华为阿里组织结构设计
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构(事业群+矩阵式)公司股东会是最高权力机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成,工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策,持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人,候补持股员共代表9人,由在职持股员工选举产生,任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。
EMT经营管理团队:在各个平台上分别设置经营管理团队(EMT),各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制,在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章,EMT是华为日常的最高责任机构,受董事会委托执行华为的日常管理,属于华为核心高层。
2014年,公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为以BG事业群作为主要的组织结构,同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构,但不是一个稳定的组织结构,职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构,该架构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时,该架构网就会拉卡,就要增加部门、岗位和人员,但在这一过程中,流程会始终保持一个相对稳定的状态。
1、BG组织(Business Group事业群):以客户为中心的组织架构,面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织,以适应不同客户群的商业规律和经营特点。
阿里巴巴组织结构变革.完美版PPT
企业 部
董事会
CFO蔡崇 信
部
财务 部
CEO马云
法务 部
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下,子公司 之间不但业务系统、管理系统和 组织文化等方面都将完全打通, 还将形成“你中有我,我中有你” 的一体,把公共的研发资源平台 化
CTO吴 炯
COO李琪
副总裁 曾鸣
副总裁 金建杭
人力资 源
年6月
竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新,才能摸索出适合互联网 发展的新型企业管理的思路和模式,保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成 小公司来做,这样才能建立更加创新的机制,才能让更多的年轻人和新同事成长起来,在 “小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
分是为了更好的合
问题四:
从“One Company”到“One eco-systerm”,这一变化即可看出,阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据,注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面 。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言,仍然是桎梏和羁绊 ,是不均衡的进化。
问题一:
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务,集团主体业务的协
同和分享并不能做到完全一体,这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二:商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧( 京东、假货)
问题三:
三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展,接下来摆在管理层面 前的是:在构建整个CBBS业务链上,B2B公司业务结构如何升级和优 化,如何与其他业务打通与融合?由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公 众公司,受制于上市公司的业绩压力,这一变革显得难度非常大。同 时,诞生于淘宝内的聚划算业务,从一个小团队,也快速地成长为具 备相当规模的团购平台,成为整个生态链条上的一个重要的业务环节 ,将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。
阿里巴巴 企业结构(阿里巴巴企业结构)
阿里巴巴企业结构(阿里巴巴企业结构)
阿里巴巴,作为中国最大的电子商务企业,其企业结构也备受关注。
阿里巴巴的企业结构是多元化的,公司旗下拥有多个业务板块,包括淘宝、天猫、阿里云等,不同的业务板块又分别负责不同的业务领域。
阿里巴巴的企业结构可以分为三层:集团层、事业群层和业务单元层。
在集团层,阿里巴巴的创始人马云担任董事局主席,集团层主要负责企业整体战略规划和资源配置,包括战略投资、并购等决策。
在事业群层,阿里巴巴将业务板块划分为数字娱乐与消费、新零售、本地服务、国际业务和阿里云五大事业群。
每个事业群都由一个事业群总裁领导,负责该领域的业务发展和管理。
事业群层是阿里巴巴企业结构中最为关键的一层,是各个业务板块的管理和决策中心。
在业务单元层,阿里巴巴将每个事业群进一步划分为多个业务单元。
每个业务单元都由一个总经理领导,负责该领域的具体业务运营和管理。
业务单元层是阿里巴巴企业结构中最为基础的一层,是实现具体业务目标的关键。
阿里巴巴的企业结构之所以成功,一方面是因为其多元化的业务布局,另一方面则是因为其完善的管理制度和灵活的决策机制。
阿里巴巴注重企业文化建设,提倡“以客户为中心”的经营理念,致力于为消费者提供更好的购物体验和服务。
总之,阿里巴巴的企业结构是一个高效、灵活的组织体系,能够适应快速变化的市场环境,不断创新,不断前进。
相信在未来的发展中,阿里巴巴将会继续保持其领先地位,为中国乃至全球的电子商务行业做出更大的贡献。
华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化
华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化华为与阿里巴巴是两家全球知名的科技企业,它们的组织结构设计与优化一直备受关注。
本文将分别从华为与阿里巴巴的角度,探讨它们在组织结构设计与优化上的不同做法和取得的成就。
一、华为的组织结构设计与优化华为作为一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商,秉承着“以客户为中心”的理念,并且持续保持创新。
在组织结构设计上,华为采用分层管理结构,并注重顶级设计。
公司分为多个业务领域,每个业务领域再划分为多个部门,每个部门下面则有相应的岗位及职责。
这种结构使得对各个业务领域有较好的管控,同时也实现了信息在各个部门之间的流通。
华为在优化组织结构方面注重职权下放和激励机制的建立。
公司鼓励员工自主决策和创新,降低层级,使得组织更加灵活高效。
此外,华为注重培养和激励创新型人才,建立了一套完善的薪酬体系和晋升机制,使得员工的个人发展与公司的整体目标相一致。
二、阿里巴巴的组织结构设计与优化阿里巴巴作为全球最大的电子商务公司,侧重于搭建互联网经济的基础设施。
在组织结构设计上,阿里巴巴采用了生态圈模式。
公司下设多个事业部和公司,彼此之间相对独立但又相互联系。
阿里巴巴将核心业务拆分为不同的事业部,以便更好地管理和推动各个业务板块的发展。
阿里巴巴的组织结构设计也注重激励机制和创新。
公司推行弹性制度,鼓励员工解放思想、创新工作。
此外,阿里巴巴实行全员股权激励制度,让员工与公司共享成果,并激励员工积极贡献。
通过这些设计与优化,阿里巴巴能够更好地吸引和保留人才,激发员工的内在动力,推动组织的创新与发展。
三、华为与阿里巴巴的组织结构设计比较华为与阿里巴巴在组织结构设计上有一些相似之处,例如都采用分层管理结构,减少层级,实现信息流通;都关注员工自主决策和创新,激励机制的建立。
然而,两者在组织结构设计上也有一些差异。
首先,华为更加注重内部管控,强调顶级设计,分门别类地管理各个业务领域。
而阿里巴巴则更注重生态圈模式,将核心业务拆分为不同的事业部,强调事业部的独立性和联系性。
百度、腾讯、阿里巴巴组织结构-薪资待遇-沟通方式深度分析
百度、腾讯、阿里巴巴组织结构-薪资待遇-沟通方式深度分析BAT组织结构、薪资待遇、层级沟通调查一、阿里的组织结构:事业群制+扁平化组织结构以某个产品、地区或顾客为依据,将相关研究、开发、采购、生产、销售组合成一个相对独立单位的组织结构形式。
表现为,总公司下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品和市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。
1、沟通方式:事业部与上级之间的沟通:委员会对事业群进行统筹管理事业部之间的沟通:1)垂直业务事业部:有特定客户群体,避免竞争2)基础平台事业部:与垂直业务事业部资源共享3)共享业务事业部:提取垂直,打通基础,支持新的垂直,繁荣外部生态多样性上级与上级之间的沟通:分级或越级汇报,没有严格界限员工与上级之间的沟通:圆桌会议、内网论坛、公开邮箱、及时反馈员工与员工之间的沟通:来往(金庸小说正面角色人物名)2、事业群制的优点:1)有利于采用专业化设备,使个人技术和专业化知识得到最大应用2)每一个产品都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,有利于总经理评价成绩3)同一个群内协调更有效率,比完全用职能部门管理更有弹性4)容易使用企业扩展和业务多元化缺点:1)需要具有全面管理的人才,不容易找到2)每一个产品分部有一定独立权利,高层管理人员有时会难以控制3)总部有些职能,如财务、人力,可能不会被充分利用3、阿里的级别定义:P序列=技术岗 M序列=管理岗阿里非管理岗分为10级其中P6、P7、P8需求量最大,也是阿里占比最大的级别4. 阿里级别对应薪资:阿里薪资结构:一般是12+1+3=16薪年底的奖金为0-6个月薪资,90%人可拿到3个月股票是工作满2年才能拿,第一次拿50%,4年能全部拿完股票是公司用来奖励员工忠诚度的,所以阿里分年限行权,想要离职套现难。
首先,归属要收高达45%的个税,然后得到的是限制性股票,不能马上卖。
可以出售时,交20%股票增值部分的个人所得税.更重要的是,必须先缴税,才能归属,缴税还必须用现金,拿的越多,先拿出的现金就越多,这里面的流动性风险你自己权衡吧。
华为组织结构图 ppt课件
事业部制在公司规定的经营范围内承担 开发、生产、销售和用户服务的职责;地区 公司在公司规定的区域内有效利用公司的资 源开发经营。
华为组织结构图
营销部门
国内营销部
国外营销部
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
华为组织结构图
---------16班第三小组
华为组工数量较少,
总经理
产品的研发种类也比 较集中,组织结构比
较简单,因此采取直
线制管理结构。
这种权责分明、
业务员 业务员 业务员
协调容易、快速反应
的组织结构,使得华
为在创业初期迅速完
成了原始资产的积累
。
华为组织结构图
随后在早期直线制结构管理体系基础上 进一步完善创新,先后加入了事业部制和地 区公司,并且只适合华为独一无二的组织管 理体系。
按战略性事业划分为的事业部和按地区 战略划分的地区公司,作为华为最主要的两 个利润中心,由事业部的地区公司承担实际 盈利的责任,加快了公司的发展速度。
华为组织结构图
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
❖ 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门 车间主任 销售部门 人力资源部门
生产科
技术科
质检科
随着华为在向其他数据通信产品机及移 动通信产品的扩张,市场范围遍及全国各地, 单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门 的职能机构,管理者负担过重,难以满足多 种能力要求;一旦“全能”管理者离职时, 一时很难找到替代者;部门之间协调性差。
阿里巴巴组织结构(1)
其管理压力和风险可以分化. (演讲者说,本页可删)
阿里的组织结构
优势
稳定性,良好的适应性
发挥各事业部积极性和创造性
全面培养管理人才
有比较、有竞争,促进企业全面发展
阿里的组织结构
劣势
由于部门独立性,易滋长本位主义
增加费用开支 总部管理要求较高
发展历程
发展历程
1
1999阿里巴巴正式成立,2002年B2B业务正式盈
起步 利
2
2003年淘宝网成立,04年支付宝正式运营,
发展 05年并购雅虎,06年B2B在香港上市
3
2008年淘宝商城上线,2009年阿里云成 立,并提出“大淘宝”战略,2011年升级
创新 至“大阿里”战略
今天很残酷 明天更残酷 后天很美好
的经营单位,分别组成事业
部
阿里的组织结构变革
2006 B、C事业群
2011 三分淘宝
2012 七事业群
2013 25事业部
阿里的组织变革
原事业部提升为子公司并成立面向企业的B事业群 和面向个人用户的C事业群
B、C 事业群
将淘宝网拆分为三个独立的公司:淘宝网、淘宝 商城、一淘
三分 淘宝
子公司业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业 务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云
马云 人是要有梦想的,万一实现了呢?
3、总结
总结
(一)组织结构灵活善变的趋势从集权层级型组织到分权型 层级组织,再到扁平网络型组织,组织结构的灵活性和适应性 不断增强。
(二)随着市场和技术变化节奏的加快,组织结构内的权力、 报酬、机制重心向组织下层移动的趋势日益明显。
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次:第一层次:“公司总裁”第二层次:各大系统,职位名称“系统总裁”第三层次:各一级部门,职位名称“部门总监”第四层次:各二级部门,职位名称“部门经理”决策、协调委员会—组成人员:公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
—主要任务:a)确定公司的战略发展方向、经营理念;b)产品开发、市场拓展的战略规划;c)制定人力资源开发、管理、运用策略;d)财经管理;—议事方式:a)常规会议议事:每两周一次;b)临时会议议事:由各委员提议;主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开;会议须有议程;各委员会前须有准备;会议结论力求确定可行。
总裁办公室—职位名称:[总裁办公室主任]—主要任务:协助公司总裁,完成各项日常行政事务工作,负责总裁与各系统之间的信息沟通工作,负责各系统之间的沟通与协调工作。
2管理工程部—职位名称:[管理工程总监]—主要任务:承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作,为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部—职位名称:[审计总监]—主要任务:在公司总裁的直接领导下,对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价,以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划,是否符合公司规定的程序和标准,是否有效和经济地使用了资源,是否正在实现公司的目标。
法律事务部—职位名称:[法律事务总监]—主要任务:负责公司日常法律事务的处理,公司对外纠纷、诉讼事宜的处理,为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见,起草或审订公司重要的法律文件。
研究开发系统—职位名称:[研究开发系统总裁]—主要任务:研究开发系统总裁统率所属部门,在公司总裁指挥下,综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。
其主要分项任务如下:a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划;b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作;c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作;d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动;e)在公司总裁授权下,发展各类研究和开发专业人才,以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准;3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标;g)主持研究开发系统会议,协调各部门之间的冲突;h)出席公司之决策及协调会议;i)评核本系统各部门主管之工作表现,并做必要之目标修订及人员改派;j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
【干货文档】华为等多家企业组织架构图例及附注说明
华为等多家企业组织架构图例目录一、华为的组织架构 (1)二、华润集团的组织架构 (5)三、复兴集团的组织架构 (6)四、中粮的组织架构 (7)五、华录集团的组织架构 (8)六、招商局集团的组织架构 (9)一、华为的组织架构公司股东会是最高权力机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成,工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策,持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人,候补持股员共代表9人,由在职持股员工选举产生,任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。
EMT经营管理团队:在各个平台上分别设置经营管理团队(EMT),各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制,在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章,EMT是华为日常的最高责任机构,受董事会委托执行华为的日常管理,属于华为核心高层。
2014年,公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为以BG事业群作为主要的组织结构,同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构,但不是一个稳定的组织结构,职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构,该架构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时,该架构网就会拉卡,就要增加部门、岗位和人员,但在这一过程中,流程会始终保持一个相对稳定的状态。
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织结构及具体描述华为公司组织及财务系统总裁总裁管理工程部决策、协调委员会总裁办公室审计部法律事物部研究开发系统生产系统市场系统财务系统行政部市场总部财务会计部管理会计部行政管理部基建部公关部培训部人力资源部中中物进生研试料出产部部部口部总部 PAGE PAGE 10 PAGE PAGE 11一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次:第一层次:“公司总裁”第二层次:各大系统,职位名称“系统总裁” 第三层次:各一级部门,职位名称“部门总监” 第四层次:各二级部门,职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员:公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
主要任务:确定公司的战略发展方向、经营理念;产品开发、市场拓展的战略规划;制定人力资源开发、管理、运用策略;财经管理;议事方式:常规会议议事:每两周一次;临时会议议事:由各委员提议;主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开;会议须有议程;各委员会前须有准备;会议结论力求确定可行。
总裁办公室职位名称: [ 总裁办公室主任 ]主要任务:协助公司总裁,完成各项日常行政事务工作,负责总裁与各系统之间的信息沟通工作,负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部职位名称: [ 管理工程总监 ]主要任务:承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作,为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部职位名称: [ 审计总监 ]主要任务:在公司总裁的直接领导下,对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价,以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划,是否符合公司规定的程序和标准,是否有效和经济地使用了资源,是否正在实现公司的目标。
法律事务部职位名称: [ 法律事务总监 ]主要任务。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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生产线 / 营业部
上市公司 (新的核心能力)
分公司
子公司 (新的核心能力)
新产品 / 业务
原有业务 (原有核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
-
3
3
案例:华为组织结构
-
4
案例:阿里巴巴的分 拆
-
5
组织设计原则
• 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应
含义 集团公司 集团公司业务中心 集团公司职能部室 省公司 省公司业务中心 省公司职能部室 地级公司 地级公司职能部门 门店
组织级别 1 2 3 2 3 4 4
5 5
-
24
梳理核心业务单元
某公司
市场部
营业部
人力资源 部
财务部
产市营 媒
品 组
调 组
运 组
体 组办
事
办 事
行市 业场 客组
订 培查单 训核管 组组理
应 用 集 成 研 发 部
综 合 管 理 部
运学 院
企 划 部
IT 部
综 合 管 理 部
商 业 研 究 院
客户体系区域
投资公司
华东区
华北区
华南区
西南区
参股 品牌 渠道 控股 加盟 伙伴
移 动金 互融 联事 事业 业部 部
南京 基地
-
23
组织级别设计
序号 01 02 03 04 05 06 07 08 09
公司
组
-
22
案例:某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央
行 业 事 业 部
商 业 伙 伴 事
业
部
战 业运务中实心客 销 区
略 合
营 商
场 施 运
品开 牌售 部域 事管业
作事维业理务
事业事部部推
业部业
进
部部
部
市机 构 管 理 中 心
产
品 规 划 设 计 中 心
研发体系
产品 品质 开管 发理 中中 心心
新 产 品 研 发 中 心
• 利润中心
• 易产生独立性、-公司层决策协调要求高
16
矩阵型结 构 按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
营销
生产
财务
采购
HR
东北
华南
华东
西北
-
17
• 扁平、分权
团队型结 构
• 项目/客户导向、反应速度快
• 员工素质要求高
战略规划与控制; 营销/销售;
人力资源。
网络/技术; 新业务开发;
-
人力资源。
20
•集团总部
案例:地产公司三级模 式
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
-
项目建设/工程管理
21
设计组织 类型
大区/办事处
事业部(群)
部门
中心
决策委员会
• 组织级别设计
公司级组织 结构图
分子公司组 织结构图
事业部组 织结构
办事处组织
研发体系组
结构
织 结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
-
11
决策结构设计
-
12
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会 议
•经营计划/总结
•中层以上经理任命/考核
•新业务/新区域拓展
•重大项目评审
•危机事件处理
处处户
组
-组
25
编写组织管理手册
-
26
设计部门职责
部门 职责 名称 分类
战略 管理
董 事 融资 会 办 管理 公室]
上市 公司 事务
序号
1 2 3 4 5 1 2 3 1 2
3 4
部门职责
参与集团发展战略的制订 参与公司中长期战略目标与发展规划的制订 参与职能战略的制订,促进战略实施与落地 及时跟踪与预测战略环境变化,提出战略修正建议 参与集团短期发展规划的制订 拓展多元化融资途径/建立战略合作关系 环境与策略建议/方案建议 开展融资相关事务性工作 完善企业法人治理机制(建议/推进/监控) 规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决 议执行/档案管理 投资者关系管理 信息披露
• 流动性强/归属感差
• 公司上层协调要求高 D公司
项目 项目
项目 3 项目
项目 5 项目
1
2
4
6
-
18
网络型结
案例:宜家家居
构
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
-
19
基于总部管控模式的组
分权 财务管理型
战略管理型
织设计 操作管理型 集权
管理目标
投资回报;
• 出席/列席
-
13
5种典型组织 模式
团队型
职能型
网络结构
组织模 型
分治型 矩阵型
-
14
职能型结 构
A公司
研发
制造
市场
财务
人事
服务
• 责权单一明确
• 集权
• 决策速度慢
• 协调要求高(互相不理解)
-
15
分治型结 构
B公司
汽车 房屋
医疗
灾害
生命 国际
按产品/服务客户/市场/地域分工
• 市场/客户导向、反应速度快
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展;
投资业务的战略 优化与协调;
战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化;
公司整体协调成长;
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制; 法律; 企业并购。
财务控制;
财务控制/战略;
-
6
组织设计关联要素
信息系统:
数据库和信息系;
网络管理
---
信息系统
企业战略
组织结构: 职能设计; 管理幅度; 权力架构;
组织形式-;
组织架构
公司策略: 远景、使命 市场策略/目标客户; 竞争战略; 业务组合; ---
业务流程
业务流程: 技术流程; 价值链; 业务流程; ---
7
以提升效率为中心的组织决策设计
• 降低信息衰耗 • 快速解决问题 • 提升员工参与感 讨论: 组织与流程的关系
传统组织层级
现代组织层级
-
8
人员能力结构规划
-
9
名企组织设计
-
10
规划公司组织架构
• 决策机构设计
• 公司级组织结构
• 核心业务职能组织设计 • 部门职位结构设计
股东会/董事 会
• 虚拟组织规划与设计
组织结构设计与优化
组织结构设计常见问 题
• HR基本不参与/参与就是画画图 • 组织层级过多/官僚主义 • 到底组织结构图包括哪些
• 组织管控模式定义不清
• 分公司/办事处分不清楚
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组织伴随核心能力成长 过程 一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产
品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其
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总结-回顾课程 内容
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