。他说X理论就是胡萝卜加大棒，就是说普通人天生就不喜欢工作，所以你要强迫、控制、指挥甚至要有点惩罚。它是

建立在人们厌恶工作的一个基础之上。那么Y理论说的是人们渴望工作，工作就是人的一种需要，人对工作或者目标的一个投入程度，是跟自我满足以及自我成就感有关。这样的部分越高，就会更愿意投入工作，所以Y理论更多地强调了对人的这种激励。Z理论，实际上是把组织和个人的业务融合到了一起，也就是把X理论和Y理论中和。他强调包括终身就业，关心员工，不要那么强调控制，要协商，同时也要强调一些基本的责任心、管理质量等这样的一些东西。你会发现，X理论比较强势，Y理论是强调参与，Z理论是强调物质和精神都要有，制度和人性的关怀都要有。 这本书讲到50年的时候，大家已经充分地认识到了。这么多的管理理论，到底哪一种是最标准的呢？很多人都会很苦恼，其实这种苦恼是非常正常的，我们看到这个书的封面上面有一句话，管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。就是说其实每一种管理方法，它都有自己的适用性，也都有自己的不适用范围。我们会发现在那个时代成功的管理，在下一个时代也许它就失败了，所以管理是不断演进的。管理是一门科学，因为我们会发现，每个大学里都有这样的学科，它真的是需要认真去研究的，并不是我天生就会做管理的，他需要学习，但它又不仅仅是门科学，它还是一门艺术，或者更多的是门手艺。手艺强调的就是我要根据情况来去用。我们读到这里可能会对管理产生一些疑问，管理到底有没有用？那么德鲁克会告诉我们，100年来管理学最大的成就，是把体力劳动者的生产力提高了50倍。或者你也会说，管理太有用了，我们就用一个管理工具来提高我们这个组织的生产力吧。我们是不是也可以提高50倍？大家要注意一下，德鲁克说的是体力劳动者的生产力提高了50倍。那么他同时还有一个非常重要的观点，就是21世纪的最大的挑战在于知识，如何去提高知识工作者的生产力。德鲁克预计其实有一部分知识工作者的生产力在过去的这些年里，不仅没有上升，反而下降了。为什么？这就是我们在管理学上要持续去提升的一个方面。这也是为什么到管理的下一个50年，更多的去强调研究人，研究知识工作者，研究如何去发挥个人的能动性。巴菲特的投资成功的秘诀就在于，他总是投资那些管理好的企业，管理好的企业最关键点是什么？他认为是优秀的管理者。他认为只要条件合适，优秀的管理者就能制造出优秀的企业。对我们所有人来说，这本书到现在为止给我们的启发是什么，我有两个观点想跟大家分享一下。第一个点就是我觉得，你不要把管理当作天生就会掌握的事情，他确实

需要一个基本功的练习。比如我们刚刚讲了那么多管理的方法，西方很多的成功也在于这里。首先我们要承认，我们不是特殊的。同样的德鲁克也会有一个观点，他说不管你是软件公司，医院银行，甚至你是个非盈利机构，你的管理上的差别只有10%的不同。这个10%的不同，就是有你的特定的使命文化、历史包括一些语言体系决定的，剩下的也就是90%，在管理上都是大同小异的，所以这个时候，我们还有什么理由不去学习这些管理的基本方法工具，来帮助我们提高效率呢？第二个我想分享给大家的，也是我自己的体会。任何一个管理的工具方法，你只能够掌握一些原则，并且特别要注意追溯它的适用性和不适用性，不能简单地去套用。比如说你知道，我行业里谁做这个做得比较好我就拿来用，这个时候往往你会吃到最大的亏。今天分享的部分就到这里，谢谢大家。有机会，将给大家分享《管理百年》的后五十年。