管理者的七大作用

管理者的七大作用

2010/8/18/8:22来源：中人网博客作者：竹子

有个酒店的湖蟹很有名，但捆湖蟹太麻烦，几乎让所有的厨房员工都不喜欢这个工序。现在这个酒店需要招聘一位厨师长，两位应聘者同时来应聘，两人将各自上岗试工3天。

第一位应聘者经常要与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”，比赛的时候，他5分钟绑20只湖蟹，其他厨师最多绑12只！让老板高兴的是，他懂得用比赛来提高大家的做事效率！之前他们5分钟最多只能绑10只。

第二位应聘者，也是每天一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛。这位厨师的手脚并不快，他一边大声喊着一定要追上其他厨师，还拼命加快速度追，其他的员工自然也就拼命地不让他追上，直到试工结束，他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师的后面，这几乎成为了大家的笑料。

员工们没有想到的是——在老板办公室里，第二位厨师已经当着老板的面绑过一次湖蟹，他的效率是每5分钟可以绑25只湖蟹。第二位厨师说：我一个人少绑10只湖蟹，但是其余10个人每个人多绑了6只，也就是说，我一个人少了10只，其余的人却由此而增加了60只。60只减去10只，那么总效率就相当于每5分钟提高了50只！”老板做出决定录用了第二位厨师。

从这个例子想到管理者的作用，严格来说领导者和管理者有所不同，但这里不作学术研究，都统称为管理者吧。

管理者与被管理者的重要区别在于管人，管理者需要管别人、通过团队工作实现目标；非管理者管自己、主要通过自己的工作实现目标。

一、选对人是达成目标的开始

《三国演义》里刘备为了诸葛亮而三顾茅庐，找到诸葛亮才有了后来的蜀国，如果刘备没有诸葛亮相助蜀国的命运可能完全不同。

这道理古人早已明白，而现代企业重视销售的非常多，但真正重视招聘和选人的并不很多，就会形成选错人—效率低下—竞争力不强—增加投入—效率低下—达不成目标…这样的恶性循环。

当新员工入职后表现不如人意时，埋怨是解决不了问题的，更应该考虑招聘方法或选人标准是否合适？是否需要调整？

选人的方法和技巧见其他文章。

二、用人之长，而不求全责备

《三国演义》里诸葛亮智谋过人，但论武功与张飞相差很远；张飞武功过人，但智谋完全不能与诸葛亮相比。如果要求诸葛亮学习张飞的优点以补自己的不足...或者10年后能培养出一个完美的诸葛亮，但那时也许蜀国早已灭亡。

人的精力是有限的，与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把精力放在发挥强项上，简单说就是“扬长避短”，会有更高的投入产出比。牺牲效率追求完美不该是管理者所为，管理者更应追求整体效益最大化，利用和发挥员工的优点，根据兴趣和特长安排任职和分工，用人之长，把人放在合适的位置上，才会更有效率。

三、善用激励可以事半功倍

激励方法详见其他文章。开头例子里的第二个厨师，正是利用了员工们想赢的心里激励大家提高效率。

激励也要讲时效，比如《杜拉拉升职记》里的DB公司实行宽带薪酬后，与杜拉拉同一部门的薪酬、培训、招聘等经理都定为6级，而杜拉拉作为行政经理人事被定为4级，比与本部门的其他经理低2级，杜拉拉感觉很委屈，想离开DB。后来中国区总裁和美国总部领导都表扬杜拉拉，杜拉拉的上司开始重视她，在杜拉拉提出辞职时给她许诺优厚的条件，但此时时机已过，心已凉，迟到的激励已经失效。如果一开始就给杜拉拉定为5级，也许她压根不会想到要辞职。

四、定制度、定规则

管理的最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了，这也是管理者最重要的作用之一。比如万科的王石在辞去总经理职务时很多人为他惋惜，而他自己认为：他不做总经理这个企业依然能运行良好，那就是他的成功，这就是境界不同吧。

有句话说：坏的制度可以让好人变坏，好的制度可以让坏人变好，制度对员工行为的影响是根本性的、深层次的，按2/8原则，定制度和规则应该属于2

的范围，管理者应该把定制度和规则当头等大事对待，不要把定制度、规则当成写普通文章，随便找个文员、秘书来写。制度和规则定好了，后面的工作可以事半功倍；制度和规则定得不好，后面的工作可能徒劳无功。

比如《杜拉拉升职记》里，何好德总裁嫌办事处开设得太多太随便了，有些办事处业绩差，费用却不低，想关闭那些生产力不高的办事处，指派拉拉来负责这事。拉拉知道这是个得罪人的活，想到编制“办事处管理标准操作流程”，规定设置办事处的条件之一是个人月销量15万元、办事处月总销量150万元以上，通过把销量规定为设置办事处的门槛，自然淘汰一批目前生产力太低的办事处，不再需要一个个去解释、说服……也规定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高，达到事半功倍的效果。

五、敢于承担责任，该决策时应决策

管理者应有清晰明确的立场和态度，遇事当断则断；含含糊糊让下属搞不明白他的观点，让别人去猜他的意思，这不是卓越领导者的行为，会损害整个组织运行的效率，也降低别人对自己的评价。

比如《杜拉拉升职记》里的DB公司，何好德前期表现敢作敢当，在他的领导下中国业绩稳步增长。后期却遇事不肯做决定，遇到困难他就授权，需要做决定他就思考，凡事都要罗杰和柯比得同意后才肯签字，影响公司的整体运作导致业绩下滑，总监们对何好德都颇有意见。

六、培养、引导下属成长

在许多管理比较好的大公司里，培养下属是考核管理人员的因素之一。培养下属，不仅要教会怎么做，更要教会怎么思考。

比如《杜拉拉升职记》里，杜拉拉在360度测评中关于“培养和辅导下属”一项，除了拉拉的下属外，杜拉拉的上司和同事都认为拉拉在这一条上做得不够好，有待提高。拉拉以为自己已经花很多功夫去教下属了，别人这么评价是因为他们不了解情况。

人力资源总监曲络绎告诉拉拉：一个人只有不断培养出更强的下属，他才能让自己更强。拉杜杜自己能力很强，而她的下属能力比较弱，从结果上判断拉拉在培养和辅导下属这方面就做得不够。

杜拉拉终于明白，应该抛弃害怕下属超越自己的念头，教下属不仅要教怎么把事情做好，更要教下属怎么思考问题。

七、有领导的胸怀

7.1允许下属在某些专业上超越自己

作为管理者，不在于个人表现有多突出，不应该把眼光放在与下属争输赢上，要有容纳下属在某些方面强于自己的胸怀，积极鼓励和培养下属发挥专长，实现整体效益最大化。

比如《三国演义》里的刘备，论谋略不及诸葛亮，论武功不及张飞、关羽等，刘备坦然接受手下在专业上比自己强，而这些人也甘愿接受他的领导。

再比如《杜拉拉升职记》里，王伟对Tony林是这么评价的：从技术角度讲，我做销售比Tony在行，Tony这方面比较弱，他手下随便挑哪个大区经理出来，销售能力都可能比他强——可这些人中，挑哪个出来，都管不了这班大区经理，还真就只有他能管住这班人。职位越高，对综合能力的要求就越高，说到沟通、协调、管人，是Tony的强项。先升他做副总裁我没意见。

7.2有容纳不同意见的胸怀

领导胸怀开阔，才能吸引有能力的下属，下属才敢说真话，做真事，提高团队效率，同时也提升管理者的个人能力和影响力。

曾经在民企工作时，大家都说老板不相信外人，怕被老板骂都小心翼翼的，有话不敢说。那时的我完全不懂这些世故，想说什么照说不误，一直也没被老板骂过，直到离职前两天被老板当众骂了一回，觉得很冤枉直接反驳。不知大家看到这会怎么想，如果老板就此整我一翻，我想我对他的看法会跌到零下：）结果很幸运，第二天老板请吃饭算是为冤枉我道歉，当时老板身家也有几十亿了、而我只是个即将离职的员工，能这么做让我对他的敬重增加。

也许是这次太幸运了，后来就没想过要把率真变得弯曲一点，当遇上不是那样的上司时，摔跟斗就成为必然。当率真都变得弯曲时，管理成本会越来越高、效益也就越来越低：）