华为组织结构.
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室职位名称：[总裁办公室主任]主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部职位名称：[管理工程总监]主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部职位名称：[审计总监]主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。
法律事务部职位名称：[法律事务总监]主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。
研究开发系统职位名称：[研究开发系统总裁]主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。
其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
华为it组织架构
华为it组织架构华为是全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，拥有庞大的IT 组织架构。
本文将从华为IT组织架构的层次、职能、团队和管理方面进行详细介绍。
一、层次结构华为的IT组织架构可以分为三个层次：全球IT委员会、IT部门和IT团队。
全球IT委员会是最高层级，负责制定IT战略和决策，由高层管理人员组成。
IT部门是中层管理层，负责协调和管理各个IT 团队的工作。
IT团队是具体的执行团队，负责开发、实施和维护各种IT解决方案。
二、职能划分华为的IT组织架构根据职能划分为多个部门，包括运营支持部门、业务应用部门、IT基础架构部门和IT服务部门。
1. 运营支持部门：主要负责IT系统的监控、维护和故障处理，确保系统的稳定运行。
此外，还负责制定IT运营标准和流程，并提供技术支持和培训。
2. 业务应用部门：主要负责开发和维护与业务相关的应用系统，以满足公司的业务需求。
该部门的工作涉及需求分析、系统设计、编码和测试等环节。
3. IT基础架构部门：主要负责建设和维护IT基础设施，包括网络、服务器、存储等。
该部门的工作涉及设备采购、系统集成、安装调试和性能优化等。
4. IT服务部门：主要负责提供IT支持和服务，包括硬件维修、软件安装、用户培训等。
该部门的目标是提高员工的工作效率和满意度。
三、团队构成华为的IT团队由具有专业技能的员工组成，包括项目经理、系统分析师、开发工程师、测试工程师和运维工程师等。
1. 项目经理：负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质量完成。
他们需要具备良好的沟通协调能力和项目管理经验。
2. 系统分析师：负责分析用户需求，设计系统功能和流程。
他们需要具备良好的业务理解能力和系统设计能力。
3. 开发工程师：负责根据系统设计和需求开发应用程序。
他们需要具备良好的编程能力和解决问题的能力。
4. 测试工程师：负责对开发的应用程序进行测试，确保其功能的正确性和稳定性。
他们需要具备良好的测试技巧和分析能力。
华为的组织架构
华为得组织架构凌菲智享汇关注0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9原编:Lily| 图:网络了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。
▼华为组织架构1、华为得组织架构股东会股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。
持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。
董事会董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。
董事会得主要职责为:对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见;审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措;审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动;审批公司得经营及财务结果并批准财务报告;建立公司得监控机制并进行监督;建立公司高层治理结构,组织优化实施;首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬;审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。
监事会按照中国公司法得要求,公司设立监事会。
监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。
监事列席董事会会议。
监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。
华为组织结构
华为是一个大型的电子产品公司，以事业 部制作为主要的组织结构，同时华为的组 织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一 个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时， 就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开， 就要增加部门、岗位和人员。在这一过程 中，流程会始终保持相对稳定的状态。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日 常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成 员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月， 依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下：
全球化
设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴 近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中 国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究 侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品 研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培 养技术人员，并大力推行员工的本地化。
优点： 高度中央集权，防止因权力分散而造成 失控 有助于实现规模经济
中期：事业部制
产品 顾客 市场……
后期：二维组织结构 按战略性事业划分的事业部 按地区划分的地区公司事业部
战略事业部
地区公司
事业部在公司规定的经营 范围内承担开发、生产、销 售和用户服务的职责
地区公司在公司规定的区 域市场内有效利用公司的资 源开展经营
华为一直奉行的是中央集权，但在
此基础上进行层层有序的分权。应环 境和自身的变化探索出了一条适合自 己的分权之道和授权之术。
成立初期：直线型组织结构
决策层 职能层
执ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ层
01-华为组织架构
3．职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为 16 个职能模块）， 向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
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1．BG 组织（Business Group 事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个 客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的 BG 组织，以适应不同客户群 的商业规律和经营特点。BG 不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团， 每个 BG 之下有分成很多 BU（Business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业 内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源 效率，但协调工作增大。
2014 年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组 织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞 争力提升和客户满意度负责。
华为以 BG 事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩 阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG 事业群+区域组织形成三 维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和 人员；当其扩张时，该架构网就会拉长，就要增加部门、岗位和人员，但在这一 过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。
华为组织架构
华为总体组织架构
华为董事会及相关执行机构(战略机构)
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会 徐直军
审计委员会 梁华
• 董事会成员共13名，包括：董事长孙亚芳， 副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非， 常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，
各专业委员会构成
委员会 成员
职责
人力资源 财经
人力资源委员会成员共19名，由董事、高级 人力资源委员会是华为组织、人才和文化
业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡 等组织能力核心要素的综合管理和提升者。
厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、 在董事会授权范围内，进行人力资源管理
丁耘、孟晚舟、李健、查钧、何庭波、张平安、关键政策的制定和决策，以及执行监管，
CEO为余承东，EMT成员暂未确定。
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会
徐直军
审计委员会 梁华
CFO 孟晚舟
COO 郭平
首席法务官 宋柳平
CTO 马特.布罗
海思 何庭波
企业业务BG 徐文伟
运营商业务
BG 丁耘
消费者业务
BG 余承东
华赛 张平安
2013各BG及其EMT成员
BG
EMT成员
运营商 企业业务 消费者业务
CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为 李杰、梁华、查均、邓飚、方惟一、彭博、 汪涛
CEO、EMT主任为徐文伟，BG COO、 EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张 顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、 何利扬、陈弈泉、刘少伟
华为组织结构图
华为的发展战略
• 1 全球化经营战略
• 华为实施全球化经营战略。华为的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。 伙计市场已经成为华为销售的主要来源。目前，华为在海 外建立了8个地区100多个分支机构，这使华为可以更加贴 近客户，聆听客户需求并快速响应。同事华为在美国、印 度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研 发中心的研究侧重点以及方向不同，采用国际化的全球同 步研发体系，聚集全球的技术，经验和人才来进行产品研 究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还 在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养了技术人员， 并大力推行员工的本地化
竞争与合作战略
• 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着 国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与 客户和供应商建立更稳定的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高 供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层 次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生产的安全发 展模式，实现分工合作、优势互补，更好的为全球客户创造 价值。 • 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系，截止2006 年，全球50强运营商中，包括法国电信、中国移动、英国电 信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华 为作为合作伙伴。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部
客户关系 管理部
各事业部 的市场部
华为公司的具体战略
• 华为公司将继承“以客户为中心”，机遇客户需求， 逐步建立电信网络、全球服务和终端三业务领域的 综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案， 帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成 本，实现商业成功。
华为组织结构图
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
华为HR组织架构
体 地 理 务 资 管 资业
地 区 办 部 源 理 源务
区部
部 部 部处
部行
行政
政管
管理
理部
部
相关说明
1. H公司集团总部称人力资源管理部，以下各体系、事业部均称HR部门为“干 部部”；
2.总部人力资源部管理部除H大学（设对内培训部、对外培训部、教学管理部、 研发部等，校长为姚卫民）、人事服务中心外，各模块一般5-10人左右，负责 人一般由总监担任（当时员工总人数约六万人，不含外包员工）；
任 职 资 格 管 理 部
已归入内部服务体系
H 大 学
（培 训 中 心）
独立法人性质
内部服务体系组织结构图
… …其他体系 其他部门… …
运作与交付体系(ODMT)
内部服务管理部（ISMD）
运作管理部
干部部
其他体系… … 其他部门… …
人健 事康 服指 务导 中中 心心
人
事户
综
信籍卡合
息管证管
合理科理
感谢阅读
同科
科
管
理
科
客户工程部 基 建 部
客旅礼 管户游宾 理接管调 办待理度
部部科
国内行政服务部
管 理 办
物 业 监 管 处
员 工 服 务 中 心
车 辆 管 理 科
动 力 设 备 管 理 处
驻外服务部
慧通商务有限公司
东南 南非 亚地 地区 区部 部行 行政 政管 管理 理部 部
……
独拉
人 酒 商采
联 美 管 财 力 店 务购
3、人事服务中心相当于各体系干部部的人事共享中心，其组织结构附下。基
本上从员工入职、卡证办理、社保、劳动合同、证明开具、调动、离职等手续 办理是一条龙服务。Office硬件设置上同国内各地人才服务中心办事大厅完全 相同。 （当时员工总数约30人）
华为组织结构
传输业务部 硬 件 软 件 测 试
智能业务部
多媒体业务部 硬 件 软 件 测 试 硬 件
北研 软 件 测 试
基础
公用资源
硬 件
测 试
交换产品部
无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信 产品线
3
预研部组织结构
预研部
预研计划处 合作项目部 对外合作处 联合实验室 管理部
测试中心
试制中心
„„
XX业务部预研部
XX业务部产品线 管理部 项目管理处
XX业务部软件部
XX业务部硬件部
XX业务部测试部
预研计划组
预研 项目 组
...
预研 项目 组
产品 开发 项目
...
产品 开发 项目
研 究 部
...
研 究 部
研 究 部
...
研 究 部
软 件 测 试 部
硬 件 测 试 部
X X 产 品 测 试 中 心
13
职业发展
14
产品管理体系决策/规划/研发团队总览
Abbreviations 缩略语 IRB PL-IPMT C-PMT C-RMT PL-PMT PL-RMT PL-RAT ITMT C-TMT PL-TMT Investment Review Board Product Line- Integrated Portfolio Management Team Corporate-Portfolio Management Team Corporate-Requirement Management Team Product Line -Portfolio Management Team Product Line -Requirement Management Team Product Line -Requirement Analysis Team Integrated Technology Management Team Corporate -Technology Management Team Product Line - Technology Management Team Full spelling 英文全名 Chinese explanation 中文解释 投资评审委员会 产品线集成组合管理团队 公司组合管理团队 公司需求管理团队 产品线组合管理团队 产品线需求管理团队 产品线需求分析团队 集成技术管理团队 公司技术管理团队 产品线技术管理团队
华为事业部制组织结构
华为事业部制组织结构华为是全球知名的科技公司，为了更好地管理和运营自身的业务，公司将其业务划分为不同的事业部并制定了以此为基础的组织结构。
下面我们将从几个角度来解析华为事业部制的组织结构。
1. 组织结构总体概述华为事业部制的组织结构是由公司高层领导团队制定的，通过将不同业务领域划分为独立的事业部，以达到管理精细化、决策快速化的目的。
现阶段华为的事业部包括运营商业务、企业业务、消费者业务三个大的板块，每个事业部都有自己的负责人和团队。
同时，华为还设置了一些专门的职能部门，如供应链管理、人力资源以及质量管理等，这些部门都为公司的整体运营发挥着重要的作用。
2. 各事业部的职责和业务范围华为的运营商业务在全球范围内拥有广泛的市场和客户群体，主要提供通信设备的制造、部署和运营等全方位服务。
运营商事业部主要负责与运营商之间的业务合作，包括移动通信、无线网络、光纤网络等领域的产品与解决方案等。
华为的企业业务主要围绕着企业数字化转型建设，为客户提供全面的解决方案和技术支持。
企业事业部主要涵盖通信、云、物联网等多个领域，为企业提供安全可靠、高效便捷的业务支持。
华为的消费者业务主要致力于推广自身的智能手机、笔记本电脑等消费类产品。
消费者事业部主要面向大众市场和终端用户，拥有自己的设计和研发团队，为广大消费者提供便捷的高品质消费体验。
3. 组织结构的优势和劣势分析华为事业部制的组织结构优势在于分工明确、决策迅速。
每个事业部都有着自己独立的决策权，更加聚焦于本身的业务领域，避免了各个业务之间的混淆和混杂。
另外，组织结构的分层制度也保证了信息的畅通和工作的高效性。
各个事业部之间可以进行协作，促进团队切磋和工作效率的提高，从而合理地利用资源，实现长期的稳步增长。
然而，华为事业部制的组织结构同样存在劣势。
各个事业部之间协作可能存在磨合不足和利益不一致的问题，这需要公司在高层层面进行统筹和协调。
除此之外，组织生成本也将会相应增加，可能会对企业的整体经济效益产生一定的影响。
华为组织结构图教学课件
华为在中国市场表现优异，其电信设备和智能手机产品广受欢迎。此外，华为在 印度市场也取得了显著进展，通过与当地合作伙伴的合作，成功进入了印度智能 手机市场的前列。
中东及非洲区域
总结词
华为在中东及非洲区域的市场份额稳步 增长，重点发展电信设备和数据中心业务。
VS
详细描述
华为在中东和非洲地区积极开展业务，与 当地运营商合作推广其电信设备和数据中 心解决方案。在该区域，华为还致力于技 术创新和人才培养，以支持当地市场的可 持续发展。
公司业务与产品
01
02
03
电信领域
华为提供固定网络、移动 网络和传输网络等通信设 备和服务，服务于全球超 过三分之一的运营商。
企业业务
华为提供云计算、大数据、 人工智能等数字化解决方 案，助力企业数字化转型。
消费者业务
华为在手机、电脑、智能 家居等终端产品领域具有 很高的市场份额。
公司在行业中的地位
供应链管理部门
负责协调和管理公司的 供应链活动，确保生产 和物流的高效运作。
供应 链管
理部 门
供
制定生产计划，协调各
应
个生产环节，确保生产
商
过程的顺利进行。
管
理
负责采购原材料和零部 件，管理库存水平，降
低库存成本。
生产 计划 与协
调
选择和管理供应商，确 保供应商能够按时提供 高质量的产品和服务。
物流 与运 输管
该业务单元的主要服务包括云基础设 施、云平台、云应用等。
05
华为区域布局结构
欧洲区域
总结词
华为在欧洲区域拥有广泛的业务布局，重点发展电信设备和智能手机业务。
详细描述
华为在欧洲区域设有多个研发中心，专注于技术创新和产品开发。此外，华为 还与当地运营商合作，提供电信设备和解决方案，并成功进入了智能手机市场， 成为欧洲市场的重要参与者。
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会—组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
—主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；—议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室—职位名称：[总裁办公室主任]—主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
2管理工程部—职位名称：[管理工程总监]—主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部—职位名称：[审计总监]—主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。
法律事务部—职位名称：[法律事务总监]—主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。
研究开发系统—职位名称：[研究开发系统总裁]—主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。
其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
华为组织结构
组织结构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。
其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。
华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。
华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB) －六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48% 从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为H3C”。
2007年华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。
《华为组织结构图》课件
业务部门结构旨在聚焦特定业务领域， 提高公司在各个领域的专业能力和市场
竞争力。
决策机构与治理结构
华为的决策机构主要包括董事会和执 行委员会。
华为的治理结构包括股东大会、董事 会、监事会等，旨在确保公司决策的 科学性和民主性，保护股东和利益相 关方的权益。
董事会是公司的最高决策机构，负责 制定公司战略、监督公司运营和管理 层等；执行委员会则负责公司的日常 运营和管理。
公司主要提供固定网络、移动网络、传输设备、云计算和智能终端等领域的解决方案，产品 和服务覆盖全球170多个国家和地区。
华为在研发领域的持续投入使其在多个领域取得了领先地位，包括5G、人工智能、云计算 等。
成立背景
华为的成立背景与中国的改革开放政策密切相关。随着中国 经济的发展和对外开放程度的提高，华为创始人任正非看到 了信息技术的巨大市场潜力，决定专注于电信领域的发展。
创新生态建设
华为将与全球合作伙伴共 同构建开放、协同的创新 生态，加速技术研发进程 。
人才培养与引进
华为重视人才培养和引进 ，通过多种途径吸引和培 养顶尖技术人才。
市场拓展与全球化战略
深化区域市场合作
华为将进一步深化与全球各区域 市场的合作，提升品牌知名度和
市场份额。
拓展新业务领域
华为将积极拓展云计算、人工智能 等新业务领域，寻求新的增长点。
能手机制造商之一。
华为在云计算、物联网等领域 也具有重要地位，其产品和解 决方案被广泛应用于全球各行
各业。
华为作为中国科技企业的代表 ，其成功经验对中国科技行业 的发展起到了重要的推动作用
。
PART 05
华为未来展望
REPORTING
技术创新与研发
华为的组织结构模式
案例一华为by Luwak华为的组织结构：矩阵式结构。
背景：华为的组织架构是它所在的行业决定的。
华为所在的电信行业，每隔3个月就会发生一次技术革新，所以华为必须采取措施应对技术的改变，这就需要一个灵活机动的组织结构。
传统的集权式管理模式，分职能制显得过于累赘，各部门之间协调起来不够默契。
况且华为的战线拉得很长，在海外拥有很大的市场，华为就更需要一个扁平的、可变化的、灵活的组织结构。
矩阵式组织结构：在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。
就是说，当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。
华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
组织结构的优势：1人力资源的调整灵活性强华为的组织结构具有较强的灵活性。
当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。
这就保证了一方面华为在面对市场机遇时，能较快的作出反应抓住机遇。
另一方面，又保证了企业有序的运作。
2业务处理更有效率横向与纵向结合的方式使得华为在处理问题时一方面信息获取更加及时，另一方面处理问题更加具有针对性。
使得业务进行更加有效率。
华为还建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构，为信息交流资源调配提供了更有力的保证。
华为行政机构
华为行政机构华为行政机构的概况华为作为中国一家全球领先的通信技术解决方案供应商，其行政机构的组织结构及职能起着至关重要的作用。
华为的行政机构系统主要由董事会、监事会和高级管理团队组成，各自承担着不同的责任和职能。
1. 董事会（Board of Directors）董事会是华为的最高决策机构，由一群经验丰富的管理者组成。
董事会的主要职责是制定和审议公司的战略、目标以及业务规划。
此外，董事会还负责监督公司的决策执行情况，确保公司的运营符合法律要求和道德规范。
2. 监事会（Supervisory Board）监事会是华为的独立监督机构，由一群独立的外部监事组成。
监事会的主要职责是监督和审计公司管理层的决策，确保公司的运营合规和透明。
监事会还负责审查公司的财务报告，并向董事会和股东报告经营情况。
3. 高级管理团队华为的高级管理团队由一群具有丰富管理经验和专业知识的高级主管组成。
高级管理团队负责执行董事会制定的战略和目标，负责公司的日常经营管理。
高级管理团队的重要职责包括制定公司的业务计划、管理公司的资源配置、推动创新和技术研发、拓展市场份额等。
华为行政机构的运行模式与特点华为的行政机构运行模式以“业务为中心”为核心原则，注重业务管控和创新驱动。
在行政机构中，华为有一套高效的决策流程和沟通机制，确保信息畅通和决策迅速。
以下是华为行政机构的运行模式与特点：1. 业务管控华为的行政机构将业务作为核心，通过设定明确的目标和指标，推动业务的发展和实施。
各部门在行政机构的框架下，按照公司的战略方向和目标进行业务规划和实施，确保业务的规范性和高效性。
2. 创新驱动华为注重创新，将创新视为公司发展的动力源泉。
行政机构通过激励和支持创新，为员工提供良好的创新环境和资源，推动技术和业务创新的实施。
同时，行政机构还通过与合作伙伴的合作和开放创新的方式，共同推动行业的创新发展。
3. 高效决策华为的行政机构注重高效决策，通过科学的决策机制和流程，确保决策的及时性和准确性。
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10
华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
11
华为的业务和愿景战略（2012年10月3日华为网站）
12
公司治理结构（2012年10月3日华为网站）
13
职业发展
14
产品管理体系决策/规划/研发团队总览
Abbreviations 缩略语 IRB PL-IPMT C-PMT C-RMT PL-PMT PL-RMT PL-RAT ITMT C-TMT PL-TMT Investment Review Board Product Line- Integrated Portfolio Management Team Corporate-Portfolio Management Team Corporate-Requirement Management Team Product Line -Portfolio Management Team Product Line -Requirement Management Team Product Line -Requirement Analysis Team Integrated Technology Management Team Corporate -Technology Management Team Product Line - Technology Management Team Full spelling 英文全名 Chinese explanation 中文解释 投资评审委员会 产品线集成组合管理团队 公司组合管理团队 公司需求管理团队 产品线组合管理团队 产品线需求管理团队 产品线需求分析团队 集成技术管理团队 公司技术管理团队 产品线技术管理团队
W公司组织介绍 演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
预研部
产品线管理办
研究管理部
中间试验部
预研计划处 对外合作处
技术管理处
产品计划处 PM管理处
总体办 市场技术处
研究计划处 干部处
技术管理处
计划处 干部处
总体办
XX业务部 管理办 总体组
……
XX业务部
无线业务部 硬 软 测 件 件 试
传输业务部 硬 软 测 件 件 试
硬 软 测 件 件 试
交换产品部 无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信 产品线
3
预研部组织结构
预研部
合作项目部 预研计划处 对外合作处 联合实验室 管理部
交 换 预 研 分 部 无 线 预 研 分 部 传 输 预 研 分 部 智 能 预 研 分 部 多 媒 体 预 研 分 部 数 据 通 信 预 研 分 部 基 础 预 研 分 部
结构造型设 计中心
产品优 化中心
交换产品线 无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信产品线
5
产品结构化开发过程
概念形成 立项/计划
开发计划 概念形成 总体方案 硬件设计及调试 维护及优化 软件设计及调试 规格说明 单元集成测试 系统测试方案 器件认证 工艺方案 装备方案 工艺设计 装备设计 物料品质试验 工艺实验 试生产 装备试用 系统测试
PF-BMT
PDT TMG TDT PRT TRT MM OR ISC IPD TPD
Product Family- Business Management Team
Product Development Team Technology Management Group Technology Development Team Product Research Team Technology Research Team Market Management Offering Requirements Integrated Supply Chain Integrated Product Development Technology Platform Development
PDT PDT
7
团队关系简图（技术团队）
IRB
C-PMT
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-IPMT PL-IPMT PL-TMT PL-PMT
产品线内部 TMG
PF-BMT/PDT PF-BMT/PDT
8
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
9
H公司组织“概念图”（PC版，2012）
...
X X 产 品 测 试 中 心
X X 产 品 试 制 中 心
...
X X 产 品 试 制 中 心
技术支援不在研发体系内。
2
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监） 硬件工程室（硬件总监） 测试工程室（测试总监）
交换接入网 业务部
研究管理部
干部部 总体办 研究计划处
智能业务部 硬 软 测 件 件 试 多媒体业务部 硬 软 测 件 件 试 北研 硬 软 测 件 件 试 基础 公用资源
ห้องสมุดไป่ตู้
预研部技术管理处 标准处
预研计划组
预 研 项 目 组 预 研 项 目 组 预 研 项 目 组 预 研 项 目 组
…
…
4
中间试验部组织结构图
中间试验部
产品线管理 办公室 中试计划处 产品定型鉴定中心 技术管理处 中试干部处
测试中心
工艺试验 中心
装备开发 中心
物料品质试验 中心
产品数据管 理中心
试制中心
产品族业务管理团队
产品开发团队 技术管理组 技术开发团队 产品预研团队 技术预研团队 市场管理 产品包需求 集成供应链 集成产品开发 技术产品开发
15
谢谢
方案更具体、实施更到位！
16
测试中心
试制中心
……
XX业务部预研部
XX业务部产品线 管理部 项目管理处
XX业务部软件部
XX业务部硬件部
XX业务部测试部
预研计划组
预研 项目 组
...
预研 项目 组
产品 开发 项目
...
产品 开发 项目
研 究 部
...
研 究 部
研 究 部
...
研 究 部
软 件 测 试 部
硬 件 测 试 部
X X 产 品 测 试 中 心
开发与检验
质量验证
投放市场
生命周期管理
BOM结构设计：计划、商务配置算法设计 机械设计、包装设计
市场推广、营销 用户工程、技术支援
生产
概念评审
计划决策
市场发布 决策
量产决策评审点 品类管理评审点 （建议IRB评审） （建议IRB评审）
注：阴影为中试相关业务
6
团队关系简图(2005)
IRB C-PMT C-RMT ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-IPMT PL-IPMT PL-TMT PL-PMT PL-RMT PF-BMT …… PF-BMT PL-RAT PL-RAT
TMG
跨产品线 跨产品线 TDT/TRT TDT/TRT
跨产品线 PRT 跨产品线 PRT
PDT/TDT/PRT TDT/PRT /TRT
PDT PDT