大中型房地产公司项目标准化操作业务思路
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第一年
第二年
第三年
起步
建立标准化体系； 操作1个示范项目，图纸成果通 用度30%； 区域内部品选型及构造设计， 实现
推广
固化标准化的项目开发 模式，实现： 构造设计通用率30% 部品选型通用率30% 图纸成果通用度40%
普及
全面实施标准化的项目 开发模式： 标准构造率60% 部品通用率60% 图纸成果通用率50%
标准化的演变
标准化前 离散
标准化中 成核
标准化后 规则
Page 16
3）标准化体系 －－ 三管齐下 标准化 管理标准化 构配件标准化 项目标准化
按流程操作
内部审核操作 合格率100％
部品选型 构造设计通用度
目标值10％ 挑战值20％
标准图纸占图 纸总量
目标值35％ 挑战值50％
对所有子公司 刚性要求
北京 --北京马驹桥： 花园洋房+小高层 --天津双港2期：花园洋房+小高层
1、马驹桥正进行方案设计，天津二期 于春节后启动设计，时间上较配合； 2、北京与天津存在地域相似性； 3、2个项目的2类产品存在同质化的可 能性； 建议：以北京马驹桥项目为载体，对2 类产品进行标准化设计；
Page 21
方案1操作建议—续
流 程 审 核
制定全集团的业务流程监控体系框架； 集团总部内部的业务流程审核
建立各子公司内部的业务流程监控体系； 完成各子公司内部的业务流程审核工作。
Page 7
2、管理创新---业务操作IT化
1）概念及意义 2）重点工作 3）三年规划 4）工作分解
Page 8
1）概念及意义 概念：
将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变 为网络流转，是一种生产方式的革新。
Page 3
·途径
开发效率
产品策略 管理标准化 产品标准化
管理策略
标 准 化
由人力资 源部牵头
业务流程优化
√
产品创新
由子公司 主导
标准化设计 战略采购
√ √
管控体系定型化
管理创新
创 新
产品创新机制
结合业务流 程开展
形态 性能
技术应用模式
业务操作IT化
√
Page 4
二、标准化工作建议
1、管理标准化---流程优化
定板/定样
详细流程框架示意
Page 28
（b）部品选型、定板 －－ 部品分类
部品
结构 建筑/装修/景观 给排水设备 暖通/空调/燃气设备 电气设备
厨卫设备 建筑附属机械设备 建筑/装修/景观 围护/分隔/防护材料
室内外装修
室外设施/硬景
一级分类 按专业模块分为5大类
二级分类
Page 29
6）三年规划
项目选择初步分析： （深圳金地集团案例）
武汉 --C地块1期：花园洋房+小高层+高层 --C地块2期：花园洋房+小高层+高层 深圳 梅陇镇：小高层+高层 --岗厦： 小高层+高层
---
1、1期与2期的设计同时进行，符合统 一定制的原则； 2、地域通用性没有障碍； 3、二期的产品存在通用的可能性高；
1、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时 间上配合； 2、地域通用性没有障碍； 3、2项目的产品定位存在通用的可能 性；
方案2—”借鉴”标准化
各区域内的新项目按集团提出的工 作案，形成标准化设计 （子公司主导）
产品1 产品2
后者 借鉴 前者
产品1 产品x
项目1
项目2
Page 20
方案1操作建议
项目选择初步分析（深圳金地集团案例）
上海 —格林世界3期：联排别墅+高层 --宁波四汽项目： 高层
1、宁波项目的高层产品应用于格林4 期，时间上较配合； 2、宁波与上海存在地域相似性； 3、2个项目的高层产品定位存在同质 化的可能性； 建议：以宁波项目为载体，对高层产 品进行标准化设计
完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。
Page 11
3）业务操作IT化
推广 标准化是工业化的基本特征
建设IT化设计管理平台 ，设计关键业务流程IT 化率：30％ 设计关键业务流程IT化 率：70％ 其它关键业务流程IT化 率：25％
启动
普及
设计关键业务流程IT 化率：85％ 其它关键业务流程IT 化率：60％
Page 12
4）工作分解 地产集团总部
搭建操作平台
设计关键节点管理系统； 户型信息应用系统； 设计变更与现场签证管理系统； 部品应用与供应商管理系统； 设计资源管理系统；
子公司
参与操作平台建设；
按照各系统的开发进度，完成涉及到 的流程修订和编制工作；
业 负责组织并培训各自子公司相关人员 务 使用系统；执行各系统的推广实施工 操 建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办 作； 作 法并实施；
二、户型信息应用系统：
积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；
三、设计变更与现场签证管理系统：
根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟 踪和控制；
四、部品应用与供应商管理系统：
在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能
五、设计资源管理系统：
规 划 调 整
立 面 设 计
部 品 调 研
实施方案成果
基 础 设 计
总图专业 建筑专业 结构专业 设备专业 配合设计
构 造 设 计
部 品 定 型
施工图
施工图成果
Page 24
• 成果标准
通用输入条件
《施工图设计指引》 《产品配置标准建议书》
标准图成果
集团技术部 制定模板 子公司市场部在产品策划中应用
概念规划成果标准 实施方案成果标准 施工图成果标准
集团技术部制定并颁布 子公司执行
其他通用成果
通用部品 技术标准及设计定板
集团技术部制定并颁布 子公司执行
Page 25
5）部品选型及构造设计 －－ 操作建议
集团为区域公司建立部品库和构造库; 子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的IT操作系统，运 用到各项目中；
（a）构造设计
整合标准构造做法 屋面防水及保温 外墙外保温构造 铝合金门窗构造 ……
整合区域通用部品 （b）部品选型、定板 入户门 -- 防火卷帘 防火门 -- 厨房烟道 空调百页 -- 阳台栏杆 。。。。
Page 26
（a）构造设计
地下室
•顶板/地板/墙体防水 •施工缝、变形缝 •管道穿墙、预留洞口
化
IT
完成各系统的推广应用。
组织实施系统在子公司新项目中运用， 完善并维护信息，提出改进建议。
Page 13
3、产品标准化---标准化设计
1）标准化的意义 2）“标准化”概念 3）标准化体系 －－ 三管齐下 4）标准产品/组团设计 －－ 操作方案 5）部品选型及构造设计 －－ 操作建议 6）三年规划 7）发展展望 8）工作分解
意义：
（a）消除时空差距带来的负面效率因素； （b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能； （c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来
知识价值的体现；
Page 9
2）重点工作
设计关键节点管理系统 （计划，配合，听证会 ，成果标准） 论证阶段 设计变更与现 场签证管理系 统 部品应用与供 应商管理系统 设计资源管 理系统 户型信息应 用系统
房地产项目标准化操作管理思路
Page 1
一、总述
二、标准化工作建议
三、标准化开发成效预测
四、标准化职责分工及KPI分解
Page 2
一、总述
·意义
标准化 提 升 开 发 效 率
1、快速复制 2、保证操作水准均质化； 3、减少犯错率 4、降低管理成本和建造成本
创新
1、增加产品附加值 2、提升操作水准
构造设计通用率10% 部品选型通用率10%
注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项； 3、构造设计通用率：同2类似
最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果 标准及资源平台。
Page 23
项目论证
获取土地 产品策划 户 型 设 计 规 划 设 计 一般性操作
·操作流程（简图）
标准成果 标准产品策划书 概念规划
概念规划成果
标准组团设计图 标准户型设计图 实施方案 标准构造 通用部品定板
单 体 深 化
1)流程优化
2)工作分解
Page 5
Leabharlann Baidu
1）流程优化
持续优化改 规范化执行 进 标准化是工业化的基本特征
完成全集团的业务流程优 化文件成果编制； 完成集团范围内的业务流 程的推广与执行； 建立一套全集团的业务流 程监控体系；并完成全集 团的流程审核工作； 建立产品设计创新机制 和新技术应用模式； 建立业务流程持续完善 保障制度和全面的业务 管理创新机制； 全集团根据执行与审核 情况，进行流程文件体 系的持续优化改进；
协作方式建议：
选取项目载体 产品策划 共同协作，归纳产 品之间的共性，形 成通用的产品配置 标准 规划设计 方案设计 施工图
集团 子公司
作出可行性分析与 子公司协商 配合
提供成果标准并参与支持 具体操作
Page 22
方案2操作建议
区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例： 华南地区增城二期townhouse---可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借 鉴香密山。。。 西北西安紫薇花园townhouse---可借鉴上海格林世界二期或一期；。。。
对所有子公司 刚性要求
对试点公司 刚性要求
Page 17
4）标准产品 / 组团设计 －－ 操作方案
选取某公司项目为载体
形成全套标准化设计 操作范本及成果范本 •团队构成 •费用原则 •操作流程 •重要文件 •沟通模式 •时间计划
Page 18
• 组建团队
地产集团分管领导
技术管理部总经理
经营管理部总经理
完成业务流程优化文件成果编制； 试点建立内部的产品创新机制和新技术应用 模式，在集团内推广； 配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应 的流程文件编写。
流 程 推 广 与
执 行
向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点 控制程序以及成果标准；（培训计划、培训 讲师、培训教材、流程试题库）
各子公司内部组织培训子公司层面的流程文 件及相关作业指导书; （培训计划、培训讲 师、培训教材、流程试题库） 执行颁布的流程。
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（b）部品选型、定板 －－ 基本框架
概念设计
实施方案 规 划 设 计 单 体 设 计
部 品 选 型 部 品 选 型
构造设计 材料寻样 拟定构造/部品清单
设定成本目标
招投标/战略采购
施工图设计
总图/建 筑/结构/ 设备专 业配合
部 品 定 板
部 品 定 板
现场制样/制版
定标程序
整体流程框架示意
室外
•雨蓬 •台阶/散水 •明沟/隐形井盖 •庭院围墙/院门 •道路断面
屋面
•防水/保温/隔汽做法 •变形缝 •管道出屋面/雨水管接口
墙身
•防潮层 •外墙保温/隔热 •墙体留洞
门窗
•防火门/防火卷帘 •入户门/房间门 •铝合金门窗构造/立面详图
•以上为集团内拟可以实施的通用构造清单； •各公司从中选取开展项，满足目标值10％； 挑战值20%。
Page 14
1）标准化的意义
中式快餐 vs 麦当劳
现象： 中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不 足麦当劳(中国）的1/160； 启示： 管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖
等生产过程统一标准； 产品定型化： 形成相对固定的产品；
Page 15
2）“标准化”概念
标准化 标准
为在一定的范围内获得最佳秩序， 为在一定的范围内获得最佳 对实际的或潜在的问题制定共同的和 秩序，对活动或其结果规定共同 重复使用的规则的活动。包括制定、 的和重复使用的规则、导则或特 发布及实施标准的过程。 性的文件。
财务管理部总经理
决策层
集团牵头：技术管理部
子公司牵头：设计总监
技术管理部
设计部人员
经营管理部
市场部人员
成本管理组
成本部人员
执行层
集团
子公司
Page 19
方案1--”完全“标准化
为2-3个项目，结合其共性特征以其 中一个项目为载体进行统一定制 （集团与子公司共同协作）
项目1 项目2 项目2
统一 定制
卓越流程再 造
形成具有中信特色的、 卓越的标准业务流程。
Page 6
2）工作分解
地产集团总部
流 程 完 善 与 管 理 创 新
协助各子公司完成的业务流程优化文件成果 编制； 协助子公司完成优化流程节点程序文件编制 工作。 提供产品创新机制和新技术应用模式的指引 性样板 牵头业务操作IT化
地产子公司
户型运用
概念规划阶段
策划
户型设计
实施方案阶段
部品清单和定板
施工图阶段
施工阶段
招投标
IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站
Page 10
2）重点工作
一、设计关键节点管理系统
将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪 根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司 操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。
第二年
第三年
起步
建立标准化体系； 操作1个示范项目，图纸成果通 用度30%； 区域内部品选型及构造设计， 实现
推广
固化标准化的项目开发 模式，实现： 构造设计通用率30% 部品选型通用率30% 图纸成果通用度40%
普及
全面实施标准化的项目 开发模式： 标准构造率60% 部品通用率60% 图纸成果通用率50%
标准化的演变
标准化前 离散
标准化中 成核
标准化后 规则
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3）标准化体系 －－ 三管齐下 标准化 管理标准化 构配件标准化 项目标准化
按流程操作
内部审核操作 合格率100％
部品选型 构造设计通用度
目标值10％ 挑战值20％
标准图纸占图 纸总量
目标值35％ 挑战值50％
对所有子公司 刚性要求
北京 --北京马驹桥： 花园洋房+小高层 --天津双港2期：花园洋房+小高层
1、马驹桥正进行方案设计，天津二期 于春节后启动设计，时间上较配合； 2、北京与天津存在地域相似性； 3、2个项目的2类产品存在同质化的可 能性； 建议：以北京马驹桥项目为载体，对2 类产品进行标准化设计；
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方案1操作建议—续
流 程 审 核
制定全集团的业务流程监控体系框架； 集团总部内部的业务流程审核
建立各子公司内部的业务流程监控体系； 完成各子公司内部的业务流程审核工作。
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2、管理创新---业务操作IT化
1）概念及意义 2）重点工作 3）三年规划 4）工作分解
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1）概念及意义 概念：
将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变 为网络流转，是一种生产方式的革新。
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·途径
开发效率
产品策略 管理标准化 产品标准化
管理策略
标 准 化
由人力资 源部牵头
业务流程优化
√
产品创新
由子公司 主导
标准化设计 战略采购
√ √
管控体系定型化
管理创新
创 新
产品创新机制
结合业务流 程开展
形态 性能
技术应用模式
业务操作IT化
√
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二、标准化工作建议
1、管理标准化---流程优化
定板/定样
详细流程框架示意
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（b）部品选型、定板 －－ 部品分类
部品
结构 建筑/装修/景观 给排水设备 暖通/空调/燃气设备 电气设备
厨卫设备 建筑附属机械设备 建筑/装修/景观 围护/分隔/防护材料
室内外装修
室外设施/硬景
一级分类 按专业模块分为5大类
二级分类
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6）三年规划
项目选择初步分析： （深圳金地集团案例）
武汉 --C地块1期：花园洋房+小高层+高层 --C地块2期：花园洋房+小高层+高层 深圳 梅陇镇：小高层+高层 --岗厦： 小高层+高层
---
1、1期与2期的设计同时进行，符合统 一定制的原则； 2、地域通用性没有障碍； 3、二期的产品存在通用的可能性高；
1、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时 间上配合； 2、地域通用性没有障碍； 3、2项目的产品定位存在通用的可能 性；
方案2—”借鉴”标准化
各区域内的新项目按集团提出的工 作案，形成标准化设计 （子公司主导）
产品1 产品2
后者 借鉴 前者
产品1 产品x
项目1
项目2
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方案1操作建议
项目选择初步分析（深圳金地集团案例）
上海 —格林世界3期：联排别墅+高层 --宁波四汽项目： 高层
1、宁波项目的高层产品应用于格林4 期，时间上较配合； 2、宁波与上海存在地域相似性； 3、2个项目的高层产品定位存在同质 化的可能性； 建议：以宁波项目为载体，对高层产 品进行标准化设计
完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。
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3）业务操作IT化
推广 标准化是工业化的基本特征
建设IT化设计管理平台 ，设计关键业务流程IT 化率：30％ 设计关键业务流程IT化 率：70％ 其它关键业务流程IT化 率：25％
启动
普及
设计关键业务流程IT 化率：85％ 其它关键业务流程IT 化率：60％
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4）工作分解 地产集团总部
搭建操作平台
设计关键节点管理系统； 户型信息应用系统； 设计变更与现场签证管理系统； 部品应用与供应商管理系统； 设计资源管理系统；
子公司
参与操作平台建设；
按照各系统的开发进度，完成涉及到 的流程修订和编制工作；
业 负责组织并培训各自子公司相关人员 务 使用系统；执行各系统的推广实施工 操 建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办 作； 作 法并实施；
二、户型信息应用系统：
积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；
三、设计变更与现场签证管理系统：
根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟 踪和控制；
四、部品应用与供应商管理系统：
在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能
五、设计资源管理系统：
规 划 调 整
立 面 设 计
部 品 调 研
实施方案成果
基 础 设 计
总图专业 建筑专业 结构专业 设备专业 配合设计
构 造 设 计
部 品 定 型
施工图
施工图成果
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• 成果标准
通用输入条件
《施工图设计指引》 《产品配置标准建议书》
标准图成果
集团技术部 制定模板 子公司市场部在产品策划中应用
概念规划成果标准 实施方案成果标准 施工图成果标准
集团技术部制定并颁布 子公司执行
其他通用成果
通用部品 技术标准及设计定板
集团技术部制定并颁布 子公司执行
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5）部品选型及构造设计 －－ 操作建议
集团为区域公司建立部品库和构造库; 子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的IT操作系统，运 用到各项目中；
（a）构造设计
整合标准构造做法 屋面防水及保温 外墙外保温构造 铝合金门窗构造 ……
整合区域通用部品 （b）部品选型、定板 入户门 -- 防火卷帘 防火门 -- 厨房烟道 空调百页 -- 阳台栏杆 。。。。
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（a）构造设计
地下室
•顶板/地板/墙体防水 •施工缝、变形缝 •管道穿墙、预留洞口
化
IT
完成各系统的推广应用。
组织实施系统在子公司新项目中运用， 完善并维护信息，提出改进建议。
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3、产品标准化---标准化设计
1）标准化的意义 2）“标准化”概念 3）标准化体系 －－ 三管齐下 4）标准产品/组团设计 －－ 操作方案 5）部品选型及构造设计 －－ 操作建议 6）三年规划 7）发展展望 8）工作分解
意义：
（a）消除时空差距带来的负面效率因素； （b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能； （c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来
知识价值的体现；
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2）重点工作
设计关键节点管理系统 （计划，配合，听证会 ，成果标准） 论证阶段 设计变更与现 场签证管理系 统 部品应用与供 应商管理系统 设计资源管 理系统 户型信息应 用系统
房地产项目标准化操作管理思路
Page 1
一、总述
二、标准化工作建议
三、标准化开发成效预测
四、标准化职责分工及KPI分解
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一、总述
·意义
标准化 提 升 开 发 效 率
1、快速复制 2、保证操作水准均质化； 3、减少犯错率 4、降低管理成本和建造成本
创新
1、增加产品附加值 2、提升操作水准
构造设计通用率10% 部品选型通用率10%
注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项； 3、构造设计通用率：同2类似
最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果 标准及资源平台。
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项目论证
获取土地 产品策划 户 型 设 计 规 划 设 计 一般性操作
·操作流程（简图）
标准成果 标准产品策划书 概念规划
概念规划成果
标准组团设计图 标准户型设计图 实施方案 标准构造 通用部品定板
单 体 深 化
1)流程优化
2)工作分解
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Leabharlann Baidu
1）流程优化
持续优化改 规范化执行 进 标准化是工业化的基本特征
完成全集团的业务流程优 化文件成果编制； 完成集团范围内的业务流 程的推广与执行； 建立一套全集团的业务流 程监控体系；并完成全集 团的流程审核工作； 建立产品设计创新机制 和新技术应用模式； 建立业务流程持续完善 保障制度和全面的业务 管理创新机制； 全集团根据执行与审核 情况，进行流程文件体 系的持续优化改进；
协作方式建议：
选取项目载体 产品策划 共同协作，归纳产 品之间的共性，形 成通用的产品配置 标准 规划设计 方案设计 施工图
集团 子公司
作出可行性分析与 子公司协商 配合
提供成果标准并参与支持 具体操作
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方案2操作建议
区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例： 华南地区增城二期townhouse---可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借 鉴香密山。。。 西北西安紫薇花园townhouse---可借鉴上海格林世界二期或一期；。。。
对所有子公司 刚性要求
对试点公司 刚性要求
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4）标准产品 / 组团设计 －－ 操作方案
选取某公司项目为载体
形成全套标准化设计 操作范本及成果范本 •团队构成 •费用原则 •操作流程 •重要文件 •沟通模式 •时间计划
Page 18
• 组建团队
地产集团分管领导
技术管理部总经理
经营管理部总经理
完成业务流程优化文件成果编制； 试点建立内部的产品创新机制和新技术应用 模式，在集团内推广； 配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应 的流程文件编写。
流 程 推 广 与
执 行
向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点 控制程序以及成果标准；（培训计划、培训 讲师、培训教材、流程试题库）
各子公司内部组织培训子公司层面的流程文 件及相关作业指导书; （培训计划、培训讲 师、培训教材、流程试题库） 执行颁布的流程。
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（b）部品选型、定板 －－ 基本框架
概念设计
实施方案 规 划 设 计 单 体 设 计
部 品 选 型 部 品 选 型
构造设计 材料寻样 拟定构造/部品清单
设定成本目标
招投标/战略采购
施工图设计
总图/建 筑/结构/ 设备专 业配合
部 品 定 板
部 品 定 板
现场制样/制版
定标程序
整体流程框架示意
室外
•雨蓬 •台阶/散水 •明沟/隐形井盖 •庭院围墙/院门 •道路断面
屋面
•防水/保温/隔汽做法 •变形缝 •管道出屋面/雨水管接口
墙身
•防潮层 •外墙保温/隔热 •墙体留洞
门窗
•防火门/防火卷帘 •入户门/房间门 •铝合金门窗构造/立面详图
•以上为集团内拟可以实施的通用构造清单； •各公司从中选取开展项，满足目标值10％； 挑战值20%。
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1）标准化的意义
中式快餐 vs 麦当劳
现象： 中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不 足麦当劳(中国）的1/160； 启示： 管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖
等生产过程统一标准； 产品定型化： 形成相对固定的产品；
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2）“标准化”概念
标准化 标准
为在一定的范围内获得最佳秩序， 为在一定的范围内获得最佳 对实际的或潜在的问题制定共同的和 秩序，对活动或其结果规定共同 重复使用的规则的活动。包括制定、 的和重复使用的规则、导则或特 发布及实施标准的过程。 性的文件。
财务管理部总经理
决策层
集团牵头：技术管理部
子公司牵头：设计总监
技术管理部
设计部人员
经营管理部
市场部人员
成本管理组
成本部人员
执行层
集团
子公司
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方案1--”完全“标准化
为2-3个项目，结合其共性特征以其 中一个项目为载体进行统一定制 （集团与子公司共同协作）
项目1 项目2 项目2
统一 定制
卓越流程再 造
形成具有中信特色的、 卓越的标准业务流程。
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2）工作分解
地产集团总部
流 程 完 善 与 管 理 创 新
协助各子公司完成的业务流程优化文件成果 编制； 协助子公司完成优化流程节点程序文件编制 工作。 提供产品创新机制和新技术应用模式的指引 性样板 牵头业务操作IT化
地产子公司
户型运用
概念规划阶段
策划
户型设计
实施方案阶段
部品清单和定板
施工图阶段
施工阶段
招投标
IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站
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2）重点工作
一、设计关键节点管理系统
将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪 根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司 操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。