麦肯锡——建立成功的财务管理体系
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理是一种管理思想，它由美国商业教育机构“麦肯锡咨询公司”的合伙人布拉德·埃利斯（Bradley Ellis）所提出。
它建立在“价值创造者”这一概念之上，即：企业高管应当将大部分精力投入到最能创造企业价值的事务中，而不是日常的行政工作中。
根据麦肯锡金字塔原理，企业管理者应当把大部分时间投入到三个核心层次：战略管理、组织管理和价值管理。
这三个层次中的管理活动可以分成五类：
1、战略管理：包括规划、策略制定、目标设定和分析；
2、组织管理：包括组织结构、角色和职责定义、管理流程、绩效管理、激励体系和决策管理；
3、价值管理：包括客户服务、质量控制、研发、生产和供应链管理；
4、营销管理：包括渠道管理、促销管理、定价策略、广告和市场营销；
5、行政管理：包括财务管理、人力资源管理、法律事务管理和信息系统管理。
麦肯锡金字塔原理强调，企业管理者应当把大部分时间投入到那些能够创造企业最大价值的活动中，而非日常行政管理上。
浅析大数据时代下企业财务管理的创新研究论文
浅析大数据时代下企业财务管理的创新研究论文xx年5月麦肯锡咨询公司在研究报告《大数据:创新、竞争和生产力的下一个新领域》中，首次提出大数据的说法，用其来定义信息时代的海量数据集合及对海量数据集合的规模数据处理，同时，也描述了信息技术的高速创新开展现状。
距离大数据首次提出已过去近4年，大数据这一概念已为人们熟知。
大数据的技术和创新对于人们删选数据、处理数据的能力给出了更大的挑战，但也为人们全方位的洞察能力、精确的分析能力创造了更大的空间。
大数据的应用，已深入到人们生活的方方面面。
面对日益剧烈的国内外市场竞争，企业的市场压力越来越大。
与此同时，随着信息化技术的开展、国家宏观体制的变革及企业结构调整的不断优化，企业财务管理的内部、外部环境也发生了很大的变化。
市场竞争的剧烈化及企业内外部环境的变化，对企业的管理水平、管理质量提出了更为严格的要求。
2.1财务管理理念陈旧我国大多数企业在生产经营过程中，过分关注利益最大化，使得经营者更重视生产和销售等业绩，而疏于对企业的管理，特别是对于财务部门的管理。
在这样的环境下，企业的财务部门一般都是直接执行经营者的命令，而缺乏在财务数据中提取对于企业的决策有价值的信息的能力。
2.2企业财务管理意识淡薄处在信息化高速开展的时代，大多数企业仍然存在对于财务管理的信息化核心地位认识不到位的现象，没有意识到对海量数据集合的、分析及其有价值信息的提取的巨大价值所在。
传统的会计电算化并不是财务管理的信息化处理手段，财务管理的思维和模式需要及时的更新及变革。
2.3财务管理水平层次低、共享性差 2.4财务管理风险意识偏低随着信息技术的不断开展，经济活动越来越倾向于通过互联网模式完成。
在大数据时代，企业面临着更大的挑战与风险，对企业财务数据信息的处理、分析及反应也提出了更高的要求。
在企业分析数据后，披露的内部信息如假设与企业现有的外部信息存在着不对称、不充分等问题时，将会导致企业运营的风险。
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
财务管理模型--麦肯锡经典资料PPT共86页
财务管理模型--麦肯锡经典资料
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
麦肯锡财务报告 PPT
麦肯锡财务报告PPT
麦肯锡联想报告建立成功的财务管理企业成功的要素分为必不可少的四个层次，清晰的远景、目标及战略合理的组织结构、及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景，目标实现远景，目标所需的致胜战略，雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向,指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全。
规避风险的内控程序严格的内控程序2LEG990730BJ-GB今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次，清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序。
优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想，条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序，指导业务单元日常经营活动的经营预算，计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序3LEG990730BJ-GB今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式。
指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序
4LEG990730BJ-GB麦肯锡的观点。
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)麦肯锡管理读书笔记篇1麦肯锡管理读书笔记麦肯锡公司是全球知名的管理咨询公司，其独特的管理理念和方法一直引领着企业管理的潮流。
*将介绍麦肯锡的管理理念和方法，并对其中的一些内容进行读书笔记的整理。
一、背景介绍麦肯锡公司成立于1926年，总部位于美国纽约。
该公司提供各种咨询服务，包括战略、组织架构、流程等方面。
其客户来自各行各业，包括许多世界500强企业。
麦肯锡公司以其专业性和高效率而著称，其管理理念和方法也因此而备受关注。
二、理论分析1.战略思考麦肯锡强调战略思考的重要性，认为企业要想获得长期成功，必须制定明确的战略方向，并在实践中不断优化和调整。
麦肯锡的战略思考基于五步分析法，即识别关键驱动因素、确定短期目标、制定长期目标、制定实现目标的路径和评估方案的可行性。
通过这种方法，企业可以更好地把握市场机遇和挑战，制定出更有效的解决方案。
2.解决问题的方法麦肯锡认为解决问题是管理的核心任务之一，因此提供了一种高效解决问题的方法。
该方法基于解决问题的四步法，即定义问题、分析问题、设计方案和实施方案。
这种方法可以帮助企业更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案，并在实践中不断优化和调整。
3.团队建设麦肯锡非常重视团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
麦肯锡的团队建设基于三个原则，即尊重个人、强调沟通和强调结果。
通过这三个原则，企业可以更好地发挥团队的优势，提高工作效率和质量。
三、个人观点我认为麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
其中，我最喜欢的部分是解决问题的方法，因为它可以帮助我更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案。
同时，麦肯锡也非常注重团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
我认为这个观点非常重要，因为一个企业的成功不仅仅取决于个人的能力，更取决于团队的合作和协调。
四、总结麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
企业并购后的财务整合策略探讨
企业并购后的财务整合策略探讨摘要实现协同效应，是并购企业并购行为的主要动力。
但是，由于财务整合失败，使并购陷入困境的案例不在少数。
本文分析了企业并购后财务整合的必要性，并对财务整合的模式和内容进行了探讨，目的是为企业并购取得财务协同效应提供财务基础。
关键词企业并购财务整合协同效应中图分类号：f275 文献标识码：a随着我国资本市场的快速发展，我国的企业并购已由最初的个别行为发展为一种普遍的经济现象。
但是，由于并购后存在财务整合问题，企业并购的结果往往并未达到人们预期的效果。
1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究指出：并购整合进展缓慢是并购失败的最主要原因。
1990年，美国新泽西技术研究院院长阿洛科·查克罗巴蒂从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、技术创新和顾客基础等6个方面对31项收购交易的研究发现，并购后的整合比制定战略方针对并购后公司经营业绩的影响更为重要。
美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理的前沿》书中指出：“只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购。
”有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境。
因此，及时和恰当的财务整合，对于保证并购成功具有重要的价值。
一、并购后财务整合的必要性（一）财务整合是实现并购战略的保证。
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。
企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化，以增强企业价值创造的能力。
因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划.最大限度地实现并购的整合和协同效应。
烽火猎头专家研究认为，财务整合的目的是建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
并购双方是在不同背景下发展起来的，公司管理风格、战略导向和行为准则等方面存在差异，需要实行一体化财务管理，由主并方对被并购企业财务运作进行有效控制，为企业集团战略目标的实现提供保证。
论企业集团财务战略管理的选择及其体系的建立
论企业集团财务战略管理的选择及其体系的建立摘要：企业集团作为经济竞争的产物之一，如何立于不败之地，以适应市场竞争的需要，其惟一出路是科学地进行财务战略目标的定位，选择适应内外部环境变化的财务战略，实现多元化战略和专业化战略在集团架构下的协调统一。
关键词：企业集团；财务战略；选择；体系一、财务战略管理概述所谓财务战略管理，就是战略理论在财务管理方面的应用与延伸。
它不仅体现了财务战略的“战略”共性。
而且勾画了财务战略的“财务”个性。
许多学者对实施财务战略管理的企业和未实施的企业进行长期观察和分析后发现，实施财务战略管理的企业在收入、利润、每股权益和企业财务竞争力等方面，较之没有实施财务战略管理的企业更具优势。
比如：美国企业家艾科卡，他在1979年入主克莱斯勒汽车公司时，该公司正面临破产倒闭的危机。
在1979—1983年的危机期间，艾科卡成功地实施了扭亏为盈财务战略，从此克莱斯勒汽车公司摆脱了危机。
由此可见，企业财务战略管理的巨大效力。
财务战略管理主要由3个阶段组成。
第一，财务战略的制定。
企业集团首先要考察企业的内部和外部环境，分析企业所处环境，根据企业集团的财务战略总目标。
来确定财务战略的具体目标，制定、评价和选择企业集团财务战略的具体实施方案。
第二，财务战略实施阶段。
战略管理过程中经常会出现的情况是，制定的战略没有得到有效的实施，致使该战略成为“花瓶”或是“空壳”。
为此，一定要将“战略策划”转换为“战略行动”，尤其是在实施中制定政策、资源配置方式、年度目标，促使集团进行流程重组和结构改组，制定和调整奖励与激励计划等。
实施财务战略管理不是一个部门的事情，而是整个企业集团的事情，它需要企业集团高层主管、总部财务部门、事业财务部门以及各子公司的协力配合，因此，要充分实施财务战略并达到预期效果。
就必须与集团内各部门进行充分的沟通和协调，并获得它们的全力支持。
第三，财务战略评价阶段。
这是一个至关重要的阶段。
财务管理模型--麦肯锡经典资料
市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
8
÷ 营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元 461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 -2.6 X -5.3 12.0 投资资本 人民币亿元 461 230 -1.0 资本成本 百分比 7.6 5.7% 权重=85% 7.6 股权成本 百分比 15% 530 15 15 67% 67% 10% 5.0 6.6 债务成本 百分比 4%
• 差幅* • 经济利润
• 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具
• 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS)
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 管理工具 • 可以适用于非上市公司 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理， 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
麦肯锡组织管控设计报告
战略管控型
母公司制定集团发展战略，各业务 单元制定业务战略，报母公司审批
母公司拥有内外部重大投资、处置 权
母公司制定融资、资金使用计划， 业务单元实施计划，自主进行财务 管理
母公司委派、管理业务单元高层 及重要岗位人员
直接经营型
母公司制定各级战略，并负责实 施
母公司拥有内外部投资、资产处 置权，业务单元仅拥有资产使用 权
指业务目前所处的发展阶段。该指标 从“适不适合”的角度评估集团总部 和下属业务单位的集分权关系。下属 业务单位处于发展的越早期，其抗风 险的能力越弱，因此总部就越倾向于 采用集权的管理模式。反之，下属单 位已经步入稳定成熟阶段后，集团总 部就不宜干涉过多。
指现阶段集团拥有的资源能力对 该项业务的支持程度。该指标从 “能不能够”的角度评估集团总 部和下属业务单位的集分权关 系。总部拥有的资源能力对该项 业务提供的支持和服务越多，越 倾向于采用集权的管理模式。
成熟
直接经营型
战略经营型
战略管控型
战略支持型
财务管控型
— 11 —
公司目前处于战略从属业务已经基本剥离，在此次管控模式设计中不再 涉及
战略从属地位
高
总
部
资源中能 Nhomakorabea力
低 起步
直接经营型
战略经营型
成长 发展阶段 战略管控型
成熟 战略支持型
财务管控型
— 12 —
对TY而言，不同的管控模式体现在对各业务单元的职能管理的重点和深 度不同
集团型企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线——具有竞争优势的产业 发展线与高效率的管理控制线。
—3—
三种常见的典型集团管控模式：财务管控型、战略管控型、直接经营型
财务管理模型--麦肯锡经典资料共86页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
财务管理模型--麦肯锡经典资料
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正
完整版)麦肯锡7S模型
完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。
它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。
企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。
然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。
结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。
一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。
因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。
制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。
制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。
在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。
二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。
一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。
因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。
技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。
企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。
共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。
它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。
因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。
综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。
只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。
企业战略的实施需要健全的制度来支持。
制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。
麦肯锡模型 管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系，它是由麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素模型，简称7S模型。
这七个要素分别是：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）以及共同的价值观（Shared Values）。
这个模型指出，企业在发展过程中必须全面考虑这七个方面的情况。
其中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，是传统企业中重要的构成环节。
而风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的这七个要素必须要协同匹配。
战略需要健全的组织结构来保证实施，制度则是企业精神和战略思想的具体体现。
同时，组织风格、员工和共同的价值观也是影响组织有效性的重要因素。
该模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
总的来说，麦肯锡模型是一个全面而系统的管理体系，它旨在帮助企业实现内部和外部的协同和匹配，以实现更好的整体表现和成功。
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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
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各网点
各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银 行的零售“微市场”管理
战略议题/目标 关键管理问题 微市场活动是否盈利 微市场 运作是否 有盈利 资产负债中的数字是否 在按计划增长 我们是否在减少客户间的 交叉补贴 我们是否 在微市场 中建立可 持久发展 的业务 微市场 运作 是否 有效率 我们是否正在实现足够的 市场渗透率 相应管理信息 收入和支出 成本/收入比 风险调整后的资本收益率 资本/负债增长 毛利率分析 各客户群盈利能力情况 根据数量和价值的总体市场分析 交叉销售对比 客户盈亏分析 竞争对手活动分析 包括增 长趋势 实际与预 算之比
• 将管理流程与价值创造的目标相协调 • 将资源配置的有效性最大化
职能部门经理
一线工作小组 及雇员
• 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、 生产率
将业绩标准与管理角色挂钩
管理角色 总裁 公司总部 经营单位经理 职能部门经理 一线工作小组 及雇员 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 选取关键的价 值驱动因素指 标，从而将各 级职能部门的 目标与经营单 位的价值创造 目标协调起来
我们是否 达到预定 的质量 标准
我们是否正在实现 内部设定的标准
价值管理在公司各层级均可奏效
组织单位 公司总部 角色 • 设计公司战略以使整个公司价值最大化 • 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及 资产出售等)
经营单位总 经理
• 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 • 分析并决定最好的战略方案
经营单位 经济利润 (EP)
长期加总
折现现金 流量值
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
公司/企业的市场价值
折现现金流量 定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)
中国公司必须开阔思路
从只关注 到关注更多指标，包括
• 产量 • 市场占有率 • 销售收入 • 净利润 • 每股收益
• 投资资本回报 • 差幅 • 经济利润 • 折现现金流量价值 • 股票市值(适用于上
市公司)
为中国经济及消费者带来利益 •更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 •减少对国外资本投入的需求 •创造更多的财富
员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息)
各分行 是否 以较低 的成本 提供 有效 的服务
根据预算的可控成本 各网点 平均所持现金 现金回流的频率 现金短缺程度和”误差“ 客户收益和损失 客户满意度的衡量标准 平均、最大的排队次数和时间
是否达 到了 业绩标准
对信件、电话等的反应时间 误差率
长期数据保存的质量
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10% 6.6 债务成本 百分比 4%
5.0
4
4
经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3 12.0
-2.6
-1.0
资本成本 百分比 7.6 5.7%
权重=85% 7.6
67% 67%
投资资本 人民币亿元 461 230
股权成本 百分比
15% 15 15
530
权重=15%
33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方 法是更好的管理工具
衡量标准 • 资产回报率(ROA) • 投资资本回报 (ROIC) • 差幅* • 经济利润 优点 • 注重资本集中度 • 容易计算 • 有效的管理工具 缺点 • 忽略了资本投资者所期待 的回报(WACC) • 难以对风险不同的行业进 行比较 • 只能衡量一年的情况，不 能反映多年的现金流量
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
企业
>
零
物质方面 的投资 生产 营销 销售 回报 • 收入 • 现金流量 最高管理层
资本
研究 开发
资本投资者 • 股东 • 债权人
回报 • 利息支付 • 股息支付 • 股票价格 上涨
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元
43
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 29 税项 人民币亿元 6 2
• 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具
• 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS)
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 • 可以适用于非上市公司 管理工具 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司
• 指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及
有效的管理程序
促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序 • 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完 善的激励机制
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
• 日常经营活动所需的专业技能及程序 • 确保公司经营安全，规避风险的内控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
投资者的判断
界定什么是经济利润(EP)
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本
ROIC
= 投资资本回报率
WACC
= 加权平均资本成本率
揝Spread(差幅)
例如
经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元
经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
经营利润
经营单位3 经营单位2 经营单位1 Y20
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报
百分比
10% 5.0 6.6
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元
461 530
230
185 138 101
17 18
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
…
然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值
衡量标准 • 产量 • 市场份额
折现现金 流量
• 与价值管理的框架相一致 • 接近股东价值 • 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策
* 或任何单独一个时期
关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的 经济利润即价值联系起来
关键业绩指标
财务业绩衡量标准 • 销售队伍生产率
• 设备利用率 • 生产周期时间 • 交货成本/时间 • 应收/应付款变化 • 产出率 股本成本 债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产 投资资本 加权平均资 本成本率 经营单 位经济 利润 经营利润 资本利用率 投资资本 回报率
价值管理是一个综合性的管理工具
• 将整个公司的价值创造与一线
工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来
• 指导战略，资源配置及经营运
作的决策
• 提供共同的价值观和针对公司
管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法
• 推动公司业绩的迅速发展
价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来
经营价值驱动 因素，例如 • 生产周期时间 驱动因素 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资
并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
• 单位产品成本
• 劳动生产率 • 废品率