管理学之组织能力

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管理学意义上的组织
所谓组织就是为了有效地 配置内部有限资源的活动 和机构，为了实现一定的 共同目标而按照一定的规 则、程序所构成的一种责 权结构安排和人事安排。
其目的在于确保以最高的 效率使目标得以实现。
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1．有形要素
（1）人员 （2）职务 （3）职位 （4）关系 （5）必要的物质 和资金条件
它一般有水平结构和垂直结 构两部分组成。其目的在于建 立正式的职位体系，为人们进 行工作创造良好的条件，使组 织中的各类人员能够协调一致 的实现组织的目标。
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组织结构示意图
总经理
生产经理 市场经理 财务经理 人事经理 工程经理 研发经理
领班
领班 工人
领班
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１.职能部门化 2. 产品部门化
1. 职能制的结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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2. 职能制的优缺点
优点:
（1）专业化程度和水平 大大提高，
（2）发挥专家的作用； （3）减轻了直线领导人
的工作负担； （4）使各管理者的选用
和培养变得容易。
缺点：
（1）多头领导；
按效应分为
– 积极型 – 消极型
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非正式组织的渗透性
非正式组织
教育事业 政府部门 商业 工厂企业 卫生行业
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（三）按社会功能分类
以经济生产为导向的 整合组织
组织
– 在于协调各种冲突，
– 以经济生产为核心， 运用一切资源扩大组 织的经济生产力。公 司、银行、饭店等。
组织就是为了达到共 同目的的所有人员协
力合作的形态。
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一般意义上的组织概念
1．从静态的意义上理解，组织是一 个为达到一定目的而实现人员与要素 之间共同协作与工作的社会单位。
2．从动态的意义上理解，组织是按 不同具体的目标、职能、区域等因素 划分人群活动，并在整体上进行协调 平衡的全部工作过程。
管理组织。规定管理者 的职责以及它们之间的 相互关系，其重点是研 究合理组织的社会结构 问题，即主要研究人们 在组织内部的分工协作 及相互关系。主要有日 常生产经营管理组织、 创新管理组织和战略管 理组织。
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企业的财产组织类型
１.单个业主制企业（或称 个体企业）
– 由业主自己出资，自己经 营，收入归自己所有，风 险也由自己承担。
产品部门化示意图
营销
总经理
人事
采购
财务
A产品 B产品
C产品
D产品
工程 生产
会计 销售
工程 生产
会计 销售
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2. 产品部门化
优点：
缺点：
（1）注意力和精力集中于 产品系列；
（1）需要更多具有总经理
（2）方便了专用资金、设
能力的人才；
备、技术和知识的运用；
（3）允许产品和服务多样 （2）保证经济、集中的服
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（二）组织的纵向结构
（一）直线制
（二）职能制
（三）直线职能制
（四）事业部制
（五）矩阵制
（六）多维立体制
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A. 直线制
1. 直线制 2. 的结构
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2. 直线制 的优缺点
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1. 直线制的结构
车间主任
厂长 车间主任
车间主任
班班班 组组组 长长长
1．合法性
1．自发性
2．明确性 3．目标性 4．传统理论推崇正
2．客观性 3．人际关系理论强
Baidu Nhomakorabea
式组织
调非正式组织
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非正式组织的分类
按传递信息的性质分为
– 感情型 – 兴趣型 – 利益型
按成员构成分为
– 纵向非正式群体 – 横向非正式群体 – 混合交错的非正式群体 – 亲缘型。
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1. 职能部门化
优点： １. 逻辑性强 ２. 可维护权力和威信 ３. 遵循专业分工原则 ４. 培训工作简化 ５. 严格控制
缺点：
１. 不太强调整体目标 ２. 本位主义 ３. 弱化职能间的协调 ４. 只有主管对利润负责 ５. 对环境变化适应性差 ６. 不利于总经理的产生
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文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
宗教组织。
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定义 特点
正式组织
非正式组织
为达成某一目标而
经过正式筹划安排建 立的具有明确的机构 和规章的组织形态。
未经正式筹划安排而
从正式组织的成员活动 和相互作用中自发形成 的组织形态。
以政治为导向的组织
– 实现政治目的，重点 在于权利的产生与分
引导人群向某种固定 的目标发展，以保持 一定的社会秩序。法 院、政党等。
模型维持组织
– 维持固定的社会形势， 来确保社会的平衡发 展。如学校、社团、
配。一些政府机构等。
教会等。
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（四）按人员顺从度分类
强制型组织
– 监狱 – 精神病院 – 战俘营等
矛盾； （3）信息传递慢，管理人员多和管理费用高。
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D. 事业部制
1. 事业部制的结构
2. 事业部制的优缺点
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1. 事业部制的结构
职能部
事业部
职能科室
车间
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职能组 班组
董事长 总经理 事业部
车间 班组
职能部 事业部
职能科室 车间
职能组 班组
班班班 组组组 长长长
班班班 组组组 长长长
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2. 直线制的优缺点
优点：
（1）结构简单，费用较低； （2）权力集中，指挥统一； （3）任务明确，范围清晰； （4）信息沟通快捷，决策
迅速，容易把握机会； （5）有利于强化各级主管人
员的责任心。
缺点：
（1）主管人员必须掌握全面 知识，独立处理全部业务。
化，改善相关活动的协 调；
务有困难；
（4）各部门对利润负责； （5）为主管提供衡量基础
（3）增加了高层管理控制 的难度。
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地区部门化示意图
营销
总经理
人事
采购
财务
西部地区 东部地区 中部地区 南部地区 北部地区
会计 销售
工程 生产
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缺点： （1）需要更多具有主管能
公益组织。位社会所 有人服务的组织，如
众服务，如医院、大 警察机关、行政机关、
学、福利机构。
军队组织。
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（六）企业组织的分类
作业组织。就是规定直 接从事作业的工人的职 责，包括作业人员和作 业对象的关系，重点是 研究人与物的关系问题。 对生产作业活动加以组 合。
财产组织。反映组织资 本的来源、构成及组织 治理结构问题。
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2.事业部制的优缺点
（2）陷入日常事务中，不利 于集中精力研究与思考重 大问题；
（3）组织结构呆板，缺乏弹 性，在不同组织（车间） 之间难以协调；
（4）不利于专业化管理水平 的提高，也不利于促进整 个组织管理水平的全面提 高。
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B. 职能制
1. 职能制的结构
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2. 职能制的优缺点 39
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优良组织的基本功能就是避免集合在 一起的个体力量相互抵消，而寻求对 个体力量进行汇聚和放大的效应。
（一）组织的力量汇聚作用 1+1 = 2
（二）组织的力量放大作用 1+1＞2
（三）个人与机构之间的交换作用
组织被称为除人、财、物三大要素之 外的 “第四大要素”。
示意图
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个人要求： 利益或报酬＞投入
利益或报酬
个人
组织
投入
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可能一致，也可能不一致
组织要求： 贡献＞成本花费
成本花费
个人
组织
贡献
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四、组织的类型
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（一）按组织的性质分类
经济组织
– 如生产组织 – 商业组织 – 金融组织等。
政治组织
– 团组织 – 党组织等。
力的人 （2）很难保持集中、经济
的服务 （3）增加了高层管理者的
控制难度
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营销
人事
总经理 生产
采购
财务
锻压
机械加工
装配
车削 铣削
刨削 磨削
钳工
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优点：
（1）实现经济优势 （2）运用专门技术 （3）利用专门技能
缺点：
（1）部门协调困难
（2）只有高层管理者 对利润负责
（3）不适宜产生总经 理人选
1. 直线职能制的结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
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班组长
班组长
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2. 直线职能制的特征
（1）以直线领导为主，命令、指挥集中在直线 领导；
（2）各级管理组织设置职能部门或职能人员， 但这些职能部门或职能人员是该级直线领导人 的参谋和助手，协助领导人工作。
（2）易产生争权卸责现 象；
（3）不利于培养全面的 管理人才；
（4）横向联系差，协调 困难，也增加了管理 费用；
（5）决策缓慢，不够灵 活，对环境变化的适 应性较差。
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C. 直线职能制
1. 直线职能制的结构 2. 直线职能制的特征 3. 直线职能制的优缺点
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– 一旦出现资不抵债的情况， 则必须用自己的家庭财产 负责赔偿。
２.合伙制企业（或称股份 制合作企业）
– 由两个以上的个人或业主 投资入股，通过签订合伙 协议联合经营的组织。
– 由一位合伙人经营或若干 合伙人共同经营。
– 承担无限责任。
３.公司制企业
– 由两个以上股东出资构造 出来的能够独立对自己经 营的财产享有民事权利、 承担民事责任的经济组织。
– 公司制企业按其责任范围 划分为：
• 无限公司（人合公司） • 有限公司（资合公司） • 两合公司
– 有限公司按其出资方式又 划分为：
• 有限责任公司 • 股份有限公司
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组织结构 示意图
一、组织结构的概念
二、组织结构的形态
——横向结构 ——纵向结构
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是指组织内部各组成部分以 及它们之间的相互关系。
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本章内容
第一节 组织概述 第二节 组织结构
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第三节 组织设计
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一、组织的含义 及构成要素
二、组织的职能 三、组织的功能 四、组织的类型
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（一）组织的含义
管理学大师们对组织的描述 一般意义上的组织概念 管理学意义上的组织
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管理学大师们对组织的描述
巴纳德(C·I·Barnard) 认为：组织是有意识 的加以协调的两个或 两个以上的人的活动 或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨认为： 组织是正式的有意形 成的职务结构或职位 结构。
曼尼（J·D·Money） 认为：当人们为了一 定的目的集中其力量 时，组织就会产生， 只要存在着两个以上 的人的协作劳动就存 在组织。
其他部门化
——人数 ——时间
3. 地区部门化
4. 工艺流程部门化
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基本职 能部门
派生职 能部门
总经理助理
总经理
人事部门
营销
生产
市场研究 生产计划
营销计划 工业工程
广告促销 作业计划
销售
加工
财务
工程
财务计划 工程管理 预算 电气工程
普通会计 水利工程 成本会计 机械工程
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2．无形要素
（1）共同的目标 （2）协作的意愿 （3）人群意见的 沟通
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（一）设置组织 （二）配备人员
（1）职能分析和职务设计 （2）部门划分和职位确定 （3）选择组织形式 （4）制定规章、建立制度
（三）组织变革：改良式和革命式
（四）营造良好的组织气氛
组织气氛就是组织内部的一般人际环境，它是组织 的文化、传统和工作方式等构成的一个整体环境氛 围。它是企业的一项十分宝贵的财富。
第二章
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组织是每一种人群联合为了达到某种共 同的目标的形式。
——詹姆斯·穆尼（James ·D ·Mooney）
组织结构的设计应该明确谁去做什么， 谁要对什么结果负责，并且消除由于分 工含糊不清造成的执行中的障碍，还要 提供能反映和支持企业目标的决策和沟 通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold Koontz）
（3）职能部门不对下级行使指挥权和发布命令， 只对下级职能机构进行业务指导。
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3. 直线职能制的优缺点
主要优点：
（1）既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取 了职能制专业化管理的长处；
（2）组织形式较为稳定。
主要缺点：
（1）各职能部门间缺乏有效的沟通，横向联系差； （2）直线部门和职能部门之间目标不统一，易产生
功利型组织
– 各种工商组织
正规组织
– 政党 – 机关 – 学校等
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（五）按利益受惠分类
互利组织。组织的一 实惠组织。组织的所
般成员都可以在其中 有者和经理等主要人
获得某种方便和实惠， 员能得到实惠的组织，
如互助团体、会员俱 乐部等。
如工厂、银行、各种 公司。
服务组织。为社会大