MBA组织行为学考试复习题

简答题-要求简明扼要

判断题-要求判断正误并扼要说明判断依据

简述题-介于简答题与论述题之间，有所阐述但不展开

论述题-有针对性地展开论述

安例题-在卷面提供的案例中限选一则多答（不可多选），以案例事实为据，针对案例隐含的问题展开分析、归纳结论。

1，导论

1-1 OB的学科源流

组织行为学包含- 全面管理、人力资源管理、企业文化、领导学、心理学、社会学、人类学。

1-2 OB的学科特性

1.这是系统的研究组织环境中人的行为表现及其规律的学科。

2.这是新兴的综合性的边缘学科

3.这是一门有影响的现代管理理论

1-3 OB的学科体系

沟通冲突

领导和激励（环境-个体、群体、组织）

变革、发展

1-4 管理概念的理解

管理就是使用数据分析，诚信经营原则，创新的价值取向，合理使用人力资源，创造成果的基本手法，再基于适合的商业模式、竞争战略、组织结构设计进行价值创造的过程；简而言之，管理即“管人理事”，其实质是用人成事。管理是整合资源以达成目标，有限资源有效利用即有效管理。管人就是知人善任、能干、愿干。管理三大趋势：科学化、人本化、信息化，三大流派，科学管理、管理科学、行为科学，管理的基本职能包含计划、组织、领导、控制和变革。管理技能有概念技能、人际技能、技术技能。概念技能进行技术分析思考的能力，人际技能是与他人合作共事的能力，技术技能是运用技术专长并熟练完成具体工作的能力。

1-5 试论人本化管理及其运用

企业的竞争归根结底是人才的竞争,人是企业拥有的最重要的资源,人本化管理即以人为本的管理。以人的特性为基点，对人才的选、用、育、留全过程设计，使人愿干、能干。愿干靠激励，能干靠培训。在企业中的应用如：依据人的基本生理需求设置上班、休息、饮食以及工作环境的温湿度和照明等。依据人相互沟通理解的需要，设置各种层级的班级会、部门会，进行定期、不定期的沟通，了解员工的各种需求。依据人自我实现需求，设置各种荣誉以及让个人与团队具有挑战性的目标。依据期望与公平的需求，实行公开、公平、德才兼备的用人原则，利用价值与岗位的差异化设计差异化的薪资结构。依据人的惰性与激励性，设计固定与浮动结合的薪资制度，将工作与业绩挂钩。依据人安全感与归属感的需要，设置各种保险、住房补助、节日礼品与活动、技能与企业文化培训、阶梯性的职业发展规划。

2、激励

2-1 激励概述的理解

激励就是基于人特性，解决愿干的问题。从个体来讲：激发动机；从群体来讲：鼓励士气；从组织来讲：塑造文化。企业驱动力之源是人，所以企业价值创造的核心是人，以至于人力资源就理所当然成为企业最大的资源，而人的特性管理，最关键的就是让人愿干，故如何激励就是核心焦点，现代科学的激励机制给予我们一些基本的指引，从而实现你好，我也好的员工与企业合作的状态。

2-2 三类激励理论的特点

内容型激励理论-影响因素。主要包括需要层次理论、和双因素理论。ERG理论

过程型激励理论-目标选择。主要包括期望理论、公平理论

调整型激励理论-行为转化。主要包括强化理论、挫折理论

2-3 试比较需要层次理论与双因素理论

相似性：双因素理论的保健因素相当于需要层次理论中提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；双因素理论中的激励因素相当于层次需要中的自我实现和尊重等较高层次的需要。但两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达成”这两点联系起来。

差异性：需求层次理论是针对需要和动机而言的，双因素理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。

2-4 试评析“三承认”（承认人的价值、差异和追求）

三承认首先是对人的尊重，是人本化管理的前提，在马斯洛需求层次理论中，尊重也是一种激励方式，其次人与人之间最根本的差异是价值观的差异，价值观意味着你崇尚和追求的目标，意味着你选择什么样的生活，意味着你每天做什么事情看什么书，意味着你欣赏什么样的人，承认这种差异，就会在人本管理中采用不同的激励方式。另外他打破了以前的平均主义，因为平均并不等于公平，并且因此效率低下。这三个承认集中到一点，就是要发挥所有人的潜能，使企业改革产生动力。

2-5 强化的四种类型及其效应。

1.正强化（持续、巩固）

o适用：所希望的行为。

o效应：正面

2.负强化（回避反应）

o适用：不希望行为

o效应：正面

3.惩罚（回避反应/破坏性心理自卫）

o适用：不希望的行为已发生

o效应：正面/负面

4.衰减（撤消强化）

o适用：恢复初始化行为

o效应：衰减

2-6 试论人人需要激励

激励解决人愿干的问题，那人为什么不愿意干呢？常规情形如：

1从基本欲望的内容来看：人的欲望与需求会不断提升，低层员工需要基本的工作环境、待遇的提升，高层需要得到自我价值的实现；所以不同层次的员工具有不同的需求；如果其需求得不到满足，就会不愿意干，故人人需要激励。2 从日常工作过程来看：人们希望公平的机会、每个人的期望水平与内容不同，而这种心理需求是每个人

都有的，如果人感到不公平，或期望的水平与实际不符，得不到满足的时候，人就会不愿干，故需要人人激励。3 从事件的结果来看：一个就是成功，一个就是不成功；因为目标是不断提升的，所以需要不断强化成功之后的满足感，以促成一轮轮的目标实现。而完不成目标，会造成心理失衡，此时如不加以正确引导，就会出现诸如挫败感之类的负面情绪，就会影响目标的实现。而这种目标达成与达不成，是日常工作中人人都要面临的情形，故人人需要激励。

2-7 试论物质刺激与精神鼓励的结合

领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。激励用于企业管理,必须把物质激励和精神激励结合起来,充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则,使员工努力去完成任务,实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略,进而制定出企业整体激励机制,以调动企业各类人才的积极性与创造性。

企业管理激励机制，管理是科学,更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段,调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理,正是指激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成任务,实现组织的目标。可以说,激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

物质激励和精神激励相结合，物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因,物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少企业在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。

人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来,才能真正地调动广大员工的积极性。创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。制定精确、公平的激励