非人力资源管理人员的招聘 管理须知及面试技巧
非人力资源经理的招聘面试技巧
大同商场 曹勇
Hale Waihona Puke 前言非人力资源经理，通常又叫直线经理。很多人都 觉得招聘只是人力资源部的事情，而在实际的招聘过 程中，人力资源部经理的意见只占30%，而直线经理 的意见往往可以占到50%以上，也就是说直线经理在 招聘过程中，有大部分的决定权。
直线经理在招聘过程中的角色及当前现状
商场招聘工作面临的挑战
1、人力资源部经理的意见往往具有决定作用； 2、直线经理在实际招聘过程中往往不够重视，准备不够充分； 3、直线经理不知道如何检验求职者的优劣、如何辨别求职者信
息的真伪，现实招聘过程中往往一眼就已经决定去留。 4、直线经理对招聘岗位的工作职责、工作内容、工作要求把握
不准，现实招聘中个人情节较多。 5、招聘场地、招聘流程的安排，在现实招聘过程中非常重要，
STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何 有效的面试都必须遵循这个程序，通过STAR面试提问法可以全 面了解该应聘者知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风 格、性格特点等与工作有关的方面。
实战演练2
现在，公司要招聘楼层管理员
求职者信息： 1、男，28岁，大专学历，电子商务专业毕业； 2、曾经在某知名家电卖场做市场督导； 3、曾经在某汽车4S店做销售顾问，后提升为销售主管；
讨论发言
您觉得在招聘面试过程中 还需要注意哪些方面
面试结束
1、与求职者握手，感谢参加公司的面试； 2、不要立刻告知面试结果； 3、尽量能够进行背景调查（特别是管理人员）； 4、一周内给求职者回复面试结果（特别是管理人员）； 5、入职之前必须进行健康体检，并准备所有必须的资料；
让我们： 与红星美凯龙一起成长！
请根据STAR原则，结合求职者的情况，设计一个面试问题。
非人力资源经理的人力资源管理培训(最新)
非人力资源经理的人力资源管理培训(最新)在现代企业管理中，人力资源管理（HRM）不仅仅是人力资源部门的职责，而是需要全体管理层的共同参与。
非人力资源经理在日常工作中，往往需要处理与员工相关的问题，如招聘、绩效管理、团队建设等。
因此，对他们进行人力资源管理培训，显得尤为重要。
一、人力资源管理概述1. 人力资源管理的定义与重要性定义：人力资源管理是指组织通过一系列管理活动，合理配置和使用人力资源，以实现组织目标的过程。
重要性：提高员工满意度和忠诚度提升组织绩效促进组织文化建设2. 人力资源管理的核心职能招聘与配置：吸引和选拔合适的人才培训与发展：提升员工技能和潜力绩效管理：评估和激励员工表现薪酬福利管理：设计合理的薪酬体系员工关系管理：维护良好的劳资关系二、招聘与配置1. 招聘流程需求分析：明确岗位需求和任职资格招聘渠道选择：线上招聘平台、猎头公司、内部推荐等简历筛选：根据岗位要求筛选合适简历面试安排：初试、复试、终试录用决策：综合评估候选人，做出录用决定2. 面试技巧行为面试法：通过询问候选人过去的行为来预测其未来表现情境面试法：设定特定情境，考察候选人的应变能力 STAR法则：Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）3. 招聘中的法律风险避免歧视：性别、年龄、种族等合同签订：明确劳动合同条款，避免纠纷三、培训与发展1. 培训需求分析组织层面：根据组织战略和发展目标确定培训需求岗位层面：分析岗位要求和员工实际能力差距个人层面：了解员工的职业发展需求2. 培训计划的制定培训目标：明确培训要达到的效果培训内容：根据需求分析确定培训内容培训方式：线上培训、线下培训、混合式培训培训时间：合理安排培训时间，避免影响正常工作3. 培训效果评估反应评估：学员对培训的满意程度学习评估：学员掌握知识和技能的程度行为评估：学员在工作中应用所学知识和技能的情况结果评估：培训对组织绩效的影响四、绩效管理1. 绩效管理的概念与目的概念：绩效管理是一个系统化的过程，旨在提高员工和组织绩效。
招聘管理中的面试技巧问答与行为面试
招聘管理中的面试技巧问答与行为面试在招聘管理过程中，面试是评估候选人能力与适应性的重要环节。
面试不只是简单地提问与回答，它还涉及到一定的技巧与策略。
本文将介绍招聘管理中的面试技巧问答与行为面试。
一、面试技巧问答1. 提前准备面试前，招聘管理者应对候选人的背景资料进行充分了解。
通读简历、推荐信以及相关材料，了解候选人的工作经历、项目经验等。
通过对候选人资料的综合评估，可以制定有针对性的面试问题。
同时，准备好问题清单，确保面试过程中不会遗漏重要问题。
2. 问答技巧在面试过程中，招聘管理者需要注意问答技巧，以更好地了解候选人的能力与适应性。
以下是一些问答技巧的建议：- 开放性问题：提问时应尽量使用开放性问题，使候选人能够展开回答，给予更多信息。
例如，"请您介绍一下您的工作经历和相关成就"，候选人可以自由陈述相关经验。
- 追问与反问：适当进行追问与反问有助于深入了解候选人的思考方式与解决问题的能力。
例如，"您在项目中遇到了哪些困难，您是如何解决的？"，候选人回答后，可以追问具体的执行方案与结果。
- 沉默：合理的沉默可以引发候选人继续陈述，或者透露更多信息。
招聘管理者在候选人回答完问题后，不要急于打断，给予一定的沉默时间，候选人有可能会补充更多内容。
- 关注非言语表达：除了回答的内容，还应关注候选人的非言语表达。
观察候选人的表情、姿态、语气等细节，可以更好地了解其自信度、沟通能力等。
3. 评估回答面试过程中，招聘管理者应提前设定评估标准，根据候选人的回答进行打分或者记录评估意见。
评估可以综合考虑回答的内容、清晰度、逻辑性、条理性等。
根据评估结果，制定评估报告，便于后续对候选人进行比较与选择。
二、行为面试行为面试是一种通过候选人过去的行为与经验，来预测其未来表现的方法。
行为面试的核心在于候选人过去的实际工作例子，通过分析候选人的行为模式与做事方式，可以初步判断其适应性与能力。
招聘礼仪与技巧(非招聘HR的招聘管理)
时间段
工作日上午11:00-12:00，下午5:00之后 避免打扰别人正常工作
U
P
六步走
打招呼 询方便
‘您好’+介绍自己和公司 询问现在打电话是否合适或是否方便 说明目的并询问是否有初步意向 介绍公司、岗位、职位发展前景等，尽可能把公司闪光点介绍清楚 如果对方有进一步的意向，邀约 告知对方面试时间、地点、行车路线、公司名称、联系人
教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？
看
个
关
立
舒
时间：30--40分钟，面谈时不能有任何打扰，如果不适合，尽早结束
键
点 之
适
氛 围
4
愉
问：给应聘者提问的机会 “您还有什么问题要问吗？”既可以了解其主要关注
点（印证动机），也可以让其更多地了解企业
个
关
快
结
答：说明下一步的程序和大概时间，体现对应聘者的尊重 谢：真诚地感谢应聘者花时间来面试，哪怕这个人真的一点都不合适， “谢谢
电话礼仪
0
好的开始
1
一个中心
回顾
确聘礼仪
0
接待礼仪
2
两个基本点
面谈礼仪
3
三个原则
4
四个关键点
有始有终
但是，面试绝不仅仅是
ve you.
滚！
Piss off!!!
man
man
有 趣 的 相 亲
我有 称时 面候 试︐ 技 巧 为 ——
第二招 技巧
今天学如何 interview
你给我们公司一个机会与你面谈” 指引其离开
键
点 之
束
面 谈
确聘 礼仪
不论面试通过与否，都要
非人力资源经理招聘及面试技巧
• 面试评价内容
• • • • • • • • • • • • • 面试评委从以下五个方面进行综合评价，评价字数要求不得少于30字。 1、基本素质：对照本岗位职责和任职资格要求评价。 2、专业知识：应聘人员所学专业的基本知识； 3、专业能力：应聘人员从事本行业、专业或岗位的专业技能； 4、其他能力：从事本行业、专业或岗位的其他技能； 5、综合评价：公平公正评价面试结果。 1.个人的特性。应聘者的资格包括应聘者的体格外貌、举止、健康情形、穿着、语调、坐和走路的姿势。应聘者 是否积极主动、是否为人随和、是否有行动以及个性内向或外向，这些要依靠面试人员对应聘者的观察。 2.家庭背景。家庭背景资料包括应聘者小时候的家庭教育情形、父母的职业、兄弟姊妹的兴趣爱好、父母对他的 期望以及家庭的重大事件等。 3.学校教育。包括应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动、与老师的关系、在校获得的奖励、参加的运动 等。 4.工作经验。除了应聘者的工作经验外，更应该从问题中观察应聘者的责任心、薪酬增加的状况、职位的升迁状 况和变化情形，以及变换工作的原因。从应聘者的工作经验里，我们可以判断出应聘者的责任心、自发的精神、 思考力、理智状况等。 5.与人相处的特性。从应聘者的社交来了解与人相处的情形，包括了解应聘者的兴趣爱好、喜欢的运动、参加的 社团以及所结交的朋友。 6.个人的抱负。包含应聘者的抱负、人生的目标、发展的潜力及可塑性等。 7.心理素质和能力。包括应聘者的稳定性如何；如何面对工作中的障碍和困难；是否有很强的依赖意识；对企业 的忠诚度如何等。招聘单位还应考察应聘者的决策力、领导能 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺
常见的面试谬误
“”光环效应”“ 触角效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣
非人力资源的人力资源管理(最新)
非人力资源的人力资源管理(最新)非人力资源的人力资源管理：最新实践与深度解析引言在现代企业管理中，人力资源管理（HRM）已经不再仅仅是人力资源部门的专属职责。
随着企业运营的复杂性和多样性的增加，非人力资源部门的管理者也需要掌握一定的人力资源管理知识和技能。
这种跨部门的人力资源管理实践，被称为“非人力资源的人力资源管理”。
本文将深入探讨这一领域的最新实践，内容丰富，旨在为非人力资源管理者提供全面、实用的指导。
一、非人力资源管理者在人力资源管理中的角色1. 战略伙伴非人力资源管理者需要与人力资源部门紧密合作，共同制定和实施企业的人力资源战略。
例如，在制定年度业务计划时，部门经理需要考虑人员配置、培训需求和绩效评估等因素。
2. 员工发展的推动者非人力资源管理者在日常工作中，需要关注员工的职业发展和技能提升。
通过提供反馈、安排培训机会等方式，帮助员工实现个人和企业的共同成长。
3. 绩效管理的执行者绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，非人力资源管理者需要参与到绩效目标的设定、绩效评估和反馈等各个环节中。
4. 团队文化的塑造者非人力资源管理者在塑造积极、健康的团队文化方面扮演着重要角色。
通过日常管理和沟通，营造良好的工作氛围，提升团队凝聚力。
二、非人力资源管理者的人力资源管理技能1. 招聘与选拔需求分析：非人力资源管理者需要准确识别部门的人才需求，明确岗位要求和职责。
面试技巧：掌握基本的面试技巧，如行为面试法、情境面试法等，确保选拔到合适的人才。
入职引导：协助新员工快速融入团队，提供必要的培训和指导。
2. 培训与发展需求评估：根据部门业务需求和员工个人发展需求，制定培训计划。
培训实施：组织内部培训或外派培训，确保培训内容与实际工作紧密结合。
效果评估：对培训效果进行评估，及时调整培训方案。
3. 绩效管理目标设定：与员工共同制定明确、可衡量的绩效目标。
过程监控：定期跟踪绩效目标的完成情况，提供必要的支持和指导。
非人力资源的招聘与面试技巧
录用准备/审批及通知
入职
6
确定需求
你真的需要一名员工吗？
是否真正存在空缺的岗位？是否符合我司的远景规划？公司 的发展是否足以支持一名新员工？ 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ 你尝试过各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？ （比例工作分担、工作调配、共同协作等等）
非人力资源 的招聘与面
试
1
人对，世界就对了
曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。作家很 烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面的世界 地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手 说：“爸爸我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是可以 理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！ 儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不 会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿 子说：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对 了，世界也就对了。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
29
招聘申请 面试前准备
面试
附加信息询问：
对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认； 访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
30
招聘申请 面试前准备
面试
结束面谈
询问面试者是否有其他问题需要了解； 迅速地评估一下应聘者，若适当，则把工作及公司介绍给应聘者， 并询问对方期望的待遇及预定的上班日期 告知下一步的安排及面试的程序 热情送客，立即整理面谈纪录，填写面试评价表
7
确定需求
你对要招聘的岗位了解吗？(工作分析的重要性)
非人力资源的人力资源管理如何做一个合格的面试官
呆板形象——轻易定论 呆板形象反映了共性，比方说，“北方 人豪爽，南方人细腻”，“出售人员善 谈，研制人员迟钝”，“男人心粗，女 性心细”等。 它有利于敏捷从总体上
把握人的概貌，但呆板形象也有很死板、 不灵敏的缺陷，抹杀人 的特性，并不 适用于同类中的每一小我，是 面试官 的大忌。
像我效应—— 同类人误差 当应聘者与招聘官有某些共性时，招 聘官会自然而然地体现出对应聘者必 定程度的偏心，共性越多，偏心程度 也就越深。如原籍、 毕业校园、喜好、
自我简介、背景回顾和自我评价
针对简历和自我简介中需要明确和展开的问题 进行提问。
请应聘者简短描述自己的基本情况和自我评价 （包含每段经历的职位、职责、项目业绩、离 职原因、自我评价等）
确认职位在原公司架构中的位置与工作职责； 回答提问是否清晰明确、符合逻辑、抓住要点， 最终业绩完成情况。
通过过往关键行为的描述了解其工作能力经验、 素质、行为特点等。
面试要点与技巧
面试过程中常见错误
3、面试官独白
温馨提示： 有效的面试，面试官：听=2:8
4、无情的拒绝或与应聘者发生争执
温馨提示： 应用委婉的方式拒绝，应尊重应聘者， 同时保持企业形象
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面试要点与技巧
面试过程中常见错误
5、随意打断、承诺
温馨提示： 面试官不应任意打断应聘者的陈 述，如需要掌控面试，应用委婉 的方式进行引导。同时不要承诺 办不到的事
泄
小计
≥24500
≥23000
……
总计
≥47500
第5页/共24页
优秀面试官的素质
优秀面试官需具备哪些素质？
良好的个人品格和修养，为人正直、公正； 熟知公司的企业文化、价值观、用人理念， 了解公司组织状况及职位的要求； 具备相关的专业知识； 面对各类应聘者，能熟练运用各种面试技 巧，控制面试的进程 公正、客观地评价应聘者，不受应聘者的 外表、性格或背景等各项主观感受的影响； 能介绍公司情况要客观真实，不作虚假承 诺，不得泄漏公司机密；
非人力资源管理人员的招聘管理须知及面试技巧共89页
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持ห้องสมุดไป่ตู้志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
非人力资源招聘及面试技巧培训
相关问题的提问方式参考
工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要上司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？
手抖
身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐的笔直
紧张、焦虑、恐惧
感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
面试技巧六：把哪些信息给予候选人
描述公司干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业发展机会 鼓励求职者提问题 提供现实的工作预览
你真的需要一名员工吗？
A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我司的远 景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？
C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？
（工作分担、借调、分包等等）
招 聘
招聘是什么？
招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸 引合适的候选人的过程
面试技巧四：如何倾听
留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 中间点点头——显示您在留心聆听。 防止受第一印象的影响。 鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“真的”、“唔，对”、 “哦”等字眼。 聆听时保持高度注意力。 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度
非人力资源经理招聘及面试技巧共39页文档
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
39
非人力资源经理招聘及面夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
▪
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业务部门经理职责
–辨认招聘需要 –向HR传达招聘需
要 –招聘会上参与向候
选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定
17
主考官招聘必知
• 招聘职责 • 实话实说 • 信息一致 • 注意保密 • 避免误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人”
18
非人力资源管理人员的招聘
管理须知及面试技巧
张正锋 2010年8月15日
1
全方位培训主考官
选
育
非人力资源经理的
人力资源管理技巧
用
留
2
企业招聘中面临的问题
茫
盲
忙
3
不茫然： 了解企业的
招聘战略
不盲目： 不瞎忙： 遵守面试六步曲 招聘体系有效评
招 聘选 体材 系前 建的 立
1 招聘需求的明确与评议 确定胜任某岗位的预期
1、制定HR 战略中的招聘战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本
相互为单纯利益交换关系
投资战略
通过聘用数量较多的员工 形成备用人才库，储备多 种专业技能人才
• 替代成本
• 使用成本
• 日常人事管理成本
13
• 取得成本：为了满足某 一组织现在和将来对人 力资源的需要，而对各 类人员进行招聘，选拔， 安置或调遣的活动
– 招聘费
– 测评费
– 录用安置费
– 调换费
• 开发成本：开发是增 加人员的工作效率， 提高人力资源的产出 能力的开拓，发展性 的工作
– 岗前指导费
2 业绩 准备与工作岗位相关的
3 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者
4 达到预期业绩的能力
5 人才测评为面试把关 6 准确、客观地评价
后
续 工 作 及 评
选 材 后 的
估
4
面试目的是对候选人进行
招聘面试当然很重要，
准确评估，问题是我不知
问题是我们是“弱势”公司， 道问什么问题啊！？
怎么跟强手争夺人才呢？
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview小组面试
– 福利
15
4、确定招聘流程
工作分析 流程
甄选流程目标选材六部曲
步骤1
识别工作 空缺
步骤2
确定如何 弥补空缺
步骤3
辨认目标 群体
步骤4
通知目标 群体
•真是空缺吗 •可以删除吗 •可以合并吗
•不招人 •加班 •工作再设计 •防止跳槽 •临时租用 •外包 •招人 •内部 •外部
•流水线工人 •行政人员 •专业技术 •人员 •中层管理层 •高管
– 在职培训费
– 正规或脱产培训费
– 出国考察费
– 组织开发费
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• 替代成本：在用一位 能在既定职位上提供 同等服务的人来代替 占有该职位的人员的 情况下，就会发生替 代成本的问题 – 内部调动
• 使用成本：人力资 源的一个显著特点 是在劳动过程中要 消耗体力，脑力。 为维持恢复其生命 力或劳动能力，就 需要通过生活资料
•*应届生？
•网络 •人才市场 •猎头 •内部推荐 •还有吗？ •…
•…
•…
•…
步骤5
筛选 简历
•怎样做？
16
5、人力资源与业务部门
职责分清达到共赢
HR职责
–规划招聘过程
–实施招聘过程
–评价招聘过程 –设计申请表格 –参与面试 –选择并实施心理测验 –背景调查
完 美 对 接
–参与聘用决定
–给业务部门经理以适 当培训及咨询
有人极不适合，但是高
我们目前人手紧张， 能不能招个稍微差点儿
层钦点的，或是上司推 荐的，我该怎么办呢？
的人先用着？还是宁缺毋滥呢？
5
问：三个简单的问题
您曾经最不成功的招聘 是哪次？ 最终解决由此产生的问 题花了多长时间？ 这个错误决定导致的损 失是多少？
6
7
平制衡定计招分聘卡 战略
将战略落实到执行 8
二、不盲目： 目标选材六步曲
招 聘选 体材 系前 建的 立
1 组织整个招聘选材过程 确定胜任某岗位的预期
2 业绩 准备与工作岗位相关的
3 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者
4 达到预期业绩的能力
5 测评中心为选材把关 6 准确地评估
后
续 工 作 及 评
选 材 后 的
估
19
目标选材六步曲
第一步 组织整个选材过程
– 下岗遣散费
的消费来补偿其脑
• 日常人事管理成本：人力资源 部进行日常的人事管理，如档
力与体力消耗。这 部分由企业支付的 相当于劳动力使用
案管理，工资管理，考核管理， 权投入而需补偿的
对外联系等，因此产生的费用 费用，构成人力资
单独划归一项。
源的使用成本
– 专职人员的薪水
– 工资
– 日常办公费
– 奖金
注重员工开发与培训，注 意培育良好的劳动关系
管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支
●企业对员工是投资9Biblioteka 你的招聘战略是什么？$
目前 状态
Hopeless Drowning Struggling Unsure Hesitant Successful
没救了
溺水
挣扎
不确定
犹豫
成功
10
2、明了招聘如何支撑企业战略
1. 挑选合适的面试种类 2. 确定是否需要测评及其方法 3. 各面试步骤以及注意事项
20
1、面试的种类挑选
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一 些好的候选人
11
例如：问自己，一定要招聘吗？？？
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班； 工作再设计 防止跳槽
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/兼职/外包
步骤 3：辨认目标整体
内部/外部
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
12
3、确定招聘预算
人力资源成本的范围
• 取得成本 • 开发成本
哪个跟招聘有关？
1. 企业战略人才规划和招聘策略 • 企业战略确定了 • 企业的发展目标 • 以及实现战略目标所要采取的企业
结构、人力、财务及营销等方案
不要轻易改变
1.战略需求的人力和能力 2.核心业务还是一般业务 3.业务急需求还是战略储备 4.短期使用还是长期使用 5.对人力资源有哪些具体要求 6.此业务的行业发展水平如何，有哪些竞争对手