建筑工程项目管理基本思路新思路新理念
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欣捷
东钱湖项目管理基本思路
管理通病
1、工程管理依然侧重感观，不善于利用量化手段控制过程； 2、技术管理主要依靠经验主义，各项目管理方法千差万别，质量 通病多。 3、工程技术管理人员工作规范度欠缺，管理工作的计划性和系统 性不强。 4、计划管理较粗放，执行力相对不到位。 5、招采采购成本控制较粗放。
施工科
安全科 信息科 资料科 招采成本科 其它岗位
东钱湖07-7居住地块项目人员编制计划
姓名
张伟强 葛乐乐 谢铭铭
丁军 王红民 金红伟 赵永跃
王盛
蔡挺 施梅权 施云为 郭升良
陆萱萱 马勇进 舒云飞 娄霞晨 斯超波 陈孟凯
申屠艇 杜乐声
杜悦
周意君
吴扬春 马杰
吕丽芳 卢卫民
职位
备注
项目总
执行经理
技术负责人兼实测组组长
执行经理编制《实测实量实施措施及办法》，并报 项目老总签字同意后实施。届时根据办法，分配目标至 项目管理人员和班组。 4、班组根据《实测实量实施措施及办法》签订质量补充 协议，主要关于实测实量执行。
《实测实量实施措施及办法》主要条款： 1、根据总公司2015年实测实量推行办法，制定本项目部《实测实 量实施措施及办法》。 2、项目执行经理签订业绩合同，要求项目达到省结构优质、省标 化工地，若达不到，扣除薪酬的10%作为处罚；若达到并得到公司 和政府主管部门认同，酌情给予奖励。 3、主体班组签订质量实测实量协议，每个小班组进场都进行《实 测实量实施措施》签订交底。 4、分管栋号长施工员签订业绩合同。实测实量层成绩优分管管理 人员奖励1000元/层（几人共享），首测实测良好整改至优的奖励 500元；良好等级无奖励；不合格的处罚300元/层。 （钢筋：模板：泥工：抹灰奖励比例为1:4:3:2）
问题分析
方法
1、工程管理依然侧重感观，不善于利用量化手段控制过程。
原因：
以前各级部门在检查过程中侧重感观，对工程项目管理的评 价更多的凭借检查人员的素质，评价结果也很模糊。
计划目标就是军令状，追求以结果为导向
明确项目管理目标——目标分解——任务下达——任务完成 情况检查及汇报。
目标
根据总公司要求，建立规范的实测实量档案制度，对班组的 施工质量进行量化控制。
问题分析
区域公司
5、项目老总对项目进展详细情况和存在的问题有一定的 不了解。
原因：
项目老总因事情烦多，去项目时间少，对项目可能存在的 问题不太了解。
方法
相关手段：
建立《项目周报》、《项目月报》汇报制度，使领导时 刻了解项目情况和存在的问题。 周报、月报主要内容为： 1、项目进展情况 2、存在的问题及解决方法 3、下一步工作 4、项目进度图片。
问题分析
2、项目管理主要依靠经验主义，各项目管理方法千差万 别。
原因：
各个项目部管理人员经验不一，技术力量参差不齐，未有 效进行工程经验共享。
方法
相关手段：
1、根据项目图纸，分析易出现的质量通病，提前确定防 治手段，做样板区，形成真正意义上的样板引路；并制 作成《质量（安全）交底PPT》，对管理人员、班组进行 培训交底。 2、项目部成立项目督察小组，检查结果直接向项目执行 经理和项目老总汇报，组长由成本负责人或技术负责人 担任。 主要为评比“实测实量质量”及检查“质量安全交底关 键工作内容”是否按交底执行。若不按交底执行的，品 质督察小组有权对其进行通报罚款处理，并有权在下个 节点付款时扣除其罚款。
12#、13#楼负责（郭工协助） 报计划落实情况！
施工员（蔡挺）
3、放线时，测量员主管测量，和各
施工员（郭升良） 施工员（施梅权）
注：大型房产商现目前都很注重实测实量板块，对战略合作伙伴考核重点为实测实量分数排名。 例如：江东府
什么是以结果为导向
无论中间发生什么困难和阻碍，团队每一位成员都牢牢把一开始的目标和结果印象深刻在脑海里，避免偏 离轨道或太受情绪和环境影响。
分解
1、项目老总给执行经理下任务定目标----省结构优质、 省标化。 2、绩效考核：省结构优质和省标化的要点写入项目执行 经理的KPI考核节点。 精神激励：绩效考核对员工来说是压力，也是一种自身 的考验，也是项目老总谋求日后稳定发展的选择。 3、项目执行经理根据项目管理目标进行分解，布置相关 目标和任务到每一位员工。
[2] 其它建议
建
加强管理人员团队归属感打造
议
建立招采采购制度，加强成本控制
1、做好后勤工作。 （1）、办好食堂，给管理 人员提交较满意的伙食。 （2）、管理人员浴室建议 加设太阳能热水器，成本 投入不大，但管理人员感 受到项目部的关心与关爱。 （3）、项目部建议购买一 台洗衣机提供给管理人员 使用，项目部以男同志居 多，利于改善男同志的风 貌。
问题分析
3、现场工程技术管理人员工作规范度欠缺，管理工作的 计划性和系统性不强。 4、计划管理较粗放，执行力相对不到位。
原因：
项目部行政管理模式粗放，管理人员工作规范度不够。
方法
相关手段：
改变现场管理人员的执行力和精神风貌 1、项目部管理规范化。 建立《会议管理制度》、《办公室管理制度》，届时以 领导签发形式进行发布，并进行培训(可结合公司对项目 部进行培训）。 通过行为约束，加强员工执行力。 2、加强项目部行政管理，计划管理。根据实际项目管理 情况，可逐步建立绩效考核制度。 根据甲方进度计划要求及自身成本控制要求进行计划分 解，明确一级节点、二级节点、三级节点。通过会议纪 要和及时沟通逐步加强计划明确的执行性。
1、建立《供应商资料》、 《约谈书面记录》、《定 标记录》等资料。 2、建立《招采管理流程制 度》，明确供应商确定、 商务谈判流程，明确各个 岗位权责权限，建立招采 程序可追溯档案资料。 3、材料采购和预算的材料 分析进行挂钩，有利于成 本管控和分析。
人员配备计划
序 号
部门
1 执行经理 2
技术科兼 实测组
实测组
实测组
实测组
总施工
施工主管（主要分管项目总体 1、总施工负责现场进度总协调，对
进度）
栋号长及测量组工作内容安排及检
地下室整体协调
查。
3#4#楼栋号负责
源自文库
2、王盛负责根据甲方要求编制项目
5#6#楼栋号负责
进度整体计划、督促栋号长对进度
1#、2#、18#、14#楼栋号负责
计划进行分解，并对整体计划检查 落实，及时向总施工及项目经理汇
东钱湖项目管理基本思路
管理通病
1、工程管理依然侧重感观，不善于利用量化手段控制过程； 2、技术管理主要依靠经验主义，各项目管理方法千差万别，质量 通病多。 3、工程技术管理人员工作规范度欠缺，管理工作的计划性和系统 性不强。 4、计划管理较粗放，执行力相对不到位。 5、招采采购成本控制较粗放。
施工科
安全科 信息科 资料科 招采成本科 其它岗位
东钱湖07-7居住地块项目人员编制计划
姓名
张伟强 葛乐乐 谢铭铭
丁军 王红民 金红伟 赵永跃
王盛
蔡挺 施梅权 施云为 郭升良
陆萱萱 马勇进 舒云飞 娄霞晨 斯超波 陈孟凯
申屠艇 杜乐声
杜悦
周意君
吴扬春 马杰
吕丽芳 卢卫民
职位
备注
项目总
执行经理
技术负责人兼实测组组长
执行经理编制《实测实量实施措施及办法》，并报 项目老总签字同意后实施。届时根据办法，分配目标至 项目管理人员和班组。 4、班组根据《实测实量实施措施及办法》签订质量补充 协议，主要关于实测实量执行。
《实测实量实施措施及办法》主要条款： 1、根据总公司2015年实测实量推行办法，制定本项目部《实测实 量实施措施及办法》。 2、项目执行经理签订业绩合同，要求项目达到省结构优质、省标 化工地，若达不到，扣除薪酬的10%作为处罚；若达到并得到公司 和政府主管部门认同，酌情给予奖励。 3、主体班组签订质量实测实量协议，每个小班组进场都进行《实 测实量实施措施》签订交底。 4、分管栋号长施工员签订业绩合同。实测实量层成绩优分管管理 人员奖励1000元/层（几人共享），首测实测良好整改至优的奖励 500元；良好等级无奖励；不合格的处罚300元/层。 （钢筋：模板：泥工：抹灰奖励比例为1:4:3:2）
问题分析
方法
1、工程管理依然侧重感观，不善于利用量化手段控制过程。
原因：
以前各级部门在检查过程中侧重感观，对工程项目管理的评 价更多的凭借检查人员的素质，评价结果也很模糊。
计划目标就是军令状，追求以结果为导向
明确项目管理目标——目标分解——任务下达——任务完成 情况检查及汇报。
目标
根据总公司要求，建立规范的实测实量档案制度，对班组的 施工质量进行量化控制。
问题分析
区域公司
5、项目老总对项目进展详细情况和存在的问题有一定的 不了解。
原因：
项目老总因事情烦多，去项目时间少，对项目可能存在的 问题不太了解。
方法
相关手段：
建立《项目周报》、《项目月报》汇报制度，使领导时 刻了解项目情况和存在的问题。 周报、月报主要内容为： 1、项目进展情况 2、存在的问题及解决方法 3、下一步工作 4、项目进度图片。
问题分析
2、项目管理主要依靠经验主义，各项目管理方法千差万 别。
原因：
各个项目部管理人员经验不一，技术力量参差不齐，未有 效进行工程经验共享。
方法
相关手段：
1、根据项目图纸，分析易出现的质量通病，提前确定防 治手段，做样板区，形成真正意义上的样板引路；并制 作成《质量（安全）交底PPT》，对管理人员、班组进行 培训交底。 2、项目部成立项目督察小组，检查结果直接向项目执行 经理和项目老总汇报，组长由成本负责人或技术负责人 担任。 主要为评比“实测实量质量”及检查“质量安全交底关 键工作内容”是否按交底执行。若不按交底执行的，品 质督察小组有权对其进行通报罚款处理，并有权在下个 节点付款时扣除其罚款。
12#、13#楼负责（郭工协助） 报计划落实情况！
施工员（蔡挺）
3、放线时，测量员主管测量，和各
施工员（郭升良） 施工员（施梅权）
注：大型房产商现目前都很注重实测实量板块，对战略合作伙伴考核重点为实测实量分数排名。 例如：江东府
什么是以结果为导向
无论中间发生什么困难和阻碍，团队每一位成员都牢牢把一开始的目标和结果印象深刻在脑海里，避免偏 离轨道或太受情绪和环境影响。
分解
1、项目老总给执行经理下任务定目标----省结构优质、 省标化。 2、绩效考核：省结构优质和省标化的要点写入项目执行 经理的KPI考核节点。 精神激励：绩效考核对员工来说是压力，也是一种自身 的考验，也是项目老总谋求日后稳定发展的选择。 3、项目执行经理根据项目管理目标进行分解，布置相关 目标和任务到每一位员工。
[2] 其它建议
建
加强管理人员团队归属感打造
议
建立招采采购制度，加强成本控制
1、做好后勤工作。 （1）、办好食堂，给管理 人员提交较满意的伙食。 （2）、管理人员浴室建议 加设太阳能热水器，成本 投入不大，但管理人员感 受到项目部的关心与关爱。 （3）、项目部建议购买一 台洗衣机提供给管理人员 使用，项目部以男同志居 多，利于改善男同志的风 貌。
问题分析
3、现场工程技术管理人员工作规范度欠缺，管理工作的 计划性和系统性不强。 4、计划管理较粗放，执行力相对不到位。
原因：
项目部行政管理模式粗放，管理人员工作规范度不够。
方法
相关手段：
改变现场管理人员的执行力和精神风貌 1、项目部管理规范化。 建立《会议管理制度》、《办公室管理制度》，届时以 领导签发形式进行发布，并进行培训(可结合公司对项目 部进行培训）。 通过行为约束，加强员工执行力。 2、加强项目部行政管理，计划管理。根据实际项目管理 情况，可逐步建立绩效考核制度。 根据甲方进度计划要求及自身成本控制要求进行计划分 解，明确一级节点、二级节点、三级节点。通过会议纪 要和及时沟通逐步加强计划明确的执行性。
1、建立《供应商资料》、 《约谈书面记录》、《定 标记录》等资料。 2、建立《招采管理流程制 度》，明确供应商确定、 商务谈判流程，明确各个 岗位权责权限，建立招采 程序可追溯档案资料。 3、材料采购和预算的材料 分析进行挂钩，有利于成 本管控和分析。
人员配备计划
序 号
部门
1 执行经理 2
技术科兼 实测组
实测组
实测组
实测组
总施工
施工主管（主要分管项目总体 1、总施工负责现场进度总协调，对
进度）
栋号长及测量组工作内容安排及检
地下室整体协调
查。
3#4#楼栋号负责
源自文库
2、王盛负责根据甲方要求编制项目
5#6#楼栋号负责
进度整体计划、督促栋号长对进度
1#、2#、18#、14#楼栋号负责
计划进行分解，并对整体计划检查 落实，及时向总施工及项目经理汇