浅谈企业的人才培养问题

浅谈企业的人才培养问题
田仲君
摘要伴随着知识经济的到来, 培养和造就大批跨世纪优秀人才, 越发成为企业改革和发展的重中之重。

我们现在虽然拥有丰富的人力资源, 但人才资源相对贫乏。

企业人才队伍的现状，还不能适应知识经济发展的需要，不能适应全球化趋势中激烈国际竞争的需要。

因此拥有一支高素质的职工队伍, 已成为企业决胜市场的关健。

知何认识企业实施人才培养的必要性和重要性是企业界决策者们必须高度重视和认真思考的问题。

本文从企业角度出发，阐述了什么是人才，提出了企业在人才培养中存在的问题，探索了企业人才培养的策略，最后提出了相关的结论。

具有一定的现实意义。

关键词企业人才培养战略机制
前言
人才培养是一项复杂、系统且长期的工程, 它既涉及到体制、政策等方面, 同时也受社会、企业和劳动者本人等诸多因素的制约。

在知识经济时代，人力资源是第一资源，人才是核心竞争力。

企业要树立“人才就是财富,人才就是效益,人才就是竞争力, 人才就是发展后劲”的观念, 不拘一格选拔人才要树立“用人看本质、看主流”的观念, 全面正确地看待各类人才, 不求全责备要树立“选人、用人失误是过错, 埋没、耽误人才也是过错”的观念要树立“注重实绩,竞争择优”的观念, 变伯乐相马为赛场选马, 为优秀人才脱颖而出创造条件。

使企业在利用人才的同时也成为人才培养的摇篮。

一、企业人才培养概述
（一）“人才的界定”
所谓人才资源就是一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人。

它不同于人力，它源于人力但高于人力。

传统上我们把饱读诗书、
博学多才之人称为人才，而现代竞争社会对人才有了新的认识与界定，是否拥有职业素质成了区分人才的一个基本标志。

在一个日趋成熟的竞争社会，求职者的竞争首先是职业素质的竞争，其次才是专业技术的比拼，职业素质的高低直接决定了一个人未来工作事业方面的成就。

（二）有关人才的理论追溯
20世纪，随着科学技术的进步，人力资本投资收益高于物质投入的事实，使人们终于意识到人力资源的特殊价值。

1954年，美国管理大师彼得·得鲁克正式提出人力资源这一概念，指出与其它资源相比，人力资源是一种特殊的资源。

而后，美国经济学家西奥多·.舒尔茨提出人力资本的概念。

20世纪后期，随着信息技术的应用，人类开始了一个新的时代—知识经济时代。

美国未来学家阿尔文·托夫勒曾指出：“一切经济制度都是建立在某一种‘知识基础’之上。

一切实业企业都依靠这种由社会建立的资源的预先存在”。

美国通用电器公前董事长杰克·维尔奇说：“GE总是致力于发现和造就了不起的人才，我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE核心竞争力，在这一点上我倾注了比其他任多的热情。

”（三）人才培养的重要性
1、人才培养是企业持续发展的资源保证
随着经济体制改革的深入、国际竞争与合作的深化、产业结构的迅速调整，企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争也变得更为激烈。

在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件都发生重大变化的情况下，仅仅依靠机制灵活、经验管理而获取市场机会的时代不复存在。

21世纪起主导作用的知识经济使掌握知识的人力资源成为主要资源。

知识的创新、开发、传播和应用都必须由“人”这一第一资源来掌控。

只有拥有人才优势，才会拥有市场优势。

随着市场竞争的加剧以及企业生产经营活动的变化和发展，员工的知识水平和能力局限不仅会受到实际工作的挑战，而且会严重制约企业生存和可持续发展战略目标的实现。

要突破这个瓶颈，企业就必须对企业内员工进行培训，通过培训来培养员工的创新精神，创新能力，减少生产事故，降低生产成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业自身的市场竞争力。

因此人才培养不仅是企业适应市场竞争之所需，更是保证企业强大和实现可持续发展战略的重要资源。

2、人才培养是企业人才实现自身价值的重要条件
知识经济时代社会更多地依靠复杂的知识劳动创造财富。

高素质、高智能的人才成为知识经济发展的先决条件。

企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依靠自己的员工应对环境，提高企业绩效，创造企业财富。

这惟有通过培训。

培训能提高员工的各种能力：包括岗位技能、创新能力、变革能力、适应能力。

企业培训是企业人力资源管理的重要工作，是企业与员工适
应市场竞争需要实现“双赢”的集合点。

通过培训，在思维上员工能跟上企业组织的变革和发展；在行为上能帮助员工充分挖掘和发挥其潜能，增强员工对企业的归属感和责任感，提升员工绩效，提高对工作的满意度，从而更大程度地实现其自身价值。

二、企业人才培养存在的问题
（一）企业人才培养模式陈旧
现在我国很多企业都还在采用传统的培训方式，这些方式都有它不可避免的局限性：派员工出去参加公开课，选择听谁的课，去多少人企业都可以控制，且费用培训成本较低，但是对于老师所讲的内容、观点以及培训过程都无法控制，以至所培训内容与实际工作及少相关或跟本无关；请老师做内部培训，针对性比公开课要强，可以和老师近距离的交流，但成本高（请一个一般的培训老师到公司进行培训的价格都在10000元/天以上，即使企业花高价请一个特级老师来，能从中学到多少也很难预测；使用远程学习系统，学习可以不限人次，看似便宜，但是学习效果差，公开课的缺点加上互联网的局限性，企业实际获益就会更少。

最大的局限是：这些培训投资的是企业，但受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走，企业的竞争力没有实质性提升且企业内部特设岗位课程外面基本不能提供。

（二）企业人才培养政策法规策略落后
首先人才管理策略不顺。

存在职能交叉、政出多门、管理方式落后的问题，培养人才的主题没有明确界定，社会职责不清，主要表现是企业人才的培养谁都管，谁都不管，多流于形式。

其次缺少比较好的培养经营管理人才的法律环境。

《人才规划纲要》明确指出：要重点培养造就优秀企业家。

围绕发展具有国际竞争力的大型企业集团，加快培养造就一批职业化、现代化、国际化的企业家。

再次培养企业人才的制度不够完善。

目前，多数国有企业对企业经营管理人才的培养仍旧用计划经济时期培养党政领导干部的模式。

从我国企业整体看，对于专业技术学科带头人的培养与经营管理人才的培养相比就更差，培养制度不完备，有的企业就根本没有。

（三）企业人才培养机制落后
我国企业培训机制存在以下几个方面的弊端：一是没有系统的培训计划，反应在随意性、临时性、应付性，缺乏主动性、系统性、专业性：二是培训内容、方式和培训对象的实际需要结合不紧；三是培训形式单一，缺少灵活性。

出现这样问题的主要原因是：培训缺少宏观谋划，与企业的发展战略脱节；培训缺乏针对性，与人才的使用脱节；培训缺乏创新性与现
代的发展与进步脱节。

四是培训激励机制尚不健全，首先是企业岗位管理不规范，还没有形成技能、技术、业务水平竞争上岗的机制。

不同的岗位之间还没有完全的拉开收入差距，对技能人才，尤其是高技能佬的使用缺乏科学合理的用标准，技能等级未能成为相关岗位的上岗条件，技能水平的高低在收入分配上没有得到充分的体现，导致技术工人还不同程度地缺乏参加培训，提高技能的主动性和积极性。

其次是对以行为表现为主的岗位人员的业绩和履行岗位职责的能力，在收入分配、技能培训、职位晋升等方面缺乏有效的况现措施，挫伤了部分员工的工作积极性。

三、企业人才培养的措施
（一）企业人才培养模式的创新
1、内部提升与外部引进相结合培养人才
随着经济的高速发展，企业的核心人才的发展就成了企业文化发展的重要组成部分，是企业发展趋势的重要特征之一，也是企业发展状况的重要标志之一。

然而对于企业的人才来说既不能完全靠外部引进，也不能完全靠内部的人才培养，而要使两者有机的结合起来，只有这样才能真正的达到企业人才所需。

一方面培养内部人才。

是因为内部人才一是可信度高。

由于是内部员工，经营者对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有着比较客观、准确的了解，因而对提高人事决策成功率有较大的帮助。

二是适应能力强。

内部员工对企业组织的运做模式有着较深的了解，与引进的外来员工比，他们能更好的适应工作。

三是培训费用与外部引进的人才相比，更为合算，企业内部自己培养人才可以节省不少费用，如广告费、招聘费和应聘员工的费用等等。

内部提升培养人才就务必做到：其一，由事必躬亲到乐于授权依照事物发展规律来看，任何事物都要经过由小到大、由简单到复杂、由不完善到完善等一系列发展过程才能成熟。

企业当然也不会例外了，也符合这一自然性规律。

对于现在大多企业来说都是企业老板自己将企业由小做起来的。

从营业员、业务员，自己做店长、主管，一步一步做大做强。

当企业做到一定程度后，只要自己有精力、有时间，都还是愿意自己亲手去做每一件事，每一项决策。

这样一来在企业中就会无形的形成一种老板事必躬亲的思想理念模式。

这就为企业以后的发展种下了障碍的种子。

但我想每个企业老总以至每一个普通人都会清楚的认识到，这样不仅不符合企业的基本管理逻辑——不越级管理，同时对于培养员工的工作能力，培养他们的工作积极性也非常的不利。

很多老板坚定地认为，是员工能力太差造成了他不得不插手员工工作的。

但是这里需要提出的是，如果你熟悉所有业务，我相信你可能比你的员工做得更好，但是你是不是有时间、有必要完全把员工的工作做完？否则你都可以不用雇佣任何人了。

事实上，你不可能这样。

你不得不雇人，因为你做不过来。

当你做不过来必须雇佣别人来做的时候，如果你发现不如你自己做得好，或者必须花费比你自己做要更多的钱，比如员工工资，这其实就是代理成本。

作为老板需要仔细考虑的就是，这个代理成本是否合适、是否值，或者说我支付了这个代理成本，我取得了什么收益。

其中最主要的收益就是你有更多地时间做更重要的事情，比如制定企业发展的战略和规划、提升企业经营中的管理水平。

去做企业最核心、最重要的事。

刚开始的时候，这个成本可能是比较高的，他们可能将很多事情做得很差。

但是，随着他们自身经验和素质的提高，业务也会越做越好。

这个时候代理成本也就会越来越低，可以变成零，甚至变成负数。

他不仅比你做得好，甚至他为企业带来的增值也超过了你所支付的工资。

这就是专业化运作，因为你一个人不管有多大的能力或者说是素养你都不可能精通所有专业领域的知识和业务，但是你的员工有可能精通某一个领域的知识和业务，就他一个人就能很出色的完成某一项或几项你所不能完成或完成不好的事。

这也是企业人才培养必须经历的过程所在。

员工素质能力的培养对于员工来说也是非常具有激励作用的。

在现在人才市场竞争非常激烈，以及人才流动率逐年提升的现代社会的情况下，所有人都非常在意自己素质和能力的提高，以及自我实现的需要。

所以，老板应给员工足够的发展空间和自我完善的条件，要不断的学会授权。

当然，员工技能培养本身甚至可以减少员工对薪酬的欲望，这样就一举多得，何乐而不为呢。

其二，由个人决策到集思广益：“个人决策”的优点就在于高效率、低成本。

这每个人都知道。

但是个人决策也存在着重多的缺点，甚至是弊大于利。

个人决策会造成重个性、感性而轻理性，重主观、经验而轻科学性等不利现象的发生。

因此在决策上就免不了因失误而招致损失。

但如果在决策时能摒弃个人独断专行，采取民主制度，能集思广益就大不一样了。

它不但能减少因决策失误而招致损失以外，还有一个好处就是对员工们的鼓励与培养，使员工们得到了重视和提升。

老板们由于带领企业从小到大的发展历程，相比较员工而言可以说是历经百战、阅历无数。

他们的经验、智慧和魄力是企业发展的一大财富。

但是过于依赖老板个人决策，不仅不符合大型企业运作规律，也存在较大的企业经营风险，对于员工工作积极性，特别是中层以上管理人员的工作积极性、主观能动性都会有很大的负面效果。

让人的才华得到施展，是对他人价值的肯定；让人的思想得以表达，是对他人的尊重。

如果老板决策公司的重大事件都不和企业里的中、高层商量，如果老板做很多公司经营方面的事情都不和有关当事人打招呼，那么这些中高层人员是否会觉得自己更像一个操作者，一个操作机器，而不是战略的执行者，更不是公司发展方向的决策者？他们能有积极性、主动性、创造性去关心企业发展中的重大问题吗？他们可能会想，我别瞎操心了，没准儿什么时候老板一个指令就都变了。

那么，本来老板花的钱是用来请一个中高层管理人员，最后却变成了一个基层操作者，是不是很划不来？
其三，由求全责备到取人所长弃人所短：历来很多有所成就的人都有一种求全责备、查之密、待之严，要求人皆完人的不良心理现象，对于一些有特长的人才因小弃大，虽收录，却不能长期使用。

当然企业在选择人才的时候都希望能够找到德才兼备的，但是我们还是应该清楚地认识到“金无足金，人无完人”。

很多老板在招聘员工的时候第一考虑的是“才”，就是能不能帮我做事。

但是当这个人才真正做到了老板希望做的事情后，老板往往又发现了这个人才的许多缺点，比如不能很好地团结其他同事，对企业忠诚度不够高等。

这个时候老板往往非常痛苦和无奈，觉得好不容易找到一个有本事的，但却不能很好地融入这个集体。

其实老板们多虑了。

在中国目前的社会背景下，找一个又有能力、又品德高尚、还对企业百分百忠诚的人几乎是不可能的。

求全责备只能是陷入人才使用的一个误区。

我们在发现一个可用之才后即这个人才可能是能力高的，也可能是忠诚度高的，应该有意识地使用他的强项，并尽量规避和减少他的弱项对企业造成的影响。

对于他们的那些缺点，如果不是影响到企业核心利益的，可以通过诱导和培养让他逐步走入企业理想的发展轨迹，而不必过于紧张。

诱导和培养应该是有计划的、有目的的。

对于能力素质弱的，需要培训；对于品德差、忠诚度差的，需要企业文化感染。

当这些缺点已经超过了一定的度，那么只有让这个员工转岗或者离开。

毕竟这是一个企业是一个关系多人利益的集体，老板们对此也不应该有任何犹豫和顾虑。

在企业用人中还有一个问题，就是很多老板苦于员工的“营私舞弊”行为。

这些行为小到上班时间聊天、上网，大到侵吞企业资产。

这些行为如果数额巨大、影响极坏、证据确凿，老板们都知道如何处理。

但是对于小问题、小过错，老板们往往迷茫，不知道是应该管还是不管。

首先，老板们还是应该明白这种行为是不是影响企业发展的重大问题。

如果不是，那么有没有明确的制度来约束这种行为，同时有没有确凿的证据来处罚这种行为。

如果有，那么简单了，按照制度执行。

如果没有制度，或者缺乏证据，或者这种行为取证本身就不可能，不过是所谓“公开的秘密”，那么这种时候需要的就是智慧了。

任何人都不可能不犯错误，任何人也不可能完全按照制度规范按部就班。

当出现了少量的错误，同时制度又不能约束的时候，我们应该更多地考虑从引导的方式去处理。

通过榜样的力量以及和谐的团队关系来诱导员工向着积极、健康的行为模式来转变。

“水至清则无鱼，人至察则无徒。

”对于有些很难约束又无法查证的行为，比如上班时间“偷懒”、合作伙伴的吃请等，建议老板们在情况发展有些过分的时候，可以通过口头等较温和的方式进行警告。

当行为在可控范围内的时候大可不必紧张，还是应该“睁一只眼，闭一只眼”。

另一方面引进外部人才。

高薪聘请的人才虽然成本高，但有一定的优势，因为引进人才是一种有效的对外交流方式，对企业来说，引进一个高学历、高技能的人才，无疑是做了一个很好的广告，而且在引进人才的整个过程中，企业在员工、客户和其他外界认识中宣传了自己，从而为企业形成了良好的口碑，提高企业的外部形象。

其次，引进的人才多少会给企业带来一些新的管理理念，新的技术项目，给企业现有的内部文化氛围带来一种崭新的大胆的冲击，从而打破企业可能较为陈腐的竞争机制，为企业注入新的活力。

同时被聘请的人才也是一种资源，企业经营者可以利用此类资源，让这些人才在企业内部对员工进行培训，对提高团队整体素质能起到很好的作用，另外，由于对外部引进的人才来源广泛，选择余地广阔，能引进一些企业感到稀缺的人才，从而节约企业内部培养和业务培训的费用。

然而，引进人才却各有利弊，挖来的人才虽然“拿来就能用”，在业务上能独挡一面，会很快带来直接利益，但在用人单位很难比较准确地测量应聘者的能力及素质，无法预测他们在未来的工作岗位上能否达到企业所期望的要求。

只能通过时间的接触来判断是否符合本企业空缺岗位的要求。

另外，引进外来人才可能影响内部员工认为“外来的和尚好念经”企业已不需要他们这些“本地和尚”来念经了，从而丧失了创新意识和进取精神。

同样，内部培养人才也有着不可避免的弊病。

由于内部培养需要员工之间的竞争，而竞争的结果却容易导致大多数人在落马的情况下心灰意冷，士气下降，落败的打击使得有些员工因为感到英雄无用武之地，萌生了跳槽另谋发展的念头，极大地削减了团队的凝聚力与战斗力。

从而降低了工作的效率和工作的成果。

由此，在人才培养上，必须坚持内部培养与外部引进相结合的原则，用内部的人才优势
去克服外部人才的劣势，用外部人才的优势来弥补内部人才的不足，将两者有机完美的结合起来以达到企业人才的最优配置。

2、注重情商优于智商的原则培养人才
所有的人都喜欢聪明，可聪明不一定都是好事。

“聪明反被聪明误”就是对聪明的另一种解释。

所有的人都希望自已是一个高智商的人，可是智商高的人也不一定就能很好的适应社会。

如果一个人智商很高，情商却很低，那是很危险的。

在这里企业用人就要请注意这一点一个人光有高智商是不行的，必须还应有相当的情商。

一个人的智商是指人的聪明程度以及他所具有的创新能力。

而一个人的情商就是人的情绪智力。

是近几年由心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。

它主要包括情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。

情商的核心是人对自身情绪的控制能力。

具体点说是人对自身的情绪的认知，管理，和自我激励。

当然情商和智商一样，也有天赋的一面和后天学习的一面。

对于企业而言在培养招聘人才的时候并不是每一个人都是为了将其发展成为企业的高层管理，专为企业作决策而来。

一般情况下企业所招的人才多是为了怎样做到更好的融入企业融入这个团体以及为顾客服务，这就不但是需要智商，而更需要的是情商。

在现实生活这是很常见的，因为工作人员、销售人员说错一句话或因不能控制自己的情绪而造企业的重大损失。

3、注重能力优于学历的原则培养人才
有人说，社会上衡量一个人的标准是，你的学历有多高？你有什么样的能力？在学历与能力并重的情况下，人们还是先要学历，在人们看来。

一个人的学历就是一个身份的象征，手里有个高学历本本，用人单位会知道你是谁，你的知识结构是怎样的，红色的证书就像一块烫手的金子，诱人又烫人，人人都想抓，但又不是人人都能得到的。

就是因为有这样的观念存在，所以在我国很多企业都在招聘和录用人才时都是先看学历证书以及一些无关紧要的资格证书等。

智慧学指导专家说：学历只和一个人获得的知识多少有关，而能力与自我智慧的发现、掌握和运用有关。

能力是一个人在应对外界事物所表现出来的综合素质。

自我每个人都具
有能力，但能力有大小，学习能力、交往能力、表达能力和团队合作能力等，都是需要自
我智慧来保底的。

否则是不可能表现出较强能力的。

最重要的是我们能否发现、掌握和运用自我智慧。

只有自我智慧才能指引我们去应对外界事物，才能充分的发挥每个人的创新
和创造能力。

因此，就其来看人的能力是应优于学历且先于学历的。