房地产公司战略建设方案(PPT 44张)
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60%— 70%
规划设 计
• 规划设计对工 程造价的影响 最大 • 在施工中对设 计的修改往往 引起成本的大 幅增加 • 设计的成功与 否直接影响将 来的销售和物 业管理
建设施工
• 设备、材料的 选用和采购
市场销售
• 如何平衡市场 策划的效果和 成本？
wenku.baidu.com
物业管理
• 是否成立自己 的物业管理公 司？
不同阶段对 工程造价的 影响程度
通过对价值链上的成本动因分析，确定成本控制战略
对项目运作的全过程进行成本控制
项目决策
加强决策的 科学性，做 好可行性分 析工作 决策应该符 合成本效益 原则
规划设 计
成立专业的设 计顾问公司，对 设计进行全面的 评估和审核 对设计方案进 行招标，货比三 家 以目标成本为 起点，将设计控 制在可接受的成 本范围之内 实行设计监理 制度
企业总体战略目标
企业使命
总体发展方向
整体发展战略规划
一
发展阶段划分及阶段目标确定
获取资本
挖掘核心能力
打造品牌
修正管理制度 和运作模式
核心 任务
夯实基础
挖掘整理 土地资源
进入外省或转型
准备拓展 外部市场
积累优秀 的合作者。
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年 2008年
2009年
2010年
企业管理发展各阶段目标
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年 2008年
2009年
2010年
2011年
内部改制期
市场发展期
突破转型期
质量管理的阶段发展
一
划分责任中心，加强业绩考核
董事长 总经理 副总经理
外包 销售 租赁 外包收入、利润中心 设计、规划 以现有组织结构为基础划分的责任 中心，随着组织结构的调整，责任 中心也要进行相应的变化
建设施工
市场销售
物业管理
方案一：对物 业管理公司实行 利润包干制度， 出租物的经营全 权委托物业管理 公司 方案二，委托 物业公司进行物 业管理，规定服 务项目、服务标 准及物业费标准。 租物的管理、维 修及市场销售工 作由DH负责， 租金由DH直接 收取
采购招标 在做好市场 施工招标 调查和市场预 由本公司的工程管 测的前提下， 理部门负责采购事宜， 公司再以成本、质量、 制定市场推广 计划 及时到位情况等为依 据对该部门进行考核 督促销售公 严格按照项目定位 司及时销售， 和规划设计的要求， 并根据销售状 将质量控制与设定的 物业档次、市场目标 况和回款的及 相联系，实现目标成 时性向销售公 本范围内的质量保证 司支付佣金 严格按照进度计划 施工，将进度目标分 根据收款状 解到各施工单位。加 况及时偿还贷 强技术、资金、采购、 款，减轻利息 设计等各环节对工程 负担 的 保障
1质量保证 2质量认证 3质量文化 4信誉保证
1经营战略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术 1成本计划 2成本中心 3利润中心 4效益管理
六段 品牌管理
七段 文化管理 八段 知识管理 九段 创新管理
1特色产品 2精细生产 3整合宣传 4社会美誉
1人本管理 2塑造文化 3文化产品 4文化战略 1知识共享 2学习组织 3知识联盟 4知识分配 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化
在项目决策阶段即以目标利润为核心控制成本， 确保公司效益
土地 价值挖掘 市场调查 目标利润 目标成本
竞争 楼盘分析
需求 分析预测
项目设计 修 改 目 标 利 润
品牌：据调查品牌对定价
影响力有16%左右的数额 成本控制能力 根据竞争对手情况选择合 适的产品上市时机与手段
房地产要素市场
土地与资金供应充足 人才缺乏
目标定位前提：
一、企业总体战略目标 企业使命： 总体发展方向 二、发展阶段划分及阶段目标确定“ 企业战略转型” --“成长发展”--“持续经营” 业务发展分目标：房地产业务、建筑业务、装修装饰业务 集团职能目标：财务目标、管理目标、组织发展目标、人力资源发展目标、企业文化培育 目标、公司品牌发展目标 三、整体发展战略规划 整体发展战略规划要点：1、现阶段业务的选择及其未来发展的演变； 2、业务发展的区域选择及其发展演变 3、业务发展阶段的划分及分析 4、各个发展阶段的经营战略的选择 （转型过渡期和一体化经营期） 现阶段业务的选择及其未来发展的演变 业务发展的区域选择分析 业务发展的阶段性分析 转型过渡期的经营战略：各块业务之间的平衡、各业务中心的有效管理 一体化经营期的经营战略
2011年
内部改制期
市场发展期
突破转型期
导读：企业管理的阶段发展
企业管理定位－－公交地产处于二段四级和三段一 级之间 管理九段
一段 经验管理 二段 进度管理
三十六级
1随机管理 2纪律管理 3管理组织 4管理目标 1计划管理 2规范管理 3效率管理 4顾客满意
三段 质量管理
四段 战略管理 五段 成本管理
公司整体为投资中心
施工
外包 外包成本中心
总 经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
计 划 财 务 部
开 发 经 营 部
工 程 管 理 一 部
工 程 管 理 二 部
物业
直接管理部门为成本、费用中心 辅助管理部门为费用中心
战略管理的阶段发展
一
成本管理的阶段发展
一
项目运作中各环节的成本分析
项目决策
• 决定了项目 的定位以及 将来的收入 成本
25% — 35%
5%— 10%
初 步 设 计 阶 段
施 工 设 计 阶 段
施 工 阶 段
• 怎样平衡成本 与质量的关系？ • 是成立自己的 • 现有的出租业 销售公司还是 务是自己经营 • 施工进度拖延 将工作外包？ 还是全权委托 带来的成本增 物业管理公司？ 加。如：利息 • 及时取得销售 费用、人员工 收入有利于加 • 如何督促物业 资、日常消耗 快企业资金周 管理公司提高 等等 转，及时还贷， 出租率和租金 降低财务费用 收入，降低租 物管理成本和 市场营销费用？
有关专家认为，今后三年内我国房地产将会出现一升 二降，品牌、成本控制能力等将成为企业获利的关键
北京厚土机构总经理林少彬 搜房咨询公司副总裁彭远才
今后三年内我国房地产将会出 现“一升二降”：
今后企业利润来源主要有三个：
房地产性能价格比上升优化；
竞争导致开发商平均利润率 下降； 利润率下降与开发资金占有 增大导致投资回报率下降
规划设 计
• 规划设计对工 程造价的影响 最大 • 在施工中对设 计的修改往往 引起成本的大 幅增加 • 设计的成功与 否直接影响将 来的销售和物 业管理
建设施工
• 设备、材料的 选用和采购
市场销售
• 如何平衡市场 策划的效果和 成本？
wenku.baidu.com
物业管理
• 是否成立自己 的物业管理公 司？
不同阶段对 工程造价的 影响程度
通过对价值链上的成本动因分析，确定成本控制战略
对项目运作的全过程进行成本控制
项目决策
加强决策的 科学性，做 好可行性分 析工作 决策应该符 合成本效益 原则
规划设 计
成立专业的设 计顾问公司，对 设计进行全面的 评估和审核 对设计方案进 行招标，货比三 家 以目标成本为 起点，将设计控 制在可接受的成 本范围之内 实行设计监理 制度
企业总体战略目标
企业使命
总体发展方向
整体发展战略规划
一
发展阶段划分及阶段目标确定
获取资本
挖掘核心能力
打造品牌
修正管理制度 和运作模式
核心 任务
夯实基础
挖掘整理 土地资源
进入外省或转型
准备拓展 外部市场
积累优秀 的合作者。
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年 2008年
2009年
2010年
企业管理发展各阶段目标
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年 2008年
2009年
2010年
2011年
内部改制期
市场发展期
突破转型期
质量管理的阶段发展
一
划分责任中心，加强业绩考核
董事长 总经理 副总经理
外包 销售 租赁 外包收入、利润中心 设计、规划 以现有组织结构为基础划分的责任 中心，随着组织结构的调整，责任 中心也要进行相应的变化
建设施工
市场销售
物业管理
方案一：对物 业管理公司实行 利润包干制度， 出租物的经营全 权委托物业管理 公司 方案二，委托 物业公司进行物 业管理，规定服 务项目、服务标 准及物业费标准。 租物的管理、维 修及市场销售工 作由DH负责， 租金由DH直接 收取
采购招标 在做好市场 施工招标 调查和市场预 由本公司的工程管 测的前提下， 理部门负责采购事宜， 公司再以成本、质量、 制定市场推广 计划 及时到位情况等为依 据对该部门进行考核 督促销售公 严格按照项目定位 司及时销售， 和规划设计的要求， 并根据销售状 将质量控制与设定的 物业档次、市场目标 况和回款的及 相联系，实现目标成 时性向销售公 本范围内的质量保证 司支付佣金 严格按照进度计划 施工，将进度目标分 根据收款状 解到各施工单位。加 况及时偿还贷 强技术、资金、采购、 款，减轻利息 设计等各环节对工程 负担 的 保障
1质量保证 2质量认证 3质量文化 4信誉保证
1经营战略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术 1成本计划 2成本中心 3利润中心 4效益管理
六段 品牌管理
七段 文化管理 八段 知识管理 九段 创新管理
1特色产品 2精细生产 3整合宣传 4社会美誉
1人本管理 2塑造文化 3文化产品 4文化战略 1知识共享 2学习组织 3知识联盟 4知识分配 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化
在项目决策阶段即以目标利润为核心控制成本， 确保公司效益
土地 价值挖掘 市场调查 目标利润 目标成本
竞争 楼盘分析
需求 分析预测
项目设计 修 改 目 标 利 润
品牌：据调查品牌对定价
影响力有16%左右的数额 成本控制能力 根据竞争对手情况选择合 适的产品上市时机与手段
房地产要素市场
土地与资金供应充足 人才缺乏
目标定位前提：
一、企业总体战略目标 企业使命： 总体发展方向 二、发展阶段划分及阶段目标确定“ 企业战略转型” --“成长发展”--“持续经营” 业务发展分目标：房地产业务、建筑业务、装修装饰业务 集团职能目标：财务目标、管理目标、组织发展目标、人力资源发展目标、企业文化培育 目标、公司品牌发展目标 三、整体发展战略规划 整体发展战略规划要点：1、现阶段业务的选择及其未来发展的演变； 2、业务发展的区域选择及其发展演变 3、业务发展阶段的划分及分析 4、各个发展阶段的经营战略的选择 （转型过渡期和一体化经营期） 现阶段业务的选择及其未来发展的演变 业务发展的区域选择分析 业务发展的阶段性分析 转型过渡期的经营战略：各块业务之间的平衡、各业务中心的有效管理 一体化经营期的经营战略
2011年
内部改制期
市场发展期
突破转型期
导读：企业管理的阶段发展
企业管理定位－－公交地产处于二段四级和三段一 级之间 管理九段
一段 经验管理 二段 进度管理
三十六级
1随机管理 2纪律管理 3管理组织 4管理目标 1计划管理 2规范管理 3效率管理 4顾客满意
三段 质量管理
四段 战略管理 五段 成本管理
公司整体为投资中心
施工
外包 外包成本中心
总 经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
计 划 财 务 部
开 发 经 营 部
工 程 管 理 一 部
工 程 管 理 二 部
物业
直接管理部门为成本、费用中心 辅助管理部门为费用中心
战略管理的阶段发展
一
成本管理的阶段发展
一
项目运作中各环节的成本分析
项目决策
• 决定了项目 的定位以及 将来的收入 成本
25% — 35%
5%— 10%
初 步 设 计 阶 段
施 工 设 计 阶 段
施 工 阶 段
• 怎样平衡成本 与质量的关系？ • 是成立自己的 • 现有的出租业 销售公司还是 务是自己经营 • 施工进度拖延 将工作外包？ 还是全权委托 带来的成本增 物业管理公司？ 加。如：利息 • 及时取得销售 费用、人员工 收入有利于加 • 如何督促物业 资、日常消耗 快企业资金周 管理公司提高 等等 转，及时还贷， 出租率和租金 降低财务费用 收入，降低租 物管理成本和 市场营销费用？
有关专家认为，今后三年内我国房地产将会出现一升 二降，品牌、成本控制能力等将成为企业获利的关键
北京厚土机构总经理林少彬 搜房咨询公司副总裁彭远才
今后三年内我国房地产将会出 现“一升二降”：
今后企业利润来源主要有三个：
房地产性能价格比上升优化；
竞争导致开发商平均利润率 下降； 利润率下降与开发资金占有 增大导致投资回报率下降