金牌面试官(HR新手必备)

课程结构
第一单元
第二单元 第三单元
招聘与甄选理念
岗位素质要求确定
甄选方法设计
面试前的准备
第四单元
第五单元
面试过程控制
招聘的挑战
找到合适的员工是非常困难的。当 我是一名年轻的经理时，我选对人的概 率大约是50%。30年后，也仅仅提高 到了大约80%。
—— 杰克•韦尔奇
人的素质三层次
人的才干各有不同
面试的职位对等原则！！
评估方法设计
•笔试
•面试
•无领导小组讨论
评价中心
•情境模拟/公文筐
•测评
•背景调查
基于关键行为法的面试技术
以结果定行为 以行为推结果
了解应聘者过去的工作经历， 判断他选择本单位发展的原因， 预测他未来在本组织中发展 采取的行为模式
了解他对特定行为所采取的行为 模式，并将其行为与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较
总经理的面试问题
总经理招聘高级营销经理的面试问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己 的领导能力如何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需 要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需 要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作 状况吗？
一：纪律 三：成就 二：体谅 四：独特
五：思维
七：自由
六：审慎
八：统率
九：和谐
四区定位
示例：
中低 中 中高 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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5
1 最低点
4 中低点
7 中点
10 中高点
13 最高点
︸︸︸︸
极低区
较低区
较高区
极高区
九型人格测评结果分析
中低 中 中高 1 2 3 4 5 6 7 8 9
理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 假如……，我会，我将……
面试中的“STAR”法则
案例探讨：
说服人可是我的特长。上个月我就把我 的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。
面试中的“STAR”法则
案例探讨： 在去年的考核中，一位员工对我给的评 价很不满意，并告到了人事部门。我先是找 到了人事部门，了解该员工不满的主要原因 是他认为我评价不公平：他和王五表现差不 多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一 年来的工作记录，确信王五的表现要好于他， 就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。
8.5
11
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人力资源管理箴言
如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮 不了你！
课程结构
第一单元 招聘与甄选理念
第二单元
第三单元 第四单元
岗位素质要求确定
第三单元 第四单元
岗位素质要求确定
甄选方法设计 面试前的准备
第五单元
面试过程控制
面试过程控制
• 建立融洽的关系 • 非语言沟通
• 面试深入方法和技巧
• 面试结束方法 • 面试容易犯的错误 • 面试回答的信度与效度检验 • 面试记录与评估
• 录用评估
• 确定候选人薪酬
建立融洽的关系
• 开场白
– 寒暄
背景调查的八个步骤
1．告诉咨询人你的名字和职位 ； 2．告诉他应征者的名字、解释致电的目的； 3．问他此时是否方便谈话； 4．强调电话内容是绝对保密的； 5．描述你要咨询的职位与能力要求； 6．问咨询人应征者在相应能力方面的表现； 7．再了解其它与职位相关信息； 8．向咨询人表示感谢。
课程结构
第一单元 第二单元 第三单元
招聘与甄选理念
岗位素质要求确定
甄选方法设计
第四单元
第五单元
面试前的准备
面试过程控制
面试前准备
• 简历筛选
• 面试时间设计
• 面试环境的布置
• 面试前的培训
• 面试通知的注意事项
• 面试前的文字资料准备
• 常见面试问题及其设计
简历筛选
从文字看到背后的故事和能力
考察基本要求： – 学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等 与工作有关： – 做类似工作的时间长度、时间远近、变换工作的频率、变换单位的频
金牌面试官
2015 年 9 月 11 日
讲师简介 —— 陈云青
陈云青， 和君咨询资深培训师；北京大学、清华大学特 聘讲师；HR Bar（HR实名人士专业俱乐部）发起人 。 历任汇众益智、汉铭信通、东方通人力资源总监，在战 略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富 的实战经验。 主讲课程涉及《职业素养》、 《九型人格及其在职场中
一号：质检、监督； 二号：服务、志愿； 三号：销售、演艺； 四号：艺术、创意； 五号：研发、学者； 六号：执行、团队； 七号：策划、公关； 八号：管理、创业； 九号：教育、协调。
背景调查
•内容
•技巧
•应用
背景调查要点
• 关键岗位
• 应聘者处于离职状态
• 面试之初说明并征得同意
• 面试后立即跟进 • 发挥人脉资源优势
定义
在团队中与他人合作 达成团队目标的行为。
•理解团队的目标，并 使自己的行为与 •团队目标保持一致； •为了团队目标牺牲个 人利益； •分享信息，与他人共 同工作； •积极沟通，化解冲突； •支持团队的决定。
示例：组织协调
问题 指标
•你部门的副主管安排 你写一项计划，你写 完后交副主管审阅， 他很不满意，但你的 计划中想法曾征得主 管的赞同，这时你该 怎么办？ •与主管意见相左的时 候，而你认为你才是 对的，你会用什么方 式让主管接受？
率、原就职公司的文化和管理水平
考察个人的岗位职责 – 是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？ 不要想当然地或匆忙地下结论 – 留心模糊的字眼和含混的叙述，如“参与”、“帮助”、“建议”、
“熟悉”、“检查”、“擅长……方面”
面试时间设计
投票：面试多长时间合适？ 1. 10分钟 2. 10-30分钟 3. 30-45分钟 选员工VS谈恋爱
调整后的问题
3、能不能经常出差：
A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？ 多长时间出一次差？
B)这种出差频率影响到你的生活没有？对这样 的出差频率有什么看法？
示例：客户服务
问题
指标
定义
认真了解客户的需求， 与客户建立良好的合 作关系，努力满足客 户的要求。
•优先考虑客户的利益； •设法了解客户的需求； •主动采取提高客户满 意的行动； •与客户建立密切联系； •跟踪客户的满意度； •积极改进客户不满意 的因素。
– 迎应征者/互相介绍 – 解释面谈的目的 – 描述面谈的过程
非语言沟通
非言语信息 目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散的坐在椅子上 做在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 做的笔直 典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓勋 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
•请讲述你所遇到的一 位难打交道的客户， 你是怎样使这个客户 满意的？ •请讲述你与一个客户 维持长期合作关系的 例子？
示例：主动性
问题 指标
•请你讲述一个采取行 动，改善本身的技能 或工作表现的实例。 •--请讲述一个你决定 立即采取行动的解决 问题，而不等他人接 手的实例。 •--你在……期间，最 大的成就是什么？你 是如何达到的？
甄选方法设计 面试前的准备 面试过程控制
第五单元
任职要求的18项要素
能力类别 编号 1 2 基本要素 3 4 年龄 性别 专业/学历 籍贯/民族 名称
5
6 7 8 工作经验 9
气质/容貌 职称/培训经历
行业工作经验 职务经验/责任水平 公司规模
10
11 12 13 14 15 16 17 18
管理/项目工作经验 业绩要求
第三单元
第四单元
第五单元
甄选方法设计
面试前的准备
面试过程控制
面试中的分工与配合
业务部门
向HR提出招聘需求 完成职位任职要求 编写工作描述与职位
面试候选人，进行
必要的专业技能测评
参与录用决策
参与向候选人传达
人 力 资 源 部
信息
说明书 规划招聘过程 组织实施招聘 资格检验及进行素质 能力测评 参与录用决策 向候选人传达信息 确定入职事项及发放 录用决定书 评价招聘过程
4. 45-60分钟
5. 60-90分钟 6. 90分钟以上
面试环境布置
• 要： – 保持安静，避免打扰； – 避免强光直射；室温适宜； – 提供茶水；提供公司简介； – 着装整齐 • 不要： – 让应聘者看到记录/问题； – 摆放或悬挂分散注意力的物品；
面试通知的注意事项
• • • • 通知人 时间 通知内容 异议处理
的应用》、 《中层管理意识及管理技能提升》、《非人力资
源经理的人力资源管理》、《招聘过程与甄选技巧》、《胜 任力素质模型及其应用》等。 培训客户： 中国移动、中国电信、中国联通、中国海洋石油、中国工商银行、中国农业银 行、中国南方电网、联想、神州数码、中粮、伊利、蒙牛、今麦郎、苏宁电器、相 宜本草、阳光保险、……
由行为标准判断素质要求
对资料与数据 进行分析，得 出结论。
从市场销售部 门获取数据与 第一手资料。
选择各种渠道 获取信息。
逻辑思维
影响力 关系建立
主动性
归纳法（访谈）
访谈素质练习
归纳法（观察）
案例：钱小样儿卖房
归纳法（访谈）
案例：上海滩第一的哥
课程结构
第一单元 第二单元
招聘与甄选理念
岗位素质要求确定
面试深入方法和技巧
--注重引导，少说多听
--控制谈话的主题、方向，避免离题
--正确、恰当地使用身体语言，避免给应聘者 带来任何负面的暗示或紧张
确定候选人薪酬
问题：如何进行薪酬谈判？
面试结束方法
－－鼓励应聘者提出问题
面试前的文字资料准备
•回顾职位说明书和任职要求 •阅读简历 •准备面试问题
•面试准备的细节
在办公桌上摆上即将面试的候选人的简历 在桌子上准备应试者的求职申请表、工作说明书 准备记录用的纸和笔 在桌上摆一份介绍企业的小册子 准备好名片 确保面试的私密性，减少干扰
课程结构
第一单元 招聘与甄选理念
第二单元
调整后的问题
1、管理能力方面：
A)你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报 ？你向谁汇报？
B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举 个例子好不好？(行为式问题)
调整后的问题
2、团队协作能力方面：
A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经 常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么 处理的？(情景式问题) B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过 努力以改善公司内部的沟通状况？
工具要求 智力水平 人格 动机 胜任能力要求 计算机能力 书面/口头外语能力
胜任素质
辅助能力
岗位素质要求开发
推理法
归纳法
从工作职责推理素质要求
案例：检验员
工作职责之一：日常的来料检验、把关。 任职要求分析： 知识：熟知标准；
技能：检验工具的使用。
态度：责任心； 才干：原则性、严谨细致。
业务模型
定义
根据工作任务，对资 源进行分配，同时控 制、激励和协调群体 活动过程，使之相互 融合Hale Waihona Puke Baidu从而实现组织 目标。
•意志坚强，不畏困难； •目标明确，积极排除 干扰和克服心理障碍； •协调好各种人际关系， 形成良好的群众基础 和干群关系。
测评技术
• 智商
• 心理
• 性格 • 职业兴趣
九型人格与职业定位
定义
主动积极采取行动， 已达到目标或超越所 需的要求，工作态度 积极，不会依赖指示 才去做出行动。
•工作态度积极进取。 •想出改善的办法。 •不等别人要求就会主 动把握机会。 •争取自我改善的机会， 不只做该做的事情。
示例：团队协作
问题 指标
•讲述一个你在团队中 与他人共同解决的事 情？你在团队中的角 色是怎样的？解决问 题的过程是怎样的？ •讲述一个你的意见与 小组中其他人的意见 发生冲突或者产生不 同意见的例子，你是 怎样处理这样的情况 的？
面试中的“STAR”法则
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
面试中的“STAR”法则
常见的“假”星：
模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 我加强了沟通，……；一般来说，我……
意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 我认为……