丰田创意工夫提案制度
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豐田提案改善制度
要員工帶腦袋來上班
剔透人性～肯定第一線員工的思維力,讓員工不只帶著雙手來上班 ，更是帶 著大腦。 豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？這是剔透人性的結果。多數企業頂多做 到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯 定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道 為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的 智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。 他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，太多企業，沒有發 覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。如史蒂芬柯維所述，人有四種才能， 智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但 是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣， 去引導員工成長，不斷挑戰自己。即鼓勵員工「一邊工作，一邊思考如何讓 工作更好」，員工在本身的工作範圍內不斷思考：如何改善以便讓工作做得 更好。 想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一 起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工 程師不會只將眼光放在自己的創意上。「最難得的是，製造人員也會很有成 就感，認為自己是有價值的。」
40年來，豐田的創意提案制度，產出的創意達２千萬個之多，不僅讓 工作效率大為提升，更大幅改善了產品品質。 此一企業文化的塑造，讓全公司上上下下每位成員，時刻用心於發掘可能 隱藏的浪費或問題，透過提案改善制度，將每個人的智慧與潛力，淋漓盡 致地發揮。為了激發員工提出創意的意願，豐田設置了創意提案獎金，最 低500日圓，最高可達20萬日圓，豐田的目的並非讓員工賺外快，而是激發 員工思考的意願。
➢ 在日常工作中，提案更多的是集中在：左右手在配 合工作的时候，到底应该用哪只手拿什么东西，是 等待加工的半成品，还是工具；设备和设备之间的 距离到底应该是几米，才可以既满足加工操作的空 间要求，又能够使操作者少走一些路；他们提出的 问题往往要详细到螺钉的粗细和长短，怎样进行改 良，可以缩短拧紧螺丝的操作时间等非常具体的提 案。
要員工帶腦袋來上班
讓員工感受到自己的價值後，豐田用全員创意改善系統提案制度強化它。 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以國瑞公司為例，平 均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一‧二個，採用率達八成以上， 改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的獎金， 但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。 「錢並非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有五百元而已， 但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。」李兆華說，透過自己提出的方 案被標準化，落實在生活四周，「會覺得自己創造了很多過去沒有的價值， 把改善便成了習慣，」透過肯定自我的價值，學習如何去思考。 寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一 千萬的創新方案。日本豐田最大的供應商Denso，曾經壓下一個能讓公司 省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼大的創 新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。點點滴滴，豐田深耕 三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映，日本人能長等與忍耐的 心性。這裡藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答， 很絕妙：「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。」
➢ 丰田公司在推行提案制度的过程中，也非常明确地 提出了禁止提案的领域。比如说，针对工资、针对 分工、针对工作成果考评的标准等方面的内容。因 为如果企业在这些领域中允许员工提案，那么结果 就会引发不停的争论、甚至是彼此的相互攻击。
➢ 当企业中的绝大多数员工被发动起来，使得企业在很短 的时间里持续地获得大量的提案的时候，才是提案制 度真正面临挑战的时候。此时，管理者是否有能力处 理这些提案，并完成落实，就显得尤为关键了。因为 不能处理和落实这些提案的结果，将会大大损害员工进 一步提出合理化建议的热情。那么，提案制度的第一阶 段工作，也就是发动员工参与、培养员工思考的效果就 将功亏一篑。
當員工有任何一個新想法，都可以提出自己的創意，但創意正式提出 前要先與上司溝通，好處是員工有機會可以跟上司交流，而上司也有機會 了解員工的想法。
➢ 创意提案制度是针对员工的合理化建议进行管理的制 度。但是，该项制度的本质却不是体现在意见箱、建 议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管 理者在日常工作中，用什么表现出员工对企业进步的 贡献上。
➢ 在丰田公司有一条光荣走廊, 80米de墙壁上贴满了大头 贴.大头贴上是改善提案de得奖作品, 内容包括从发现问 题、分析原因, 一直到最后成果de比对.丰田公司承诺, 只要丰田公司不倒闭, 大头贴就不会被撕下来.所以很多 丰田员工这一辈子最大de心愿, 就是他de提案能够被入 选为佳作, 他de大头贴能够被贴上去, 认为这是很光荣de 事情.当然, 相应de, 丰田公司员工de改善意识都相当强 烈, 而丰田公司de效益也是全世界有目共睹de. 因此, 要想尽办法鼓励员工de这种光荣意识、荣耀意识.
➢ 首先做的培训：告诉员工在工作中出现什么样的现象 就叫做问题，出现什么样的工作结果是被市场所需要 和认可的；在此基础上，他们还教育员工如何在日常 工作中思考更有价值的问题……与此同时，企业还推 进着“标准作业”工程，于是就使得更多的员工能够 针对一些具体的项目进行思考，并提出合理化建议， 不要求员工提出怎样压缩成本、怎样提高品质、怎样 使企业获利……等貌似问题的“概念”，如果企业向 普通员工提出这样的“问题”，那么员工永远都不能 给出富有价值的提案。
创意提案制度的基本思路
对于提案者
“我想使自己的工作更轻松，即便是很小的改善”
对于提案者
“对我来说一定还有更好的方法” “我想通过改善获得他人的认可”
努力的源自文库悦
获得成果的喜悦
自身成长的喜悦
对于公司
①发掘个人能力 通过问题意识的培养和改善的实施树立提案者的信心。 ②创建明快的职场 通过提案活动创建明快的职场环境。 ③活跃职场气氛 通过团队协作、提案活动增进交流 ④获得改善带来的直接效果
要員工帶腦袋來上班
剔透人性～肯定第一線員工的思維力,讓員工不只帶著雙手來上班 ，更是帶 著大腦。 豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？這是剔透人性的結果。多數企業頂多做 到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯 定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道 為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的 智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。 他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，太多企業，沒有發 覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。如史蒂芬柯維所述，人有四種才能， 智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但 是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣， 去引導員工成長，不斷挑戰自己。即鼓勵員工「一邊工作，一邊思考如何讓 工作更好」，員工在本身的工作範圍內不斷思考：如何改善以便讓工作做得 更好。 想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一 起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工 程師不會只將眼光放在自己的創意上。「最難得的是，製造人員也會很有成 就感，認為自己是有價值的。」
40年來，豐田的創意提案制度，產出的創意達２千萬個之多，不僅讓 工作效率大為提升，更大幅改善了產品品質。 此一企業文化的塑造，讓全公司上上下下每位成員，時刻用心於發掘可能 隱藏的浪費或問題，透過提案改善制度，將每個人的智慧與潛力，淋漓盡 致地發揮。為了激發員工提出創意的意願，豐田設置了創意提案獎金，最 低500日圓，最高可達20萬日圓，豐田的目的並非讓員工賺外快，而是激發 員工思考的意願。
➢ 在日常工作中，提案更多的是集中在：左右手在配 合工作的时候，到底应该用哪只手拿什么东西，是 等待加工的半成品，还是工具；设备和设备之间的 距离到底应该是几米，才可以既满足加工操作的空 间要求，又能够使操作者少走一些路；他们提出的 问题往往要详细到螺钉的粗细和长短，怎样进行改 良，可以缩短拧紧螺丝的操作时间等非常具体的提 案。
要員工帶腦袋來上班
讓員工感受到自己的價值後，豐田用全員创意改善系統提案制度強化它。 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以國瑞公司為例，平 均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一‧二個，採用率達八成以上， 改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的獎金， 但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。 「錢並非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有五百元而已， 但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。」李兆華說，透過自己提出的方 案被標準化，落實在生活四周，「會覺得自己創造了很多過去沒有的價值， 把改善便成了習慣，」透過肯定自我的價值，學習如何去思考。 寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一 千萬的創新方案。日本豐田最大的供應商Denso，曾經壓下一個能讓公司 省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼大的創 新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。點點滴滴，豐田深耕 三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映，日本人能長等與忍耐的 心性。這裡藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答， 很絕妙：「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。」
➢ 丰田公司在推行提案制度的过程中，也非常明确地 提出了禁止提案的领域。比如说，针对工资、针对 分工、针对工作成果考评的标准等方面的内容。因 为如果企业在这些领域中允许员工提案，那么结果 就会引发不停的争论、甚至是彼此的相互攻击。
➢ 当企业中的绝大多数员工被发动起来，使得企业在很短 的时间里持续地获得大量的提案的时候，才是提案制 度真正面临挑战的时候。此时，管理者是否有能力处 理这些提案，并完成落实，就显得尤为关键了。因为 不能处理和落实这些提案的结果，将会大大损害员工进 一步提出合理化建议的热情。那么，提案制度的第一阶 段工作，也就是发动员工参与、培养员工思考的效果就 将功亏一篑。
當員工有任何一個新想法，都可以提出自己的創意，但創意正式提出 前要先與上司溝通，好處是員工有機會可以跟上司交流，而上司也有機會 了解員工的想法。
➢ 创意提案制度是针对员工的合理化建议进行管理的制 度。但是，该项制度的本质却不是体现在意见箱、建 议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管 理者在日常工作中，用什么表现出员工对企业进步的 贡献上。
➢ 在丰田公司有一条光荣走廊, 80米de墙壁上贴满了大头 贴.大头贴上是改善提案de得奖作品, 内容包括从发现问 题、分析原因, 一直到最后成果de比对.丰田公司承诺, 只要丰田公司不倒闭, 大头贴就不会被撕下来.所以很多 丰田员工这一辈子最大de心愿, 就是他de提案能够被入 选为佳作, 他de大头贴能够被贴上去, 认为这是很光荣de 事情.当然, 相应de, 丰田公司员工de改善意识都相当强 烈, 而丰田公司de效益也是全世界有目共睹de. 因此, 要想尽办法鼓励员工de这种光荣意识、荣耀意识.
➢ 首先做的培训：告诉员工在工作中出现什么样的现象 就叫做问题，出现什么样的工作结果是被市场所需要 和认可的；在此基础上，他们还教育员工如何在日常 工作中思考更有价值的问题……与此同时，企业还推 进着“标准作业”工程，于是就使得更多的员工能够 针对一些具体的项目进行思考，并提出合理化建议， 不要求员工提出怎样压缩成本、怎样提高品质、怎样 使企业获利……等貌似问题的“概念”，如果企业向 普通员工提出这样的“问题”，那么员工永远都不能 给出富有价值的提案。
创意提案制度的基本思路
对于提案者
“我想使自己的工作更轻松，即便是很小的改善”
对于提案者
“对我来说一定还有更好的方法” “我想通过改善获得他人的认可”
努力的源自文库悦
获得成果的喜悦
自身成长的喜悦
对于公司
①发掘个人能力 通过问题意识的培养和改善的实施树立提案者的信心。 ②创建明快的职场 通过提案活动创建明快的职场环境。 ③活跃职场气氛 通过团队协作、提案活动增进交流 ④获得改善带来的直接效果