ch09_项目风险管理.pptx
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项目风险管理(课堂PPT)
（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消 耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更 多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团 队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没 有对它们带给整个项目的影响进行一致分析
明确 会议 中心 议题 并醒 目标 注
专家 轮流 发言 并记 录内 容
终止 发言
评价 提出 的所 有意 见
进行全面的识别，并根据一
定的标准对风险进行分类。
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❖ 德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主
题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的 意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风 险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面 的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不 良的影响。
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四、项目风险定性分析
项目风险定性分析是在风险识别的基础上， 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生 的概率、项目风险的影响范围、项目风险后 果的严重程度和项目风险的发生时间以及对 已经识别的风险的优先级进行估计和评价的 分析活动。
20
项目风险定性分析的依据
（1）风险登记册； （2）风险管理计划； （3）项目范围说明书； （4）组织积累的相关资源；
响的范事围业、可环能境时因间和素损失大文小件审查
风险登记册
风（险2）已组风经织险发征生过兆或程即资将发产生的征信兆息。收集技术
（3）项潜目在项范目围风陈险 述 检查表分析
一些相项对目独立管而理且计无法划明确识假别设的分项目析风险， 因果分析图
如各种风不险可预管见理的计天灾划人祸。图解技术
项目管理之风险管理(PPT)
单因素敏感性分析一般按以下步骤进行： ✓ 1、确定分析指标 ✓ 2、选择需要分析的不确定性因素 ✓ 3、分析每个不确定性因素的波动程度及其对分析指标
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
项目管理9项目风险管理.pptx
风险的认知状态
风险的概念
项目风险的分类
风险的概念
项目风险的特征
风险的概念
风险管理三阶段
风险的概念
风险管理的目标 -尽早识别项目的各种风险 -尽力避免风险事件的发生 -尽量降低风险造成的损害 -尽责总结风险带来的教训
风险的识别
风险识别的过程
风险的识别
风险识别三段论
风险的识别
。2020年9月27日星期日下午5时53分41秒17:53:4120.9.27
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午5时53分20.9.2717:53September 27, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月27日星期日5时53分41秒17:53:4127 September 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午5时53分41秒下午5时53分17:53:4120.9.27
谢谢观看
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具
风险的概念
项目风险的分类
风险的概念
项目风险的特征
风险的概念
风险管理三阶段
风险的概念
风险管理的目标 -尽早识别项目的各种风险 -尽力避免风险事件的发生 -尽量降低风险造成的损害 -尽责总结风险带来的教训
风险的识别
风险识别的过程
风险的识别
风险识别三段论
风险的识别
。2020年9月27日星期日下午5时53分41秒17:53:4120.9.27
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午5时53分20.9.2717:53September 27, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月27日星期日5时53分41秒17:53:4127 September 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午5时53分41秒下午5时53分17:53:4120.9.27
谢谢观看
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具
项目风险管理(2).pptx
选自《项目计划、进度与控制》—— James P.Lewis
什么是风险？ 风险管理程序 制定应变计划 总结
项目风险管理
1
一、什么是风险？
项目成功的一个最重要因素，就是对风险的管理。所谓 风险(Risk)，是指任何可能发生的会对项目的时间、成 本、性能或规模产生消极影响的事件。就是说，风险关 系着你的PCTS目标。简单地讲，或者你管理风险，或 者让风险来管理你。 我们所期待的通常不会发生、我们不愿看到的却屡屡发 生。——Benjiamin Disraeli 凡是能出问题的都会出问题。——墨菲定理 我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难。
项目风险管理
4
1. 风险确认
现在假如我要进行风险管理。对WBS中的每一项任务我 都要问：“什么事情可能变坏?” 例如：
(1) 清除垃圾：当我们到那里时，垃圾站可能已经关门了， 这样我们就会白白浪费时间。应变的办法是先给垃圾站 打一个电话。
(2) 剪草：我们剪草时天气有可能下雨。应变的办法是我 们应该关注天气预报，选择一个好天气。
规避风险总是比管理风险要更好一些。 —— Harvey Levine
项目风险管理
18
2. 风险减轻或减少
如果我们设想风险发生后的应变办法，我们就会想 到减轻其后果。在小汽车里安装气囊就是为了减轻 事故发生的严重性。斯塔福德·比尔(Stafford Beer) 却认为，安全带与气囊实际上给驾驶者带来的是安 全负效应。我们一直把问题定义为如何在事故发生 时保护驾驶者不受伤害。而斯塔福德·比尔认为，最 好把问题定义为如何防止驾驶者出现事故(风险规 避)。他建议我们，如果在汽车仪表盘里加上标记， 提醒人们事故的危害性，可能就会使人们在开车时 更加小心。他的建议不无道理。
什么是风险？ 风险管理程序 制定应变计划 总结
项目风险管理
1
一、什么是风险？
项目成功的一个最重要因素，就是对风险的管理。所谓 风险(Risk)，是指任何可能发生的会对项目的时间、成 本、性能或规模产生消极影响的事件。就是说，风险关 系着你的PCTS目标。简单地讲，或者你管理风险，或 者让风险来管理你。 我们所期待的通常不会发生、我们不愿看到的却屡屡发 生。——Benjiamin Disraeli 凡是能出问题的都会出问题。——墨菲定理 我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难。
项目风险管理
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1. 风险确认
现在假如我要进行风险管理。对WBS中的每一项任务我 都要问：“什么事情可能变坏?” 例如：
(1) 清除垃圾：当我们到那里时，垃圾站可能已经关门了， 这样我们就会白白浪费时间。应变的办法是先给垃圾站 打一个电话。
(2) 剪草：我们剪草时天气有可能下雨。应变的办法是我 们应该关注天气预报，选择一个好天气。
规避风险总是比管理风险要更好一些。 —— Harvey Levine
项目风险管理
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2. 风险减轻或减少
如果我们设想风险发生后的应变办法，我们就会想 到减轻其后果。在小汽车里安装气囊就是为了减轻 事故发生的严重性。斯塔福德·比尔(Stafford Beer) 却认为，安全带与气囊实际上给驾驶者带来的是安 全负效应。我们一直把问题定义为如何在事故发生 时保护驾驶者不受伤害。而斯塔福德·比尔认为，最 好把问题定义为如何防止驾驶者出现事故(风险规 避)。他建议我们，如果在汽车仪表盘里加上标记， 提醒人们事故的危害性，可能就会使人们在开车时 更加小心。他的建议不无道理。
ch09_项目风险管理(PPT68页)
3.风险识别的主要工作 • 如图9-6所示，P236
二、风险识别的工具与技术
• 风险识别的方法有很多，常 用的有：
1.系统分解法
◦ 将复杂的项目风险分解成比 较容易识别的风险子系统， 从而识别各个子系统风险的 方法。
2.头脑风暴法 3.德尔菲法 4.图解技术 • 如：因果图、流程图、影响
图等。 5.核对表、假设分析等方法 （教材P238-239）
预防与控制费用。 • 有形成本
直接损失 间接损失 • 无形成本 • 预防与控制费用
四、项目风险管理的概念
• 指通过风险识别、风险评估去认识 项目的风险，并以此为基础合理地 使用各种管理方法、技术和手段对 项目风险实施有效的控制，妥善处 理风险事件造成的不利后果，以最 少的成本保证项目总体目标的实现 过程。
（1）访谈
• 与项目干系人和相关问题专 家进行的风险访谈，用于量 化对项目目标造成影响的风 险的概率和后果。
（2）概率分布
• 贝塔分布和三角分布常用于 风险定量分析。
（3）预期货币价值分析
• 它首先分析和估计风险事件 发生的概率和风险事件可能 产生的收益/损失，然后将二 者相乘，得出风险的期望值。
内容做修改和更新。 2.应急计划（最好是条件触发） 3.应急储备
课堂小测试
• 你不能确定在可交付成果的集成时可能会遇到什 么问题，这对你的项目是一个风险，但是你决定 不在这个时间处理它。这是（）的例子。
A. 风险规避
B. 风险转移
C. 风险减轻
D
D. 风险接受
第七节 风险监视和控制
一、项目风险监控的含义 1.含义 • 指根据项目的风险管理计划，对
五、项目风险管理的过程 • 如图9-3所示，P233
项目的风险管理ppt课件
.
6
风险管理规划的程序
为严重风险确定风险设想
制定风险应对备用方案
选择风险应对途径
制定风险管理计划 建立风险管理模板
确定风险数据库模式
.
7
一个项目风险数据库至少应包括下列数据字段：
❖ 存入号码 ❖ 日期 ❖ 状态 ❖ 识别者 ❖ 风险类型 ❖ 风险标题 ❖ 可能性 ❖ 后果 ❖ 时间框架 ❖ 项目 ❖ 阶段 ❖ 功能
识别出来。
.
14
风险识别方法
1、SWOT分析法
SWOT分析法是一种环境分析 方法，所谓的SWOT是英文 Strength（优势）、Weakness （劣势）、Opportunity（机遇） 和Threat（挑战）的简写。
.
15
SWOT分析一般分成五步：
❖ （1）列出项目的优势和劣势，可能的机会与 威胁，填入道斯矩阵的I、II、III、IV区，如图 13-1所示。
❖ 项目风险识别的 特点：
❖ 1、全员性 ❖ 2、系统性 ❖ 3、动态性 ❖ 4、信息性 ❖ 5、综合性
.
12
风险识别的依据
历史资料
风险种类 风险管理计划
制约因素与 假设条件
项目规划
.
13
风险识别程序
❖ 第一步，收集资料。 ❖ 第二步，风险形势估计。 ❖ 第三步，根据直接或间接的症状将潜在的风险
（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消耗 的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更多重 要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团队成员 （6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没有对它们 带给整个项目的影响进行一致分析
项目风险管理课件PPT62页(1).ppt
是
进度拖延的可能性？
是
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（2）检查表的作用 1～检查工作的实施状态或核实其结果 2～清楚描述每个情况的事实或结果，而不是某个人的主观意
见； 3～促使对每个情况或事件的解说意见统一，每个人必须查看
和记录相同的数据项； 4～很快能找到众多数据或资料的规律。
19
（3）检查表的使用方法 1～对检查的事件或情况作出定义 〈1〉如果是根据观察发现来建立一个事件或情况表，则要明
许多组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任 务的一致性。
检查表格式多种多样，可根据检查目的的不同而采用不 同的格式。常用的检查表有〈工作是否完成检查表〉、〈质 量分布状态检查表〉、〈质量缺陷部位检查表〉、〈影响质 量主要因素检查表〉、〈材料质量特性检查表〉等。
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项目风险识别检查表
项目进行的阶段 启动 计划
22
风险的方面 人员方面
检查的内容
1.人员都到位了吗？ 2.他们有经验，能胜任专业技术要求吗？ 3.能找到他们吗？ 4.人员的分工明确吗？ 5.关键人员变动或离开时有解决方案吗？
技术方面
1.这种技术使用、验证过吗？ 2.它可靠吗？ 3.从哪里能够获得这种技术？ 4.这种技术容易理解和掌握吗？
印涛江王
一般认为，迄今为止世界上记录到的最大地震是1960 年5月22日智利的8.9级地震。由于岩石的强度和破裂的规 模都是有限的,所以地震的震级也是有限的。人们至今还没 有记录到10级或者12级的大地震。 2004年12月26日，苏 门答腊岛沿岸发生9.1级强地震并引发大规模海啸，超过23 万人不幸遇难身亡。
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（3）头脑风暴法的案例：在寝室架设FTP服务器的风险 1～学校相关政策不允许。对策：仔细研究相关政策。 2～需要较高的费用。对策：利用已有的网络硬件资源，使用
项目风险管理资料(1).pptx
市场风险信息收集
市场风险需收集的初始信息
产品或服务的价格及供需变化；
能源、原材料、配件等物资供应的充足性 、稳定性和价格变化；
主要客户、主要供应商的信用情况；
税收政策和利率、汇率、股票价格指数的 变化；
潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代 品情况。
市场风险信息的收集渠道
外部平台 信用评级机构报告：大公、邓白氏－获取 任一企业的资信报告 政府行业信息：信息产业部定期发放有关 通信行业业务总量和业务收入, 用户发展, 电信 业务收入构成 专业机构的市场调研报告与竞争对手分析 报告
、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而导致损失 的风险 。
➢ 外部事件风险：是指火灾、天然灾害、市场扭曲等事件。
运营风险信息收集
运营风险需收集的初始信息
产品结构、新产品研发； 新市场开发，市场营销策略，包括产品或 服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等； 企业组织效能、管理现状、企业文化，高 、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的 知识结构、专业经验； 期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失 误的流程和环节; 质量、安全、环保、信息安全等管理中曾 发生或易发生失误的业务流程或环节； 因企业内外部人员的道德风险致使企业遭 受损失或业务控制系统失灵； 给企业造成损失的自然灾害以及除上述有 关情形之外的其他纯粹风险；
战略风险需收集的初始信息
国内外宏观经济政策以及经济运行情况、 本行业状况、国家产业政策； 科技进步、技术创新的有关内容； 市场对本企业产品或服务的需求； 与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战 略合作伙伴的可能性 本企业主要客户、供应商及竞争对手的有 关情况； 与主要竞争对手相比，本企业实力与差距 ； 本企业发展战略规划、投融资计划、年度 经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规 划、计划、目标的有关依据； 本企业对外投融资流程中曾发生或易发生 错误的业务流程或环节。
项目风险管理V.pptx
• 人员的时间和精力不能满足 • 人员拒绝参加到项目组 • 项目组人员不稳定 • 没有合适的培训讲师
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第19页/共46页
பைடு நூலகம்
风险识别
• IT项目常见风险
• 硬件资源和环境风险
• 缺少必要的软件 • 硬件设备不具备 • 办公环境落后 • 测试所需的软硬件资源不满足 • 测试环境的准备不充分
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4. 风险响应计划更 新
• 图中所有三项活动的历时估算都相同，其中乐观估计值为9天、最可能估计值为 13天、悲观估计值为15天。如果我们想在14天内完成里程碑A-B，那么按时完 成的可能性有多少？
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第39页/共46页
风险响应计划
活动 1，9，13，
15
里程碑A
活动 2，9，13，
15
活动 3，9，13，
15
里程碑B
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程度 7. 假设
工具与技术
1. 风险的概率、 影响分析
2. 概率/影响风 险分析矩阵
3. 项目假设的测 试
4. 数据精度排序
输出
1. 项目的风险排序
2. 风险优先级列表
3. 需要进一步分析 的风险列表
4. 风险分析结果的 趋势
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第26页/共46页
定性风险分析
• 定性风险分析 • 风险概率（Risk probability） • 事件发生的可能性有多大？发生的频率是多少？ • 得失量（Amount at stake） • 事件的影响（Impact of event）。可能造成的损失程度如何？
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第32页/共46页
定量风险分析
• 决策树分析 • 将一系列事件分解为更小、更简单的情况。下图显示了一个决策树的例子。根部的决策画在左边。分 叉的决策从根部引出。根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的成本等。对于每一棵树， 计算相应的风险值（EMV）
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第19页/共46页
பைடு நூலகம்
风险识别
• IT项目常见风险
• 硬件资源和环境风险
• 缺少必要的软件 • 硬件设备不具备 • 办公环境落后 • 测试所需的软硬件资源不满足 • 测试环境的准备不充分
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第20页/共46页
4. 风险响应计划更 新
• 图中所有三项活动的历时估算都相同，其中乐观估计值为9天、最可能估计值为 13天、悲观估计值为15天。如果我们想在14天内完成里程碑A-B，那么按时完 成的可能性有多少？
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风险响应计划
活动 1，9，13，
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里程碑A
活动 2，9，13，
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活动 3，9，13，
15
里程碑B
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程度 7. 假设
工具与技术
1. 风险的概率、 影响分析
2. 概率/影响风 险分析矩阵
3. 项目假设的测 试
4. 数据精度排序
输出
1. 项目的风险排序
2. 风险优先级列表
3. 需要进一步分析 的风险列表
4. 风险分析结果的 趋势
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第26页/共46页
定性风险分析
• 定性风险分析 • 风险概率（Risk probability） • 事件发生的可能性有多大？发生的频率是多少？ • 得失量（Amount at stake） • 事件的影响（Impact of event）。可能造成的损失程度如何？
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第32页/共46页
定量风险分析
• 决策树分析 • 将一系列事件分解为更小、更简单的情况。下图显示了一个决策树的例子。根部的决策画在左边。分 叉的决策从根部引出。根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的成本等。对于每一棵树， 计算相应的风险值（EMV）
项目风险管理教材(PPT 44页)
结果
新的项目风险应对措施 变更申请 控制风险活动
2.项目风险控制的依据
项目风险风险管理计划 项目风险应急计划 项目沟通 其他的风险识别和分析
3.项目风险控制的工具和方法
附加的风险应对计划 核对表 偏差分析技术 定期的项目分析评估
4.项目风险控制的结果
新的项目风险应 对措施
3.项目风险管理的定义 项目风险管理（Project Risk Management）有
三种表述： 项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化
工程。 项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化
的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，
采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。
项目风险的来源分布
知识领域
可能出现的风险
范围管理
目标不明确；范围不清；工作不全面；范围控制不恰当
进度管理
错误估算时间；浮动时间的管理失误；进度安排不合理
成本管理
成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理
设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当
采购管理
没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高
风险管理
项目风险控制的流程
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
确定项目风险
否
是否消除
是
项目风险控制效果的评价
项目风险的识别和评估
项目风险控制的主要工作
依据
项目风险管理计划
工具和方法
附加的风险应对计划
项目风险应急计划
核对表
项目沟通
偏差分析技术
项目风险管理.pptx
风险的类型
3、基本风险、个别风险
基本风险
基本风险是指由非个体的或者是个体无法控制的因素所引起的、影 响范围通常很大的风险，如失业、战争、通货膨胀、地震、风暴和洪 水等都属于基本风险。近年来，人们还开始关注到一些新型的基本风 险，如环境风险、核风险、全球变暖和污染等。
基本风险的特点是：
•影响范围广，一般会覆盖广阔的地域，同时影响到很多个人和企业。 •具有灾难性，包括自然灾害和技术灾害，都可以给人类社会来巨大的损失。 •需要政府等公共部门的介入，其作用体现在风险的防范、损失融资、灾后救 助等方面。
• 项目风险的主要特性： 项目风险事件的随机性 项目风险的相对可预测性 项目风险发展的渐进性 项目风险发展的阶段性 项目风险发展的突变性
项目风险管理
一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。 它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强 其影响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减 弱其影响。
一个有效的风险识别原则，实际上是基于不同的维度 ，或者不同的侧面来寻找和发现潜在风险。比如可以 用项目计划的输出或者项目工作分解结构，作为项目 风险识别的一个依据。
风险识别要求对项目目标、范围，以及业主、客户或 项目相关其他相关利益主体的目标有充分的了解。
应当对其它各种过程的输出进行审核，以便在整个项 目范围内识别可能的风险。这应该包括（不仅限于） 以下内容：
• 可变性：在不同的组织，对于风险的承受能力、处置能力的不同， 风险就会发生变化。
• 可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可 跟踪和可管理的。
风险管理
风险管理具有正负两个方面。正面是使积极事 件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面 的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果 最小化。
项目风险管理 PPT课件
第九章 项目风险管理
➢项目风险和项目风险管理 ➢项目风险管理计划 ➢项目风险的识别 ➢项目风险度量 ➢项目风险应对措施的制定 ➢项目风险监控
1
§1 项目风险和项目风险管理
❖项目风险的定义与概念 ❖项目风险的分类及其特性 ❖项目风险管理的概念和方法
2
项目风险的定义
❖ 项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不 确定性和项目业主/顾客、项目实施组织或其他 相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因 素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期 望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失 或收益的可能性
编制项目风险管理计划的方法
❖一般都是采用项目风险管理计划会议的方 法
主要的参加人包括：项目经理和项目团队成员、 项目相关利益各方、项目实施组织中负责管理风 险计划和实施的人员以及其他应参与人员等
会议的主要内容：必须对项目风险管理的基本过 程、基本原则、风险管理决策形成的过程、风险 管理汇报关系、风险管理过程中冲突的解决方法 等内容进行充分的协商，达成共享，同时还必须 将项目风险管理计划与项目的时间、成本、质量 等计划进行集成
❖项目风险管理的基本理论：由于项目风险 可分为有/无预警信息的风险，所以主要有 两种不同的项目风险管理理论
针对无风险预警信息项目风险的管理理论：减少 风险后果或进行风险转移
针对有预警信息项目风险的管理理论：识别、评 估、应对、监控
7
项目风险管理基本方法
❖项目风险潜在阶段的管理方法：可以通过 预先采取措施对风险的进程和后果进行控 制和管理。这类方法通常被称为风险规避 的方法
❖项目风险发生阶段的管理方法：可以采用 风险转化与化解的办法对风险及其后果进 行控制和管理
❖项目风险后果阶段的管理方法：可以采取 消减风险后果的措施去降低由于风险的发 生和发展所造成的损失
➢项目风险和项目风险管理 ➢项目风险管理计划 ➢项目风险的识别 ➢项目风险度量 ➢项目风险应对措施的制定 ➢项目风险监控
1
§1 项目风险和项目风险管理
❖项目风险的定义与概念 ❖项目风险的分类及其特性 ❖项目风险管理的概念和方法
2
项目风险的定义
❖ 项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不 确定性和项目业主/顾客、项目实施组织或其他 相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因 素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期 望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失 或收益的可能性
编制项目风险管理计划的方法
❖一般都是采用项目风险管理计划会议的方 法
主要的参加人包括：项目经理和项目团队成员、 项目相关利益各方、项目实施组织中负责管理风 险计划和实施的人员以及其他应参与人员等
会议的主要内容：必须对项目风险管理的基本过 程、基本原则、风险管理决策形成的过程、风险 管理汇报关系、风险管理过程中冲突的解决方法 等内容进行充分的协商，达成共享，同时还必须 将项目风险管理计划与项目的时间、成本、质量 等计划进行集成
❖项目风险管理的基本理论：由于项目风险 可分为有/无预警信息的风险，所以主要有 两种不同的项目风险管理理论
针对无风险预警信息项目风险的管理理论：减少 风险后果或进行风险转移
针对有预警信息项目风险的管理理论：识别、评 估、应对、监控
7
项目风险管理基本方法
❖项目风险潜在阶段的管理方法：可以通过 预先采取措施对风险的进程和后果进行控 制和管理。这类方法通常被称为风险规避 的方法
❖项目风险发生阶段的管理方法：可以采用 风险转化与化解的办法对风险及其后果进 行控制和管理
❖项目风险后果阶段的管理方法：可以采取 消减风险后果的措施去降低由于风险的发 生和发展所造成的损失
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等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 • 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
• 项目风险管理的工具、方法、 具体的时间计划以及报告与跟 踪形式等内容，都可以通过规 划会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
• 就是描述项目进行过程中风险的 管理如何操作与实施的具体化指 导文件。
3.风险识别的主要工作 • 如图9-6所示，P236
二、风险识别的工具与技术
• 风险识别的方法有很多，常 用的有：
1.系统分解法
◦ 将复杂的项目风险分解成比 较容易识别的风险子系统， 从而识别各个子系统风险的 方法。
2.头脑风暴法 3.德尔菲法 4.图解技术 • 如：因果图、流程图、影响
4.风险的阶段性
• 一般分为：潜在阶段、发生阶段、造 成后果阶段。
5.风险与收益对称性
• 即收益是以一定的风险为代价的， 往往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
• 指风险事件造成的损失或减少的收 益，以及为防治风险事件采取预防 措施而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
2.风险管理存在诸多技术难点
（1）风险识别困难
• 在发达国家均有专门的风险研究报 告或风险一览表，目前我国尚无， 业主只能自己从头开始识别风险与 风险源，风险管理成本提高。
（2）风险评价的误差大
• 由于基础工作不扎实，风险评价 的误差大。
（3）风险处理手段落后
• 一般风险处理手段有三种：风险 控制、风险自留、风险转移。我 国业界常愿意采用前两种手段， 弊端明显。
课堂小测试
• 下列说法错误的是（） A.转移风险也称为分担风险
B.项目的风险对不同B 的组织来说大小是
相同的 C.项目总存在风险 D.相同的风险在项目的不同阶段是不同
的
第二节 风险管理规划
一、风险管理规划概念 1.含义 • 风险管理规划（Risk Management
Planning）是对项目风险管理活动进 行规划和设计的活动，是进行项目风 险管理的第一步。
第三节 风险识别
一、风险识别的含义 1.含义 • 风险识别是项目管理者识别风险来源、
确定风险发生条件、描述风险特征并 评价风险影响的过程。
2.三个关联因素
• 风险识别需要确定的三个相互关 联的因素为：
• 风险来源、风险事件、风险征兆。
（1）风险来源（Risk Sources）
• 如时间、费用、技术、法律等。风险 来源也遍及项目管理的所有知识领域， 如表9-1所示：
沟通管理 沟通计划编制不合理；冲突管理不完善
人力资源管理 项目组织责任不明确；没有高层管理者支持
整体管理 整体计划不合理；进度、成本、质量协调不当
（2）风险事件（Risk Event） • 给项目带来积极或消极影响的事件。
（3）风险征兆（Risk Symptoms）
• 风险征兆又称为触发器（Triggers）， 是指实际的风险事件的间接表现。
2.一般流程 （1）风险识别 （2）制定风险应对备用方案 （3）选择风险应对途径 （4）制定风险管理计划 （5）建立风险管理模板 （6）确定项目风险数据库
3.风险管理规划的目的 （1）尽可能及早地规避风险。 （2）隔离风险并尽量降低其影响。 （3）制定若干应对风险的备选行动方案。 （4）为不可避免的风险及早建立时间和资金
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
2.风险规避计划
课堂小测试
• 项目经理已经制定了风险应对计划，在他正准 备转向风险监控时，他从另一位项目经理得知，
自己忘记了该步骤B 中的一个重要事项。这位项
目经理忘记了什么？（） A.项目经理没有为项目制定总体风险排序 B.项目经理没有对二次风险进行分析 C.项目经理没有制定权变措施 D.项目经理没有对量化风险制定优先排序清单
五、项目风险管理的过程 • 如图9-3所示，P233
六、我国项目风险管理存在的问题
1.风险意识淡薄
• 人们不愿意在资金短缺的情况下增 列风险管理费用。
• 在对待风险时，相当多的企业领导 采用风险自留和风险不合理转移的 方法。如：在建筑业市场，业主常 通过合同免责条款或其他苛刻条件 将风险转移给承包商，承包商只好 挤设备、挤人力，甚至偷工减料。
• 函数表述，即： 风险=f（可能性，影响）
二、风险的特性
1.风险的客观性
• 不以人的意志为转移。来源于项目 的不确定性。
2.风险的可转化性
• 项目本身或者环境发生变化，项目 的风险也会随着转化，如风险性质 的转化、风险后果的转化和新风险 的出现。
3.风险的相对性
• 指相对于不同管理主体具有差异性， 即其风险承受能力不同。
预防与控制费用。 • 有形成本
直接损失 间接损失 • 无形成本 • 预防与控制费用
四、项目风险管理的概念
• 指通过风险识别、风险评估去认识 项目的风险，并以此为基础合理地 使用各种管理方法、技术和手段对 项目风险实施有效的控制，妥善处 理风险事件造成的不利后果，以最 少的成本保证项目总体目标的实现 过程。
第一节 项目风险管理概述
一、风险的概念
• 美国人韦氏（Webster）认为：“风险是 遭受损失的一种可能性。”
• 在一个项目中，损失可能有各种不同的后 果形式，如质量的降低、费用的增加或项 目完成的推迟等。
• 风险包含两个要素： （1）某事件发生的可能性； （2）该事件发生可能带来的后果（风险 程度）。
表9-1 项目风险的来源分布 Nhomakorabea知识领域
可能出现的风险
范围管理 目标不明确；范围不清；范围控制不恰当
进度管理 错误估算时间；进度安排不合理
成本管理 成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理 设计、材料和工艺不符合；质量控制不当
采购管理 没有实施的条件或合同条款；物料单价偏高
风险管理 忽略了风险；风险评估错误；风险管理不当
4.项目风险管理规划的主要工作 • 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
• 项目风险管理的工具、方法、 具体的时间计划以及报告与跟 踪形式等内容，都可以通过规 划会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
• 就是描述项目进行过程中风险的 管理如何操作与实施的具体化指 导文件。
3.风险识别的主要工作 • 如图9-6所示，P236
二、风险识别的工具与技术
• 风险识别的方法有很多，常 用的有：
1.系统分解法
◦ 将复杂的项目风险分解成比 较容易识别的风险子系统， 从而识别各个子系统风险的 方法。
2.头脑风暴法 3.德尔菲法 4.图解技术 • 如：因果图、流程图、影响
4.风险的阶段性
• 一般分为：潜在阶段、发生阶段、造 成后果阶段。
5.风险与收益对称性
• 即收益是以一定的风险为代价的， 往往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
• 指风险事件造成的损失或减少的收 益，以及为防治风险事件采取预防 措施而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
2.风险管理存在诸多技术难点
（1）风险识别困难
• 在发达国家均有专门的风险研究报 告或风险一览表，目前我国尚无， 业主只能自己从头开始识别风险与 风险源，风险管理成本提高。
（2）风险评价的误差大
• 由于基础工作不扎实，风险评价 的误差大。
（3）风险处理手段落后
• 一般风险处理手段有三种：风险 控制、风险自留、风险转移。我 国业界常愿意采用前两种手段， 弊端明显。
课堂小测试
• 下列说法错误的是（） A.转移风险也称为分担风险
B.项目的风险对不同B 的组织来说大小是
相同的 C.项目总存在风险 D.相同的风险在项目的不同阶段是不同
的
第二节 风险管理规划
一、风险管理规划概念 1.含义 • 风险管理规划（Risk Management
Planning）是对项目风险管理活动进 行规划和设计的活动，是进行项目风 险管理的第一步。
第三节 风险识别
一、风险识别的含义 1.含义 • 风险识别是项目管理者识别风险来源、
确定风险发生条件、描述风险特征并 评价风险影响的过程。
2.三个关联因素
• 风险识别需要确定的三个相互关 联的因素为：
• 风险来源、风险事件、风险征兆。
（1）风险来源（Risk Sources）
• 如时间、费用、技术、法律等。风险 来源也遍及项目管理的所有知识领域， 如表9-1所示：
沟通管理 沟通计划编制不合理；冲突管理不完善
人力资源管理 项目组织责任不明确；没有高层管理者支持
整体管理 整体计划不合理；进度、成本、质量协调不当
（2）风险事件（Risk Event） • 给项目带来积极或消极影响的事件。
（3）风险征兆（Risk Symptoms）
• 风险征兆又称为触发器（Triggers）， 是指实际的风险事件的间接表现。
2.一般流程 （1）风险识别 （2）制定风险应对备用方案 （3）选择风险应对途径 （4）制定风险管理计划 （5）建立风险管理模板 （6）确定项目风险数据库
3.风险管理规划的目的 （1）尽可能及早地规避风险。 （2）隔离风险并尽量降低其影响。 （3）制定若干应对风险的备选行动方案。 （4）为不可避免的风险及早建立时间和资金
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
2.风险规避计划
课堂小测试
• 项目经理已经制定了风险应对计划，在他正准 备转向风险监控时，他从另一位项目经理得知，
自己忘记了该步骤B 中的一个重要事项。这位项
目经理忘记了什么？（） A.项目经理没有为项目制定总体风险排序 B.项目经理没有对二次风险进行分析 C.项目经理没有制定权变措施 D.项目经理没有对量化风险制定优先排序清单
五、项目风险管理的过程 • 如图9-3所示，P233
六、我国项目风险管理存在的问题
1.风险意识淡薄
• 人们不愿意在资金短缺的情况下增 列风险管理费用。
• 在对待风险时，相当多的企业领导 采用风险自留和风险不合理转移的 方法。如：在建筑业市场，业主常 通过合同免责条款或其他苛刻条件 将风险转移给承包商，承包商只好 挤设备、挤人力，甚至偷工减料。
• 函数表述，即： 风险=f（可能性，影响）
二、风险的特性
1.风险的客观性
• 不以人的意志为转移。来源于项目 的不确定性。
2.风险的可转化性
• 项目本身或者环境发生变化，项目 的风险也会随着转化，如风险性质 的转化、风险后果的转化和新风险 的出现。
3.风险的相对性
• 指相对于不同管理主体具有差异性， 即其风险承受能力不同。
预防与控制费用。 • 有形成本
直接损失 间接损失 • 无形成本 • 预防与控制费用
四、项目风险管理的概念
• 指通过风险识别、风险评估去认识 项目的风险，并以此为基础合理地 使用各种管理方法、技术和手段对 项目风险实施有效的控制，妥善处 理风险事件造成的不利后果，以最 少的成本保证项目总体目标的实现 过程。
第一节 项目风险管理概述
一、风险的概念
• 美国人韦氏（Webster）认为：“风险是 遭受损失的一种可能性。”
• 在一个项目中，损失可能有各种不同的后 果形式，如质量的降低、费用的增加或项 目完成的推迟等。
• 风险包含两个要素： （1）某事件发生的可能性； （2）该事件发生可能带来的后果（风险 程度）。
表9-1 项目风险的来源分布 Nhomakorabea知识领域
可能出现的风险
范围管理 目标不明确；范围不清；范围控制不恰当
进度管理 错误估算时间；进度安排不合理
成本管理 成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理 设计、材料和工艺不符合；质量控制不当
采购管理 没有实施的条件或合同条款；物料单价偏高
风险管理 忽略了风险；风险评估错误；风险管理不当