任职资格管理规定

任职资格管理规定
任职资格管理规定

任职资格管理规定

Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

冠东车灯有限公司任职资格管理制度

(讨论稿)

第一章总则

目标

为规范公司职位管理,加快冠东员工的职业化进程,加强员工的职业生涯信道管理,进一步提高人力资源管理水平,特制订本制度。

适用范围

适用于冠东车灯有限公司和所属全资子公司,合资或参股公司可参考执行。

第二章职位管理

1 一般职位的设置

职位设置应遵循以下原则:

(1)依据组织目标设置职位。

职位产生于组织目标与战略的分解,产生于部门职能的分类组合,职位的设置应与组织目标和部门职能相对应。

(2)依据业务流程设置职位。

战略决定流程,流程决定组织,职位的设置应遵循业务流程。

(3)依据价值创造设置职位。

每一个职位都应是企业的价值创造点,不创造价值的职位应坚决予以取消。

(4)依据工作量设置职位。

每一职位的工作量都应尽量饱和,工作量过大的职位应增加编制或予以分解,工作量不足的职位应减少编制或合并。

下列情况下,可以根据职位设置管理权限申请设置或取消职位:

(1)战略变化,组织结构调整,部门职能增加或减少。

(2)业务流程变化,结构调整或工作方式改变,原有职位无法包含其内涵。

(3)员工能力提高,工作量不饱和,部门职能需要重新分解。

2 部门副职的设置

冠东车灯有限公司实行“部门负责人负责制”,原则上不设置部门副职。

下列情况下,可以增设副职。

(1)部门没有正职时;

(2)部门正职兼任其它职务时;

(3)部门正职管理幅度较大(超过10名直接下属)时;

(4)部门有二、三班工作时;

(5)部门正职临近退休或离职时。

副职的定位

部门副职协助正职开展工作,是正职的助手。

副职的主要职责

(1)配合正职工作,正职不在时承担正职责任,行使正职权力。

(2)在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。

副职行使职权的原则

(1)正副职不在同一时间、同一位置上进行指挥。

(2)副职必须得到正职的授权。

(3)副职与正职所作决定发生矛盾时,副职服从正职。

(4)正职有权修正或取消副职的任何决定。

副职的权力与义务

(1)正职授权后,副职即为该项职责(项目)的直接责任人,享有与职责相应的知情权、领导权、决策权和指挥权,正

职不得随意越级指挥。

(2)副职有义务接受正职质询,定期或不定期向正职汇报工作,提交述职报告。

3 职位设置审批程序

职位管理的组织

(1)公司人力资源委员会是职位设置的最高决策与管理机构,全面负责公司的职位设置与管理。

(2)公司人力资源部是公司人力资源委员会的秘书机构,在公司人力资源委员会的授权下承担日常职位管理事宜。

(3)各部门负责人是各部门中心职位设置的建议与管理机构,承担提出合理设置本中心职位、优化人力资源配置

的建议,报公司人力资源部审核后,由公司总经理办公

会决策。

(4)部门负责人还是本部门业务运作与流程运转的直接责任人,承担本部门职位设置建议及人员配置的责任。

职位管理办法修订权限

(1)各部门负责人具有职位管理办法修改的提议权。

(2)人力资源部具有职位管理办法的起草权与修订建议权。

(3)总经理办公会具有职位管理办法的审议与决定权。

4 职位名称规范

职位名称设置原则

(1)内涵一致原则。职位名称应与职位内涵相符,能够准确反映职位的内容和承担的责任。

(2)统一规范原则。集团职位名称应统一规范,职责相同或相似的职位名称尽量保持一致。

职位名称的管理

(1)名片、胸卡等的职位名称管理。凡公开场合表明身份的各类卡片,必须使用《职位体系表》中规范的职位名称。确

因业务需要使用不规范或与本人职位不一致的名称,报人

力资源部审批后使用,业务一旦结束,须立即停止该职位

名称的使用。

(2)正式文件的职位名称管理。公司所有正式文件均应使用统一职位名称,人力资源部统一负责职位名称的管理。

(3)职位设计与重新设计的名称管理。新职位的设置审批中,名称是否规范为人力资源部审核的一项内容。职位内容发

生变化,须由部门主管按职位设置权限向人力资源部提出

申请,经审批后更改并使用。

职位体系表(见附件1)

5 临时性职位的管理

基本概念

临时性职位指为完成阶段性任务而设置的职位,一般情况下,临时性职位产生于以下两种途径:

(1)临时性组织。

(2)临时性工作。

管理

(1)公司不鼓励设置临时性职位,临时性职责与任务应尽量分派至正式职位。

(2)临时性职位根据所承担职责而设置,职责产生时设置,职责消失时取消。

(3)临时性职位设置参照正式职位设置进行,申请时应注明该职位取消的时间。临时性职位取消由设置申请者提出,集

团人力资源部决定并备案。

(4)临时性职位设置期间的管理与正式职位一致。

6.职位说明书的管理

6.1职位说明书是人力资源管理,特别是任职资格管理的基础。人力资源部负责组织相关部门及人员编写职位说明书(见附件2)。6.2相关部门负责人与相关人员一起负责完成职位说明书的编写并报人力资源部。

6.3人力资源部负责审核职位说明书并报行政副总经理审批后实施。

第三章任职资格标准的管理

1、人力资源部负责组织相关部门负责人及人员完成对新设立职位的任职资格标准的开发(见附件3)。

2、冠东任职资格除管理类外,原则上分为三等六级,即每职等上分两级。

2、相关部门负责人负责完成本部门职位的任职资格标准的开发并上报人力资源部。

3、人力资源部负责审核任职资格标准并报行政副总批准后实施。

4、人力资源部要按照公司发展战略、业务流程和部门职责要求审核任职资格标准,确保其一致性。遇相关前提改变,需组织相关部门和人员对现有任职资格标准进行修订,并按流程审批后实施。

5、临时性岗位不进行任职资格标准的开发。

6、岗位撤消后的职位任职资格标准应该及时费除。

第四章任职资格定等管理

1、现有员工的初次入级按以下规定和流程进行:

1.1由人力资源部组织相关员工进行定级必备知识培训和考核,并将考核结果汇总报总经理办公会。

1.2由人力资源部组织由员工所在部门负责人为主的相关专家组对员工的专业技能进行评级,并将评级结果报人力资源部汇总后报总经理办公会。

1.3由人力资源部负责对员工的专业经验进行审查鉴定,并将相关情况汇总报总经理办公会。

1.4人力资源部负责将上一年度的绩效考核结果汇总报总经理办公会。

1.5总经理办公会对人力资源部提交的符合任职要求的必备知识考核结果、专业技能评级、专业经验审查结果及上一年度合格以上的员工考核结果进行讨论,并最后确定员工的任职资格等级。

1.6人力资源部根据总经理办公会的决定以文件形式公布,并兑现其相关待遇。

2、新进员工按以下方式入级:

2.1由人力资源部组织员工参加必备知识考核合格后,对其专业经验进行审查,并组织其所在部门负责人为主的专家组对其专业技能进行评级。

2.3由其所在部门负责人提出签报申请,经人力资源部审查后汇签,报行政副总经理审批后实施。

2.4由公司内部其他职种职位员工转入的员工也按此办法处理。

第五章任职资格等级调整

1、升等管理

1.1在一个任职资格等级任职满两年,且绩效考核结果大于4分以上,有资格进行上一等任职资格的调整。

1.2由员工所在部门负责人根据员工的能力和业绩提升情况提出签报,并经员工本人同意后报人力资源部。

1.3人力资源部组织培训并对其学习情况进行考核,通过后人力资源部组织由其所在部门负责人参加的专家组对其的技能进行评级。1.4人力资源部对其部门负责人的签报进行审核,并将相关评审结果、考核成绩及其他所需材料汇总报总经理办公会议。

1.5总经理办公会议对有关材料进行审查并组织讨论确定。

1.6人力资源部根据总经理办公会的决定以文件形式公布,并兑现其相关待遇。

2、升级管理

员工在该等一级上任职满一年且考核结果为4分以上者,可以晋升至该等的二级。

3、保级管理

3.1对连续两年考核业绩大于等于3小于4分的员工进行保级,无需再进行评审和重新确定。

3.2升级员工的等级评审未通过或未被确定,其任职资格等级自然保留,按原任职资格等级享受相应待遇。

3、降级管理

3.1对连续两年考核业绩小于3分者进行降级,并由人力资源部将符合条件的员工名单及连续两年的考核结果汇总并由相关部门负责人汇签后报总经理办公会议。

3.2总经理办公会对降级员工的相关材料进行审查讨论和确定。3.3人力资源部根据总经理办公会的决定以文件形式公布,并兑现其相关待遇。

3.4对于无级可降的员工可以对其进行转入观察试用期处理或予以解除劳动合同处理。

第六章任职资格等级管理

1、公司的任职资格等级原则上每个职种分为三等六级,一般为初、中、高级,没有等级的员工称为预备级。个别职种根据工作需要和岗位特点可设四等,分别可称为初、中、高及特级。(见附件4)

2、管理类各职种员工任职资格也分为(一、二、三等)三等,但不开发任职资格标准,也不设级,仅根据其每两年的绩效考核结果达到升级要求者,经其主管领导提出意见并由人力资源部汇总报总经理办公会讨论确定后公布并兑现其相关待遇。其保级和降级按第五条中相关规定执行,但一般不降层。

3、各职位名称对外交往和对内使用时,除管理类名称不做标示外,其他职位高级任职资格等级者可加上高级或资深字样。

4、变换职位的原则:

4.1鼓励在同一职种内轮岗;

4.2适当限制在同一职类不同职种间的轮岗;

4.3严格限制在不同职类间的轮岗。

第七章附则

1、本制度的解释权属人力资源部。

2、本制度的决定、修改和废止权属公司总经理办公会。

3、本制度经讨论审定,自年月日起执行。更多免费资料,尽在******

任职资格管理规定李宁体育用品公司

任职资格管理规定李宁体育用品公司 文件编码(GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968)

北京李宁体育用品有限公司 任职资格管理办法 新华信管理咨询制作 2004年11月16日 目录 第一章总则 (1) 1.1. 目的 (1) 1.2. 原则 (1) 1.3. 任职资格评定者 (1) 1.4. 组织者 (1) 第二章任职资格评定程序 (2) 2.1 任职资格评定分类 (2) 2.1.1. 新聘员工的资格评定 (2) 2.1.2. 转正员工的资格评定 (2) 2.1.3. 公司员工任职资格年度评定 (2) 2.2 任职资格评定程序 (2) 2.2.1新聘员工的资格评定程序 (2) 2.2.2转正员工的资格评定程序 (2) 2.2.3公司员工任职资格年度评定程序 (2) 2.2.4岗位任职资格的复议程序 (3) 2.2.5 特殊情况的处理 (3)

第三章岗位任职资格标准 (4) 3.1. 标准制定 (4) 3.2任职资格标准 (4) 第四章任职资格评定结果执行 (5) 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行 (5) 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行 (5) 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行 (5) 第一章总则 1.1.目的 第一条岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度,提升各岗位员工的任职能力,保证公司整体经营目标的 实现。 1.2.原则 第二条公司对员工的任职资格评定遵循以下原则: (1)公正性原则:公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定,评定不受任何非客观因素的影响; (2)公开性原则:任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行; (3)公平性原则:任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行,而非与其他被评定人对比进行。

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度 (暂行规定) 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求;工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点;工作绩效是员工能力的最终体现。 素质要求 经验要求 冲劲(责任心、干劲) 1、品德要求 诚实正直:在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求(见附件一) 业务:系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律。 管理:献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性。 协调:原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,3600服务精神。 改进:培养人才,自我批判。 3、行为标准

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: ?3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 ?本部门副职工作半年以上。 ?至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: ?5年以上工作经验,含3年管理经验。 ?其中相关领域2~3年工作经验,含基层工作经验1~2年。 ?本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 ?所管理的下属至少有两类人员(三级管理者、专业/技术人员),管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上。 五级管理者: ?7年以上相关工作经验。 ?至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 ?曾管理过多种业务,下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 ?跨部门的工作经验 5、绩效要求 ?年度工作目标达成度 ?年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点,干部任职资格考评有以下几种方式:基本条件考察;工作行为认证;绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式,并参考其他考评结果。

任职资格管理规定

任职资格管理规定 第一章总则 第一条宗旨 (一)规范职员的培养标准和选拔制度,推动从业人员持续提升治理水平,引导从业人员专业化工作能力,按业绩给予公平的评判。 (二)建立职业进展通道,鼓舞职员持续提升职位胜任能力,保证职员能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队的形成。 (三)树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准持续牵引职员终生学习、持续改进,构筑学习型组织,促进公司的可连续进展。 适用范畴 本规定适用于华为公司(以下简称“公司”)全球范畴内的任职资格治理。 华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范畴内直截了当或间接操纵的全资子公司,但不包括各地的合资公司。 差不多原则 (一)以职位责任为基础 任职资格以支撑公司的业务为全然动身点,其治理、评判、提升均以职位责任为依据,促进职员承担职位要求的责任。 (二)以绩效为导向 职员实际奉献的大小作为其任职资格评判的必要条件,任职资格治理应向已在自身岗位上做出连续奉献的职员倾斜,使他们获得相对更快的成长机会。 (三)以任职能力为核心

任职资格治理的核心是关注职员任职能力的提升,侧重于关心职员针对其所承担的岗位责任,持续提升其预备度,以促进实现其对组织的连续奉献。 (四)客观公平 依据职员承担的职位责任和任职资格标准,对职员实现连续奉献的任职能力进行客观公平的评判。 第二章任职资格类不划分和级不设置 第一条任职资格类不划分 任职资格类不划分与职位类不划分保持一致。 第二条任职资格级不设置 任职资格级不设置应以承担起与其相应类不的职位应负责任为原则。各专业技术与治理职位均有相应的任职资格要求,任职资格的级不与职位的任职要求相匹配,最高级不不得超过相应类不最高职位的任职要求。 原则上,按照职位设置,专业技术任职资格级不为初级到九级,治理任职资格级不为三到五级。 第三条职业进展双通道 任职资格与职位相结合,为职员提供了职业进展通道。通过任职资格治理的牵引,形成治理和专业/技术两条职业进展通道。 注任职能理理同地区困难程度的区不,体现机关与非机关部门的区不: 要建设一支强大的技术及业务专家队伍,牵引优秀职员在擅长的领域追求杰出、持续精深,安居乐业,形成在核心业务能力上

员工关系专题-华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。 2、建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级,将对人的资格要求清晰化,并与工作要求相对应,为人力资源的管理体系奠定基础,提高工作效率、规范工作行为,推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核,易于人员定位,提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训,再开发培训,使培训更有针对性,与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围,使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格,公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向,将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度

/技术工作,本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理,管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3~5级。

中建总公司专业技术职务任职资格评审和专业技术职务聘任管理规定

中国建筑工程总公司专业技术职务任职资格评审 和专业技术职务聘任管理规定 1总则 1.1目的 为了进一步完善中国建筑工程总公司(以下简称总公司或公司)专业 技术职务评聘制度,加强评聘工作管理,规范评聘工作程序,确保评 聘工作质量,按照国家有关规定并结合公司实际情况,制定本规定。 1.2适用范围 公司总部各部门、事业部、系统内各单位。 1.3管理体制 公司实行专业技术职务任职资格评审和专业技术职务聘任分开的管理 体制;专业技术职务任职资格是指按照相应的评审条件经过授权的评 审委员会(以下简称评委会)评审或经过考试取得的资格,用人单位 根据岗位设置和任职资格进行岗位任职聘任专业技术职务,一般应从 取得资格的人员中聘任。 1.4专业技术职务任职资格系列和级别 公司可开展评审的专业技术职务任职资格系列有工程、经济、会计、 政工系列;专业技术职务任职资格各系列分为初级、中级、高级3个 级别。初级分为员级和助理级,高级分为副高级和正高级。工程系列 在国家高级专业技术资格的基础上设置正高级,名称为教授级高级工 程师。 1.5评审权限 总公司人力资源部负责组织教授级高级工程师、高级经济师、高级会 计师、高级政工师以及总部和部分没有自评权限单位的中高级工程师、 政工师专业技术职务任职资格的评审;对有条件的二级单位,经总公 司评估授权可对相关专业任职资格进行评审,自评结果报总公司人力 资源部复核;经济及会计系列中级任职资格全部实行社会化考试。 1.6人员范围

评聘专业技术职务仅限于系统内有正式劳动关系的在职人员,达到离 退休年龄的人员和返聘人员不得申报评审专业技术职务任职资格。 2职责分工 2.1总公司人力资源部 统一协调管理中建系统专业技术职务任职资格评审工作。具体包括: 2.1.1依据管理权限,根据国家和上级主管部门的有关规定,制定专业技术 职务任职资格评审规定和实施细则,并根据政策变化情况适时调整; 2.1.2组建总公司评审各专业系列评审委员会; 2.1.3组织实施总部及没有自评权限单位相关专业的评审工作; 2.1.4审批自行评审单位评审权限和评委会; 2.1.5复核自行评审单位评审结果。 2.2授权评审单位 2.2.1根据总部评审规定和实施细则制定内部相关规定和办法; 2.2.2在授权范围内组织实施相关专业任职资格的评审; 2.2.3证书情况报总公司人力资源部备案。 2.3管理学院 2.3.1负责总公司评审各专业的资料收集、整理和评审会的组织工作; 2.3.2负责证书制作; 2.3.3申报表归档; 2.3.4补办证书和各类评审资料。 3申报专业技术职务的基本条件 申报评审专业技术职务任职资格者必须有中国国籍,遵守中华人民共 和国宪法、法律和法规,具有良好的职业道德和敬业精神,具备履行 相应职责的实际工作能力和业务知识;评聘专业技术职务须严格坚持 国家颁发的专业技术职务条例(含试行条例)或等级标准中所规定的 能力、业绩、资历、本专业(或相近专业)学历和相应的外语水平等 基本任职条件。 3.1学历、年限要求 专业技术人员评聘专业技术职务,应具有国家教育行政部门承认的正

任职资格管理制度

目录 第一章总则 (3) 第二章员工职业发展通道 (4) 第三章任职资格标准 (5) 第四章任职资格标准的应用 (6) 第五章任职资格等级认证 (7) 第六章任职资格标准的维护 (7) 第七章任职资格管理的组织 (7) 第八章附则 (8)

第一章总则 第一条目的 为加强员工队伍建设,规划员工职业发展通道,规范任职资格标准结构、应用,明确任职资格管理组织及职责,特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用(以下简称“公司”)全体员工。 第三条术语解释 (一)任职资格标准:是以职位的任职者胜任该职位所要求的工作职责,并取得良好的绩效条件下,对任职者的经验、知识、技能及素质等的具体要求。 (二)任职资格管理:围绕公司目标,在公司内部构建科学合理的员工职业发展通道,明确任职资格标准,牵引员工成长,优化公司整体人力资源配置、利用的全过程管理。 第四条任职资格管理原则 (一)职位管理为基础:任职资格标准以支撑公司业务发展为根本出发点,其任职资格标准设计、任职资格等级认证(以下简称“认证”)均以职位需要为依据。 (二)任职能力为核心:任职资格管理关注的核心是员工任职能力的提升。 (三)关注核心员工和绩优员工:核心职位是任职资格标准建立的重点,任职资格管理体系为绩优员工提供更多的发展机会。 第五条任职资格管理体系推行价值 (一)公司层面:可将员工的任职能力与公司的战略目标相结合,便于公司掌握员工的能力状况及发展方向。 (二)业务部门层面:有助于强化人才队伍建设并最大限度地提高部门整体绩效,并有助于在团队中识别和培养人才。 (三)HR 层面:是人力资源管理体系的基础,有助于提高整体人力资源管理水平。 (四)员工层面:明确员工职业发展方向,通过学习—认证—学习,不断提

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。 2、建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级,将对人的资格要求清晰化,并与工作要求相对应,为人力资源的管理体系奠定基础,提高工作效率、规范工作行为,推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核,易于人员定位,提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训,再开发培训,使培训更有针对性,与工作联系更密切。 3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围,使薪酬激励更具实 效。 4、人员选拔

经考核认证后可获相应资格,公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向,将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 管理类:专业/技术类 2、管理类 (1)定义

从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作,本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2) 级别要求 任何管理都是对从事某项专业/ 技术的人员进行管理,管理类人员必须达到某方向、某专业/ 技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3~ 5级。 3、专业类 (1) 定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务,直接或间接创造价值的工作。 含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2) 级别要求 从工作要求出发,1~ 5级不等。

任职资格管理制度

任职资格管理制度 第一章总则 第一条目的 1、为建立员工职业化发展通道,引导与激励员工不断提高任职能力;建立人才标准与人才管理机制,为判断员工是否胜任工作提供科学的工具,加速员工成长,为公司发展培养人才;培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围,提升培训和自我学习的目的性和有效性,保证公司的持续发展;为招聘、晋升、薪酬、人才选拔与培养等人力资源管理工作提供重要依据。 第二条适用范围 2.1 适用于XX公司管理职位员工,具体职位见《管理者任职资格标准体系》中的管理族职位划分表。 第三条相关定义 3.1 任职资格标准:任职资格标准由能力标准、行为标准和贡献标准三部分组成。任职资格标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”,是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为、贡献等要素的集合。 3.2 任职资格认证:是资格申请人员以任职资格标准为依据,收集、整理个人行为、素质、贡献等相关信息和资料,提交给任职资格管理委员会,请求对自己进行评审认证的一种任职能力考核方法,它强调的是“能干什么”、“怎么干的” 、“结果如何”,而不是“知道什么”。 3.3 任职资格评审:是任职资格管理委员会对资格申请人员按照任职资格管理程序进行评审,以判定其是否达到所申请的级别要求的过程。是资格最终确定的主要环节,是保证认证质量的关键环节。 第二章任职资格标准 第四条任职资格标准的内容 4.1 任职资格标准体系的内容: 标准模块能力行为贡献 标准内容知识技能职业行为工作成果 领导力职业道德团队成长 4.2 任职资格标准的级别划分: 级别含义 一级达到一级任职资格能力、行为、贡献标准要求 二级达到二级任职资格能力、行为、贡献标准要求 三级达到三级任职资格能力、行为、贡献标准要求 第五条任职资格标准体系 5.1 任职资格标准体系:见集团文件《XX集团管理者任职资格标准体系》 第六条任职资格标准管理 6.1 任职资格标准管理: 6.1.1 任职资格标准由人力资源部组织制订,由任职资格管理委员会审核通过方可使用。6.1.2 任职资格标准由集团以文件形式签发,人力资源部需注明标准的版本号和生效日期,并集中存档管理。 6.1.3 任职资格标准需每年由人力资源部根据集团的实际情况,组织相关领域内的资深人员进行修改或完善,维护的组织者为人力资源部,维护的责任者为任职资格管理委员会。 第七条任职资格标准应用

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。 2、建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级,将对人的资格要求清晰化,并与工作要求相对应,为人力资源的管理体系奠定基础,提高工作效率、规范工作行为,推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核,易于人员定位,提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训,再开发培训,使培训更有针对性,与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围,使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格,公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向,将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度

2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作,本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理,管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3~5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务,直接或间接创造价值的工作。 含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发,1~5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含:软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发,1~5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则,主要对技能或行为建立标准,颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。

任职资格评定管理制度

任职资格评定管理制度 1.目的 为提高公司人力资源管范的运作平台,特制订本制度。 2.原则 2.1坚持以能力和工作业绩为导向,多要素评价原则; 2.2坚持实行能上能下原则; 2.3坚持评审的公开、公平、公正原则; 3.适用范围 本制度适用于公司的全体员工。 4.申报条件 员工符合上一职级的申报条件时方可申报上一任职资格等级。 4.1申报条件 4.1.1共性最低标准:

4.2学历与工龄的换算 任职资格申报条件中,学历可与一定工作年限抵用(部长及以上岗位不得抵用)。以本科学历为基准,换算标准为: 5.评定组织 评定职种的任职资格评价小组。 5.1人员组成 来源与组成:评定职种业务部门的负责人、分管领导、资深专家及人力资源代表。 5.2任职资格评价小组职责 5.2.1准确理解任职资格标准及任职资格评价程序; 5.2.2客观公正地进行所属职种任职资格集体评定和审议; 5.2.3向被评价人提出中肯的改进建议; 5.3评定程序

5.3.1员工根据申报材料自检并提供资料进行申报; 5.3.2用人部门对申报员工业绩条件进行审核; 5.3.3人力资源部对申报员工资历进行审核,转交相关职种任职资格评价小组; 5.3.4任职资格评价小组负责知识与技能考核; 5.3.5由任职资格评价小组形成定级评价结果并报总经理批准; 5.3.6人力资源部公布定级评价结果 6. 任职资格评价内容与方法 6.1评价内容 任职资格评价分为两部分考核内容:必备知识考核、专业成果与技能鉴定。 6.1.1 必备知识考核——应知部分 由部门主管及对应职种的资深专家根据各职位职等的必备知识要求出题,成绩不合格则取消该等级申报资格。试卷需提交人力资源部备案。 6.1.2专业成果与技能鉴定——应会部分 员工通过任职资格等级申报材料提供本人专业成果与技能方面真实有效的证据,由任职资格评价专家小组在评价会上集体鉴定。 6.2评价方法 任职资格定级评价分为初认定和评审两种方式。 6.2.1初认定:公司在引进新员工时根据需求岗位的任职资格标准进行招聘,由部门负责人会同人力资源部门直接认定相应等级。

任职资格评定管理规定

任职资格评定管理规定 Prepared on 22 November 2020

任职资格评定管理制度 1.目的 为提高公司人力资源管范的运作平台,特制订本制度。 2.原则 坚持以能力和工作业绩为导向,多要素评价原则; 坚持实行能上能下原则; 坚持评审的公开、公平、公正原则; 3.适用范围 本制度适用于公司的全体员工。 4.申报条件 员工符合上一职级的申报条件时方可申报上一任职资格等级。 申报条件

学历与工龄的换算 任职资格申报条件中,学历可与一定工作年限抵用(部长及以上岗位不得抵用)。以本科学历为基准,换算标准为: 5.评定组织 评定职种的任职资格评价小组。 人员组成 来源与组成:评定职种业务部门的负责人、分管领导、资深专家及人力资源代表。 任职资格评价小组职责 客观公正地进行所属职种任职资格集体评定和审议; 向被评价人提出中肯的改进建议; 评定程序 提供资料进行申报; 由任职资格评价小组形成定级评价结果并报总经理批准;

6. 任职资格评价内容与方法 评价内容 任职资格评价分为两部分考核内容:必备知识考核、专业成果与技能鉴定。 ——应知部分 由部门主管及对应职种的资深专家根据各职位职等的必备知识要求出题,成绩不合格则取消该等级申报资格。试卷需提交人力资源部备案。 员工通过任职资格等级申报材料提供本人专业成果与技能方面真实有效的证据,由任职资格评价专家小组在评价会上集体鉴定。 评价方法 任职资格定级评价分为初认定和评审两种方式。 初认定:公司在引进新员工时根据需求岗位的任职资格标准进行招聘,由部门负责人会同人力资源部门直接认定相应等级。 评审:分为资格审查、知识与技能考核、评价会综合评议等部分,采用一环套一环串联式开展定级评价工作。如前一环节不通过,取消任职资格评定资格。 资格审查:对任职资格申报条件进行审查、核准。 知识与技能考核:包含应知的必备知识考试与应会的专业技能测试。 评价会综合评议:对评价客体(含应知应会)通过标准比对、述职答辩等形式进行综合审议。

任职资格管理制度1205

xxx 任职资格管理制度二零零四年十一月十日

第一章总则 1.1 目的与原则 1.1.1 任职资格管理的目的 1. 通过员工任职资格标准的建立与管理,提升员工职业化水平,促进工作与管 理的规范化与标准化; 2.建立员工的职业发展通道,促进员工自我完善; 3.运用任职资格评价结果,为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。 1.1.2 任职资格管理的原则 1.依据任职资格评价结果,确定员工的任职资格等级; 2. 依据绩效考核结果,调整员工的任职资格等级; 3. 绩效考核结果是员工参与任职资格评价以及任职资格等级调整的重要依据, 通过任职资格评价确定的员工任职资格等级则是员工获得更高绩效水平的 前提。 1.2 性质 本制度是公司人力资源管理制度系统的基础性文件,是公司构建与完善员工职业发展机制的基础,它为如何规划员工职业发展通道,有效实施员工的职业生涯管理界定了规则与依据。 1.3 适用范围 本制度适用于省公司本部及下属13家供电公司。 第二章任职资格管理的组织及其职责 公司建立任职资格评审委员会(下称“评审委员会”)、省公司人力资源部与各市公司人力资源部三级管理体制。 2.1 评审委员会 2.1.1 职责 1.确定公司任职资格管理的指导思想与原则; 2.审定评价小组关于相关职种任职资格标准开发与修订的提案; 3.对公司相关职种员工任职资格评价结果(申请专家级<含>以上)进行评审,

保证评价标准一致与员工级别分布比例的合理性; 4.对公司任职资格管理过程中其他特殊问题进行决策。 2.1.2 人员组成 评审委员会属非常设机构,省公司人力资源部作为其秘书机构,具体组织实施日常任职资格管理工作,对评审委员会负责。评审委员会由省/市公司分管领导、相关职种所在部门主任、该职种的专家或资深级专家(内外部)以及人力资源主任组成,一般3~5人。 2.2 省公司人力资源部 职责如下: 1.制定、落实并优化公司任职资格管理制度; 2.组织公司各职种任职资格标准的开发与修订; 3.组织省公司本部各职种评价小组开展员工的任职资格管理工作; 4. 组织全公司范围内各职种申请专家级(含)以上资格员工的任职资格管理工 作; 5.参与评审委员会对相关各职种员工任职资格评价结果的评审,对结果进行备 案,作为开展人力资源管理工作的依据; 6.受理省公司本部各职种员工对任职资格评价结果的申诉,以及各市公司相关 职种员工对评价结果的二次申诉。无法解决时,提交评审委员会讨论确定。 2.3 各市公司人力资源部 职责如下: 1.组织市公司本部及所属县公司各职种评价小组开展员工的任职资格管理工 作; 2.受理所在单位各职种员工对任职资格评价结果的申诉。无法解决时,提交省 公司人力资源部讨论确定。 2.4 省/市公司各相关职种任职资格评价小组(以下简称“评价小组”) 评价小组是承担所在职种任职资格标准开发、修订与评价的主要单元,对评审委员会负责。 2.4.1 职责 1.根据本职种的工作特点、业务发展趋势以及人员能力现状,提出开发或修订 本职种任职资格标准的提案,并在省公司人力资源部组织下实施开发与修订 工作;

专业类任职资格认证管理办法

深圳国人通信有限公司人力资源中心文件人知字(2007)号签发人:邹开场 专业类任职资格认证管理办法 1.目的 1.1.专业类队伍建设:规范专业类人才的培养与选择,开辟员工多重职业发展及非职务 晋升通道,吸引和留住核心人才,建立结构合理、层次清晰的专业类人员队伍。 1.2.专业能力管理:建立基于能力模型的专业类任职资格体系,提升员工的专业能力和 业务水平,强化公司业务发展的动力和支撑力。 1.3.员工职业生涯管理:建立职业行为规范与职业化能力体系,引导员工学习和成长, 建立专业人员队伍的职业化发展通道。 2.范围 本方案适用于公司专业类各专业职种任职者的任职资格认证过程。 3.专业类任职资格体系 3.1.任职资格认证等级: 3.2.任职资格分级的依据和等级通用定义: 3.2.1.任职资格等级初步定义了“本等级人员的角色要求”,其分级依据主要包括: 1.应具备的知识与技能; 2.解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域; 3.工作中表现出的行为; 4.应负责任; 5.对流程优化和体系变革所起的作用; 6.在本专业领域内的影响力等。

3.2.2.除首席科学家(1级)外,2-6级每级分为3等,即职业等、普通等和预备等。 3.2.3.任职资格等级通用定义(详见附件1)。 3.3.任职资格标准: 任职资格标准是判断专业任职资格等级的标尺,由专业能力、必备知识、技能标准、行为标准四部分组成。 4.专业类任职资格认证 4.1.任职资格管理机构设置: 任职资格管理机构、各认证机构和员工的职责(详见附件2)。 4.2.任职资格认证流程: 4.2.1.通知与学习 1.人力资源部与相关专业部门组织各专业人员及认证机构成员学习对应专业 任职资格标准与认证管理办法,明确相关标准、流程、工作计划与要求。 4.2.2.申报与审查 1.除首次认证外,申报人应遵循逐级申报原则,新员工一般从6级起申报;特 殊人员、工作业绩特别突出或确已达到更高等级申报条件的,可越级申报。 2.根据任职资格标准,个人申报相应等级,根据各等级的基本条件填写《专业 类任职资格认证申报表》,报所在部门审核,汇总后转人力资源部审查,再 报主管副总裁/总监审批。 3.人力资源部负责对申报人的基本条件进行审查,审查不合格的由申报人重新 申报。 4.2.3.必备知识考试 人力资源部与相关部门组织审查合格人员按照对应的专业与等级参加必备知 识考试,考试合格者进入下一环节,考试不合格者降级认证。 4.2.4.专业能力、技能与行为举证 1.申报人填写《专业类任职资格认证表-专业能力》、《专业类任职资格认证 表-技能》和《专业类任职资格认证表-行为》(详见附件4),连同举证材料 (包括工作成果、关键事件、第三方评价、事实记录等)提交人力资源部。

公司干部任职资格管理制度三篇

公司干部任职资格管理制度三篇 篇一:XX公司干部任职资格管理制度 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求;工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点;工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直:在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求(见附件一) 业务:系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律。 管理:献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性。 协调:原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,360服务精神。 改进:培养人才,自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: 5年以上工作经验,含3年管理经验。其中相关领域2~3年工作经验,含基层工作经验1~2年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员(三级管理者、专业/技术人员),管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上。 五级管理者:

任职资格认证管理制度

TCL通讯任职资格开发通道认证管理制度 1 .认证评审目的 (1) 2 .认证评审原则 (1) 3.认证评审依据 (2) 4.认证评审主体 (2) 5.认证评审申请 (2) 6认证考核初级审核 (2) 7.认证评审 (3) 8.认证评审体系 (3) 9.认证评审评分制度 (3) 10.评审结果公布与备案 (4) 11.认证评审流程图 (5) 1 .认证评审目的 任职资格等级认证是以资格等级标准为依据,人与标准相比较,对员工能力的达标情况进行评价的过程。任职资格等级认证不仅评判员工达标与否,更重要的是通过认证促进员工能力提升。 1.1对照标准,测量员工符合标准的程度; 1.2帮助员工提高自我认知,明确员工优势、短板,努力方向; 1.3帮助组织盘点人才现状,测量人才结构,提供组织进行团队能力系统改善的依据; 2 .认证评审原则 2.1 客观公正原则 从被评估人的实际工作表现出发,严格按照公司规定确定评估结果。 2.2促进改进原则 认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯; 2.3 有序可行原则 评估工作要配合原有工作秩序,尽量减少额外工作,确保评估高效简洁。既要组织有序,也要改进有序。 2.4 认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施,要既评估又指导、边评估边指导,认证评估小组应以教练员的身份出现。

3.认证评审依据 3.1认证评审的依据为《TCL通讯任职资格标准》,人与标准比,作出评价。 4.认证评审主体 4.1本通道内入职满一年的员工必须参加评审,对于新通道内的部门长级别在通过专业3级以后可以选择中基层管路通道。 4.2入职未满一年的员工,按照自己工作的实际情况自愿选择参加与否。 5.认证评审申请 5.1项目组每年7月受理员工的申请(新通道初次认证申请按通道开发进度确定)。 5.2员工申请需填写《任职资格申请表》与《任职资格举证表》 《任职资格申请表》需直接主管,部门经理,任职资格项目组,HR负责人签字审核后交任职资格项目组。见附件1 《任职资格举证表》需按照举证表样例规范填写

公司任职资格评审制度

公司任职资格评审制度 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

任职资格评审制度 8.1. 目的与原则 第一条岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度,提升各岗位员工的任职能力,保证公司整体经 营目标的实现。 第二条公司对员工的任职资格评定遵循以下原则: 1)公正性原则:公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质 与岗位所需素质的做出评定,评定不受任何非客观因素的影 响; 2)公开性原则:任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下 进行; 3)公平性原则:任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需 能力进行,而非与其他被评定人对比进行。 4)客观性原则:用事实说话,切忌主观武断,缺乏事实依据8.2. 评定者与组织者 第三条任职资格评定者 1)新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部门协同用人部门 负责人共同完成; 2)基层员工由其直接业务主管或部门负责人进行资格评定; 3)业务主管任职资格由部门负责人进行资格评定; 4)部门负责人任职资格由公司分管该部门的高层领导进行评 定; 5)公司CEO以下高层领导任职资格由总部CEO办公会进行评 定。 第四条任职资格评定的组织者为公司人力资源部门。 8.3. 岗位任职资格评审标准 第五条新聘员工任职资格标准参见《第二章招聘》及《第三章试用期员工管理》。

第六条正式员工任职资格标准按公司规定的业绩指标和态度考评指标、能力考评指标标准。 8.4. 任职资格年度评定程序 第七条人力资源部门将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。 第八条人力资源部门在每年年度考核成绩统计完成后一周内将岗位任职资格评定表下发给各部门负责人; 第九条任职资格的评定将以各岗位业绩及态度与能力的考核为基础进行(业绩及态度能力的考核参见《绩效考核手册》); 第十条各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定; 第十一条评定人在完成评定后,将评定结果交于被评定人确认,如有部门内不能解决的问题提交人力资源部门进入复议程序; 第十二条岗位任职资格的评定在次年1月30号前完成并提交人力资源部门; 第十三条人力资源部门对各部门提交的评定进行整理; 第十四条人力资源部门将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评定人对评定结果进行重新审核; 第十五条重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司薪酬考核委员会处理; 第十六条整个复议过程将在2周内结束。 第十七条各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定;第十八条各部门制定的任职资格标准在人力资源部门统一审核的基础上确定。 8.5. 新聘员工任职资格评定程序 第十九条在新进员工的招聘过程中,由人力资源部门和用人部门主管

解析华为公司管理干部任职资格管理制度模板

解析华为公司管理干部任职资格管理 制度 1

解析华为公司管理干部任职资格管理制度 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生 产、营销和服务的民营企业。年, 华为实现销售收入 453 亿元 人民币, 纳税额高达 40 亿元人民币。从 1988 年十几个人艰辛创业发 展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商, 华 为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。能够说, 完 善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。而 任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理 制度。深入分析华为管理干部任职资格制度, 对中国的企业界有着重 要的借鉴意义。 一、华为干部任职资格制度简介 管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公 司的帮助下建立起来的。该制度提出, 干部任职资格是以实际工作为 基础的职业资格, 它强调的是”能干什么”, 而不是”知道什么”。 其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力, 以适 应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理 者职业化, 从而提高工作绩效的重要手段。 2

( 一) 管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。按照管 理层级, 管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。其中, 三级 3

监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人, 本人 既是监督者又是执行者之一; 四级管理者是指这样的人, 她们对所辖 部门的工作质量、时效、成本负完全的责任, 并参与所辖工作的战略 方向、资源分配、成本及时间要求的制定, 下属至少含三级监督者及 普通员工数人; 五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负 完全的责任, 参与制定公司长期战略及宏观指导。 ( 二) 管理干部任职资格考评体系 1、管理干部任职资格考评种类 华为管理干部任职资格考评有以下几种方式: 基本条件考察; 工 作行为认证; 绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部 不断提高自己岗位上的实际工作能力, 以适应管理工作和公司发展的 需要, 因此干部任职资格考评以行为认证为主, 以绩效考核成绩为基 础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依 据, 而年度绩效考核等级为 C( 含C) 以下的管理者不能获得相应的 资格证书。同时根据具体岗位要求, 还要考察任职者的品德、素质及 经验, 特别是工作中持续不断的冲劲, 挑战新领域的决心和行动。 2、管理干部任职资格考评体系 管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主, 任职资格专业工作人员为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依 4

任职资格管理制度(范本)

XXXX股份有限公司 任职资格管理制度 第一章总则 第一条为了开辟员工的多重职业发展通道,牵引和促进员工任职能力及公司综合能力的提升,进一步完善人才培养与激励机制,实现员工与企业的共同成长,特制 订本制度。 第二条任职资格管理体系包括职业发展通道划分,任职资格等级标准设计与维护,以及任职资格等级认证三部分。 第三条任职资格管理体系的建立与维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则。第四条本制度适用于XXXX股份有限公司全体员工。 第二章任职资格管理的组织与职责 第五条任职资格管理体系的最高权力机构为任职资格管理委员会,主任由公司总裁担任,常务副主任由公司分管人力资源副总裁担任。 任职资格管理委员会主要职责为: 1.负责任职资格管理原则、方针、政策的制订; 2.负责任职资格认证评价计划的审批; 3.负责各通道管理委员会委员的任命; 4.负责高等级人员任职资格认证结果的审批。 第六条任职资格管理委员会下设各通道管理委员会。通道管理委员会由5至10位达到通道内3级及以上的专家组成,设主任一名。 通道管理委员会主任主要职责: 1.组织通道管理委员会委员制订/完善任职资格等级标准;

2.组织开发通道的必备知识和基本技能测试题; 3.选派通道管理委员会委员担任专业通道认证小组评委,并承担或提名认 证小组主任评委; 4.复核高等级人员的认证结果。 通道管理委员会委员主要职责: 1.参与制订/完善任职资格等级标准; 2.作为通道认证小组评委参与专业通道认证评价。 第七条任职资格管理委员会日常事务由人力资源部承担,主要职责为: 1.组织各通道管理委员会制订/完善任职资格标准; 2.组织公司任职资格认证评价,并审核认证评价结果; 3.提供任职资格体系方法论指导、培训等专业支持。 第三章职业发展通道划分 第八条职业发展通道划分的目的在于:在公司内部开辟多重员工职业生涯发展通路,明确员工职业发展前景与目标,为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。第九条公司依据五级双通道模型,从管理、专业两个角度出发,根据工作性质、工作内容、任职条件及能力发展方向的相近程度划分出多条职业发展通道,每个通道 设置3-5个层级,每个层级划分2-3个级等。(各事业部职业发展通道\级别划 分详见《××事业部任职资格执行办法》) 第十条职业发展通道的划分与调整由人力资源部根据公司战略调整、组织机构与业务流程变更,汇总各方面意见后提出理由和建议,提交公司任职资格管理委员会 审议决定。 第十一条职业发展通道的划分与调整建议通过后,由人力资源部组织相关部门和人员讨论、编写或修订相关通道任职资格标准,并颁布实施。

相关文档
最新文档