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华为组织结构图PPT课件
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
• 按战略性事业划分为的事业部和按地区战 略划分的地区公司，作为华为最主要的两 个利润中心，由事业部的地区公司承担实 际盈利的责任，加快了公司的发展速度。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
华为组织结构图
华为组织结构图
2020年5月23日星期六
华为组织结构图
董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门 国际市场 国内市场
营销部门组织结构
营销部门wenku.baidu.com
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部 客户关系 管理部
各事业部 的市场部
2020年5月23日星期六
华为组织结构图
董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门 国际市场 国内市场
营销部门组织结构
营销部门wenku.baidu.com
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部 客户关系 管理部
各事业部 的市场部
01-华为组织架构
产品与解决方 案
运营商 BG
企业 BG
消费者 BG
2012 实验室 供应链、采购、制造 华为大学 华为内部服务
中国大学MOOC
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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区域组织（地区部、代表处）
图 3-1 华为组织架构图 如图 3-1 所示，华为的组织架构采取了事业群+矩阵式： 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大 事项作出决策。由工会和任正非两名股东组成，工会作为公司股东参与决策的公 司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代 表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表 51 人，候补持股员工代表 9 人， 由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导 和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源 委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值 CEO 制度， 轮值 CEO 在轮值期间作为公司
1．BG 组织（Business Group 事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个 客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的 BG 组织，以适应不同客户群 的商业规律和经营特点。BG 不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团， 每个 BG 之下有分成很多 BU（Business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业 内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源 效率，但协调工作增大。
华为组织结构分析课件
轮值CEO
轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员 通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次 循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：
全球化公司
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加 贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国 等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧 重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体 系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研 究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养 技术人员，并大力推行员工的本地化。
• 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负 责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序 ，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告 发表审计意见。
• 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整， 以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势， 提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创 造更好的用户体验。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员 工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年 度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案 ，并投票补选了5名公司监事。
华为组织架构
财经委员会EVP 战略与发展委员会EVP
审计委员会 董事长 CEO
企业业务BG CEO 片区联席会议 总裁 运营商网络BG 总裁
CFO 公共及政府事务部 总裁 战略与Marketing 总裁
华为赛门铁克 CEO 终端公司 总裁
运作与交付体系 总裁 内部服务管理部 总裁
中央研发部 总裁 2012实验室 总裁 集成技术管理委员会主任
余承东、梁华、彭智平、李英涛、万飚、田峰、既体现公司统一的人力资源管理哲学和核
李山林、彭博。
心理念，保证人力资源政策的一致性，又
充分适应各区域、运营中心(BG)和职能部
门的业务特点和管理模式，体现针对性，
以支撑业务发展。
财经委员会由20名成员组成，采用董事加专 财经委员会是华为企业价值的综合管理者， 家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、 在董事会授权范围内，对经营活动、投资 胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、活动和企业风险进行宏观管控，使公司在 万飚、彭智平、田峰、方惟一、宋柳平、姚福 机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡， 海、江西生、李今歌、彭求恩、易翔、杨岳峰、实现公司长期有效增长。 谯能东。
片区联席 会议主席
李杰
采购认证管 理部 姚福海
公共及政府 总裁
陈黎芳
战略与 Marketing总裁
万飚
中央研发部总裁 李英涛
内部服务部 任树录
审计委员会 董事长 CEO
企业业务BG CEO 片区联席会议 总裁 运营商网络BG 总裁
CFO 公共及政府事务部 总裁 战略与Marketing 总裁
华为赛门铁克 CEO 终端公司 总裁
运作与交付体系 总裁 内部服务管理部 总裁
中央研发部 总裁 2012实验室 总裁 集成技术管理委员会主任
余承东、梁华、彭智平、李英涛、万飚、田峰、既体现公司统一的人力资源管理哲学和核
李山林、彭博。
心理念，保证人力资源政策的一致性，又
充分适应各区域、运营中心(BG)和职能部
门的业务特点和管理模式，体现针对性，
以支撑业务发展。
财经委员会由20名成员组成，采用董事加专 财经委员会是华为企业价值的综合管理者， 家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、 在董事会授权范围内，对经营活动、投资 胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、活动和企业风险进行宏观管控，使公司在 万飚、彭智平、田峰、方惟一、宋柳平、姚福 机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡， 海、江西生、李今歌、彭求恩、易翔、杨岳峰、实现公司长期有效增长。 谯能东。
片区联席 会议主席
李杰
采购认证管 理部 姚福海
公共及政府 总裁
陈黎芳
战略与 Marketing总裁
万飚
中央研发部总裁 李英涛
内部服务部 任树录
华为组织结构图.
• 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和 数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的 客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为技术有限公司 的组织变化阶段
• 华为的组织结构变革大致可以2002年 为界分为两个阶段。
1998年—2002年
2003年至今
1998—2002
• 1998年，任正非从部队转业，以2万元 注册资本创办深圳华为技术有限公司，主 营电信业务。
• 随着公司高端路由器在市场上取得成 功，华为的员工总数也从最初的6个人发 展到800人，产品领域也从单一的交换机 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 公司成立初期主要经营小型程控交换 机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关 的工程承包咨询。虽然公司有“技术”字 眼，但华为最初是无自主研发能力的，主 要代销香港一家生产的用户交换机（PBX）。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
关于华为组织结构的分析
• 公司刚成立时，由于员工数量较少 （仅有6人），产品的研发种类也比较集中， 组织结构比较简单，因此采取直线制管理 结构。
务专业化原则设立的四大业务运营中心， 并分别设置经营管理团队（EMT），按照其 对应客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制。
华为技术有限公司 的组织变化阶段
• 华为的组织结构变革大致可以2002年 为界分为两个阶段。
1998年—2002年
2003年至今
1998—2002
• 1998年，任正非从部队转业，以2万元 注册资本创办深圳华为技术有限公司，主 营电信业务。
• 随着公司高端路由器在市场上取得成 功，华为的员工总数也从最初的6个人发 展到800人，产品领域也从单一的交换机 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 公司成立初期主要经营小型程控交换 机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关 的工程承包咨询。虽然公司有“技术”字 眼，但华为最初是无自主研发能力的，主 要代销香港一家生产的用户交换机（PBX）。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
关于华为组织结构的分析
• 公司刚成立时，由于员工数量较少 （仅有6人），产品的研发种类也比较集中， 组织结构比较简单，因此采取直线制管理 结构。
务专业化原则设立的四大业务运营中心， 并分别设置经营管理团队（EMT），按照其 对应客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制。
华为组织结构图
Page 7
• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
wk.baidu.com
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
Page 6
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
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• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
华为组织结构图
华为组织结构图
董事会
总经理
技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门
国际市场 国内市场
Biblioteka Baidu
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部
客户关系 管理部
各事业部 的市场部
客户关系管理部门职能
• 1、负责公共关系战略及区域公共关系策略的制定，并监督和审视公 共关系策略的执行。 • 2、收集客户信息，分析客户需求，提出解决方案，根据这些解决方 案引导开发出低成本高价值的产品。 • 3、提供更快速和周到的服务，吸引和保持更多的客户，提高客户的 满意度和忠诚度。 • 4、发现并定位最有价值客户群(80%收入的20%的客户)，并为之提 供最高级别的服务。 • 5、有效运用资源，创造商机，将被动的客户服务中心演变为主动、 积极、集服务和营销于一体的赢利中心。 • 6、为公司其他部门提供必要的信息或流程，使之充分了解客户及其 需求，并使其能在企业与客户之间建立有效的关系。 • 7、密切、积极、大力配合营销部门宣传、销售等相关工作，促成销 售目标的达成。 • 8、通过对CSR——企业社会责任活动的宣传，有效覆盖、影响目标 受众，提升公司形象。
董事会
总经理
技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门
国际市场 国内市场
Biblioteka Baidu
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部
客户关系 管理部
各事业部 的市场部
客户关系管理部门职能
• 1、负责公共关系战略及区域公共关系策略的制定，并监督和审视公 共关系策略的执行。 • 2、收集客户信息，分析客户需求，提出解决方案，根据这些解决方 案引导开发出低成本高价值的产品。 • 3、提供更快速和周到的服务，吸引和保持更多的客户，提高客户的 满意度和忠诚度。 • 4、发现并定位最有价值客户群(80%收入的20%的客户)，并为之提 供最高级别的服务。 • 5、有效运用资源，创造商机，将被动的客户服务中心演变为主动、 积极、集服务和营销于一体的赢利中心。 • 6、为公司其他部门提供必要的信息或流程，使之充分了解客户及其 需求，并使其能在企业与客户之间建立有效的关系。 • 7、密切、积极、大力配合营销部门宣传、销售等相关工作，促成销 售目标的达成。 • 8、通过对CSR——企业社会责任活动的宣传，有效覆盖、影响目标 受众，提升公司形象。
华为组织结构图
华为组织结构图
2020/7/31
华为组织结构图
董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门 国际市场 国内市场
营销部门组织结构
ຫໍສະໝຸດ Baidu
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部 客户关系 管理部
各事业部 的市场部
2020/7/31
华为组织结构图
董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门 国际市场 国内市场
营销部门组织结构
ຫໍສະໝຸດ Baidu
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部 客户关系 管理部
各事业部 的市场部
华为组织结构图教学课件
01
02
市场调研与分析
开展市场调研，了解客户需求和市场 趋势，为市场战略制定提供依据。
03
品牌与传播
塑造和维护公司品牌形象，通过各种 传播渠道推广品牌和产品。
市场活动与展会
组织各类市场活动和展会，增强公司 品牌影响力和市场知名度。
05
04
销售与渠道管理
拓展销售渠道，建立和维护客户关系， 提高销售业绩。
供应链管理部门
负责协调和管理公司的 供应链活动，确保生产 和物流的高效运作。
供应 链管
理部 门
供
制定生产计划，协调各
应
个生产环节，确保生产
商
过程的顺利进行。
管
理
负责采购原材料和零部 件，管理库存水平，降
低库存成本。
生产 计划 与协
调
选择和管理供应商，确 保供应商能够按时提供 高质量的产品和服务。
物流 与运 输管
感谢您的观看
THANKS
华为根据市场变化和战略发展 需要，适时调整组织结构以保
持竞争优势。
提高运营效率
通过组织结构调整，优化流程， 提高运营效率和响应速度。
激发组织活力
通过变革组织结构，打破固有 模式，激发组织活力和创新力。
加强全球布局
华为不断优化全球组织结构， 以更好地服务全球客户和市场。
03
华为职能部门结构
02
市场调研与分析
开展市场调研，了解客户需求和市场 趋势，为市场战略制定提供依据。
03
品牌与传播
塑造和维护公司品牌形象，通过各种 传播渠道推广品牌和产品。
市场活动与展会
组织各类市场活动和展会，增强公司 品牌影响力和市场知名度。
05
04
销售与渠道管理
拓展销售渠道，建立和维护客户关系， 提高销售业绩。
供应链管理部门
负责协调和管理公司的 供应链活动，确保生产 和物流的高效运作。
供应 链管
理部 门
供
制定生产计划，协调各
应
个生产环节，确保生产
商
过程的顺利进行。
管
理
负责采购原材料和零部 件，管理库存水平，降
低库存成本。
生产 计划 与协
调
选择和管理供应商，确 保供应商能够按时提供 高质量的产品和服务。
物流 与运 输管
感谢您的观看
THANKS
华为根据市场变化和战略发展 需要，适时调整组织结构以保
持竞争优势。
提高运营效率
通过组织结构调整，优化流程， 提高运营效率和响应速度。
激发组织活力
通过变革组织结构，打破固有 模式，激发组织活力和创新力。
加强全球布局
华为不断优化全球组织结构， 以更好地服务全球客户和市场。
03
华为职能部门结构
华为组织结构图.
• 随着公司高端路由器在市场上取得成 功，华为的员工总数也从最初的6个人发 展到800人，产品领域也从单一的交换机 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
国内营销部 国外营销部
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
• 2007年华为再次进行变革，将地区部 升级为片区总部，成立七大片区，各大片 区拆分成20多个地区部，使指挥作战Βιβλιοθήκη Baidu心 进一步向一线转移。
• 2010年华为重新梳理业务部门，原来按照业 务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按 照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及 其他业务。
• 华为公司在2011年划分为三大运营中心(BG) 进行运作，华为称，包括运营商网络BG、企业业 务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务;各BG是 面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有 效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成 和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置 EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担 任。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
关于华为组织结构的分析
华为组织结构图
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/11
华为组织结构图
华为组织结构图
2023/5/11
Βιβλιοθήκη Baidu
华为组织结构图
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董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门 国际市场 国内市场
华为组织结构图
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部 客户关系 管理部
各事业部 的市场部
华为组织结构图
《华为组织结构图》课件
遵守道德规范，保持诚实守信 ，维护公司声誉。
专业精神
不断提升个人专业能力，以高 质量的工作成果展现专业素养
。
团结协作
积极与同事合作，共同完成工 作任务，创造团队价值。
高效执行
注重工作效率，保证工作质量 ，快速响应和解决问题。
组织活动与仪式
华为年度大会
表彰优秀员工，分享业务成果 和经验，激发团队士气。
全球化运营管理
华为将优化全球化运营管理，提升 资源配置效率和全球化运营能力。
公司治理与社会责任
完善公司治理结构
华为将不断完善公司治理结构， 提高公司治理水平，为公司可持
续发展提供保障。
强化合规管理
华为将加强合规管理，确保公司 业务合规发展，降低合规风险。
履行社会责任
华为将积极履行社会责任，关注 环境保护、公益事业等方面，树
《华为组织结构图》 ppt课件
REPORTING
• 华为概况 • 华为组织结构 • 华为组织文化 • 华为发展历程与成就 • 华为未来展望
目录
PART 01
华为概况
REPORTING
公司简介
华为技术有限公司成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市，是一家全球领先的信息和 通信技术解决方案供应商。
核心价值观
客户至上、团队合作、创 新发展、诚信守法、开放 进取。
PART 02
专业精神
不断提升个人专业能力，以高 质量的工作成果展现专业素养
。
团结协作
积极与同事合作，共同完成工 作任务，创造团队价值。
高效执行
注重工作效率，保证工作质量 ，快速响应和解决问题。
组织活动与仪式
华为年度大会
表彰优秀员工，分享业务成果 和经验，激发团队士气。
全球化运营管理
华为将优化全球化运营管理，提升 资源配置效率和全球化运营能力。
公司治理与社会责任
完善公司治理结构
华为将不断完善公司治理结构， 提高公司治理水平，为公司可持
续发展提供保障。
强化合规管理
华为将加强合规管理，确保公司 业务合规发展，降低合规风险。
履行社会责任
华为将积极履行社会责任，关注 环境保护、公益事业等方面，树
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REPORTING
• 华为概况 • 华为组织结构 • 华为组织文化 • 华为发展历程与成就 • 华为未来展望
目录
PART 01
华为概况
REPORTING
公司简介
华为技术有限公司成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市，是一家全球领先的信息和 通信技术解决方案供应商。
核心价值观
客户至上、团队合作、创 新发展、诚信守法、开放 进取。
PART 02
华为组织结构图.
• 华为公司在2011年划分为三大运营中心(BG) 进行运作，华为称，包括运营商网络BG、企业业 务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务;各BG是 面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有 效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成 和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置 EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担 任。
• 随着公司高端路由器在市场上取得成 功，华为的员工总数也从最初的6个人发 展到800人，产品领域也从单一的交换机 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
直线职能制
总经理
副总经理 财务部门
销售部门 人力资源 部门
车间主任
源自文库
生产科
技术科
质检科
2003年至今
• 2003年，华为对组织结构进行了重大 调整，由以往集权式结构向产品线结构改 变，以应对快速变化的市场。
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
董事会总经理研发部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门区域管理部产品行销部国内营销部国外营销部客户管理部市场部2007年华为再次进行变革将地区部升级为片区总部成立七大片区各大片区拆分成20多个地区部使指挥作战中心进一步向一线转移
• 随着公司高端路由器在市场上取得成 功，华为的员工总数也从最初的6个人发 展到800人，产品领域也从单一的交换机 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
直线职能制
总经理
副总经理 财务部门
销售部门 人力资源 部门
车间主任
源自文库
生产科
技术科
质检科
2003年至今
• 2003年，华为对组织结构进行了重大 调整，由以往集权式结构向产品线结构改 变，以应对快速变化的市场。
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
董事会总经理研发部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门区域管理部产品行销部国内营销部国外营销部客户管理部市场部2007年华为再次进行变革将地区部升级为片区总部成立七大片区各大片区拆分成20多个地区部使指挥作战中心进一步向一线转移
相关主题
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测试中心
XX业务部预研部
XX业务部产品线 管理部
预研计划组
项目管理处
预研 ...
预研
项目
项目
组
组
产品 ... 产品
开发
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开发
项目
项目
技术支援不在研发体系内。
XX业务部软件部
XX业务部硬件部 XX业务部测试部
研 ... 研
究
究
部
部
研 ... 研
究
究
部
部
软
硬
件
件
测
测
试
试
部
部
X
X
X
X
产
产
品
品
测 ... 测
试
硬软测 件件试
硬软测 件件试
硬软测 件件试
硬软测 件件试
基础
公用资源
交换产品部
无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信
产品线
3
预研部组织结构
预研部
合作项目部
联合实验室 管理部
交 换 预 研 分 部
预研计划处 对外合作处
无
传
线
输
预
预
研
研
分
分
部
部
预研计划组
预
预
研
研
项… 项
目
目
组
组
预研部技术管理处 标准处
Chinese explanation 中文解释
投资评审委员会 产品线集成组合管理团队 公司组合管理团队 公司需求管理团队 产品线组合管理团队 产品线需求管理团队 产品线需求分析团队 集成技术管理团队 公司技术管理团队 产品线技术管理团队 产品族业务管理团队 产品开发团队 技术管理组 技术开发团队 产品预研团队 技术预研团队 市场管理 产品包需求 集成供应链 集成产品开发 技术产品开发
试
中
中
心
心
2
试制中心 ……
X
X
X
X
产
产
品
品
试 ... 试
制
制
中
中
心
心
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监） 硬件工程室（硬件总监） 测试工程室（测试总监）
研究管理部
干部部 总体办 研究计划处
交换接入网 业务部
硬软测 件件试
无线业务部 传输业务部 智能业务部 多媒体业务部
北研
硬软测 件件试
中心
中心
产品数据管 理中心
试制中心
结构造型设 计中心
产品优 化中心
5
产品结构化开发过程
概念形成 立项/计划
开发与检验
质量验证 投放市场 生命周期管理
概念形成
开发计划 总体方案
规格说明
硬件设计及调试 软件设计及调试
单元集成测试 系统测试方案
维护及优化 系统测试
器件认证 工艺方案
物料品质试验
工艺设计
工艺实验
智
多
数
基
能
媒
据
础
预
体
通
预
研
预
信
研
分
研
预
分
部
分
研
部
部
分
部
预
预
研
研
项… 项
目
目
组
组
4
中间试验部组织结构图
产品线管理 办公室
交换产品线 无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信产品线
中试计划处 产品定型鉴定中心
中间试验部
技术管理处 中试干部处
测试中心
工艺试验 装备开发 物料品质试验
中心
W公司组织介绍 演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
预研部
产品线管理办
研究管理部
预研计划处 对外合作处
技术管理处
产品计划处 PM管理处
总体办 市场技术处
研究计划处 干部处
技术管理处
中间试验部
计划处 干部处
总体办
XX业务部
管理办
总体组
…… XX业务部
PL-TMT TMG
IRB C-PMT C-RMT
PPLL-I-PIPMMTT PF-BMT …… PF-BMT
PL-PMT
PL-RMT
PL-RAT PL-RAT
跨跨产产品品线线
TTDDTT/T/TRRTT
跨跨产产品品线线PRPTRT PDTT/DTDT/TP/RPRTT
PPDDTT
PPDDTT
/TRT
11
华为的业务和愿景战略（2012年10月3日华为网站）
12
公司治理结构（2012年10月3日华为网站）
13
职业发展
14
产品管理体系决策/规划/研发团队总览
Abbreviations 缩略语
IRB PL-IPMT C-PMT C-RMT PL-PMT PL-RMT PL-RAT ITMT C-TMT PL-TMT PF-BMT PDT TMG TDT PRT TRT MM OR ISC IPD TPD
Full spelling 英文全名
Investment Review Board Product Line- Integrated Portfolio Management Team Corporate-Portfolio Management Team Corporate-Requirement Management Team Product Line -Portfolio Management Team Product Line -Requirement Management Team Product Line -Requirement Analysis Team Integrated Technology Management Team Corporate -Technology Management Team Product Line - Technology Management Team Product Family- Business Management Team Product Development Team Technology Management Group Technology Development Team Product Research Team Technology Research Team Market Management Offering Requirements Integrated Supply Chain Integrated Product Development Technology Platform Development
7
团队关系简图（技术团队）
IRB
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-TMT
PLP-LI-PIMPTMT
产品线内部 TMG
PPFF--BBMMTT//PPDDTT
8
C-PMT PL-PMT
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
9
H公司组织“概念图”（PC版，2012）
10
华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
试生产
装备方案
装备设计
装备试用
BOM结构设计：计划、商务配置算法设计
机械设计、包装设计
生产
市场推广、营销
用户工程、技术支援
概念评审 计划决策
注：阴影为中试相关业务
市场发布 量产决策评审点 品类管理评审点 决策 （建议IRB评审） （建议IRB评审）
6
团队关系简图(2005)
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG