丰田工作方法总结培训

对策
和过程
PDCA
▼ PLAN（计划）的重要性：
工时
计划不充分
P
D
C
A
工时多
计划充分
工时少
Step 1: 明确问题
8个步骤
Step 1. 明确问题
具体行动
1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化
Step 2. 分解问题
Step 3. 设定目标
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方 针时所需要的工作的“经验技巧”
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
是
否
能
够
为
目
的 达 成 作 出 贡 献 ？
理 想 的 状 态 是 ？
－将模糊的问题明确化－
真正的目的 贡献
理想状态 差 距 在 于 ？
现状
问题 可视化
（1）思考工作的“真正目的”
（例）追溯自己工作的目的的目的
宗旨
通过生产对社会，对广大客户做出贡献
“工作目的”的 目的
为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品
“目的”和“理想状态”的区别
对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
▼ 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。
▼ 按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。
将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。
决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集 定量·定型的事实，确定“问题点”
～将问题分层，通过事实明确问题点～
问题
大而模糊的问题 问题
分解 what? where ? when ? who? 问题
再分解
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
4.“丰田工作方法”的 具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8
TBP 的8个步骤
Plan
Do Check Act
Step 1. Step 2. Step 3. Step 4. Step 5. Step 6. Step 7. Step 8.
明确问题 分解问题 设定目标 把握真因 制定对策 贯彻实施 评价结果 巩固成果
尽管“Toyota way”目前已在全世界 的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层 都不知道如何才算真正实践了 Toyota Way
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
由于丰田工作方法以前多应用于制 造环节。 很多人一直认为其无法应用在研发 及销售环节
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解丰田工作方法，需要 开发出丰田工作方法的教科书
丰田工作方法 （Toyota Business Practice）
12345678
丰田工作方法的整体图
丰田工作方法
（丰田问题解决）
TOYOTA WAY
具体的顺序·步骤
１.明确问题 ２.分解问题 P ３.设定目标 ４.把握真因 ５.制订对策
D
６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
Step 2: 分解问题
8个步骤
Step 1. 明确问题
具体行动
1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化
Step 2. 分解问题
Step 3. 设定目标
Step 4. 把握真因
1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点
决定优先顺序
问问题题点点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题
问题
问题
分解 what? where ? when ? who?
再分解
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 ■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 ■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着
1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标
1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因
Step 5. 制定对策
1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划
Step 2: 分解问题
车身外部有划痕的车辆数目、 有所增加（平均每天18辆车）
发动机 盖 (1)
前保险 杠 (1)
（3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视
▼具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间 的差距也就容易“可视化”了。
▼使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:
・ 制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字“可视化”。
・ 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”。
模糊的“理想状态” ⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动
具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who
配合一般发奖金的时期 ⇒When 使所有经销店的 ⇒Where 来店客户的80% ⇒Whom、How much 很好地理解 ⇒How 新雷克萨斯GS的特征 ⇒What
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
出发,具体的考虑
大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯 更具体的目的 ⇒ 经销店的员工、向来店的客户
生动有效地推介雷克萨斯的魅力
谁
向谁
做什么
Who
Whom
What
怎样 How
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行 比较，从而找到其中的差距。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
10个基本意识
诚实·正直 （实事求是）
如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人 的意见，对自己的行为负起责任。
实现彻底的沟通
诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至 他们给予理解并能够主动提供协助。
A D A DA D A D
C
C
C
C
开发
2．基本意识
丰田工作方法的整体图
丰田工作方法
（丰田问题解决）
TOYOTA WAY
具体的顺序·步骤
１.明确问题 ２.分解问题 P ３.设定目标 ４.把握真因 ５.制订对策
D
６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度·时机 诚实·正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
全员参与
动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关 人员集思广益，实现效率和效果的最大化。
3．什么是丰田所谓的问题？
所谓的“问题”
理想状态 现状
差距＝问题
2种“问题”
更高的“理想状态”
目前的“理想状态”
差距 正常
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态 ”（基准值・目标），有意识 地
创造出来的差距
差距
丰田工作方法（TBP）
中国丰田学院
目录
1.什么是“丰田工作方法”？
2.基本意识
3.什么是丰田所谓的问题？
4. “丰田工作方法”的具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8
１．什么是“丰田工作方法”？
什么是“丰田工作方法”？
丰田工作方法 （Toyota Business Practices）
基础篇
客户至上
经常自问自答 “为了什么” 当事者意识
可视化
10个基本意识
在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利 益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。
不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自 问：“真正目的是什么？”
只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使 命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎 么做？”,“我一定要做到”。
▼ 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子 <Step2(1)>
出现划痕最多的地方?
出现了什么 类型的划痕?
出At现W划HA痕T 的TI车ME辆a多re是t在he什c么ar时s 间wi生th产s的cr?atches made?
将问题分层次
<Where>
将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理。
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
销售好的车 销售不好的车
面包车
SUV
轿车
箱车
A店
B店 C店 D店
不合适的切入点
合适的切入点
(2)决定要优先着手解决的问题
问题
问题
问题
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
分解
决定优先顺序
▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、
决定优先顺序
・重要度：
对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？
・紧急度：
不立刻处理,是否会导致严重的后果？
・扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？
决定“要优先着手解决的问题”
(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
问题点
决定优先顺序
观察过程
▼ 对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度·时机 诚实·正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
共通 语言
Байду номын сангаас
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
解决问题
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
現状
小练习
现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－
再给大家看一张会客室的照片。
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同（2分钟）
让客人能够 高高兴兴购买 生产好车， 丰田车、乘坐 确保利益
丰田车
工作的目的
提供生产好车 创造生产好车 购买质优价廉 避免蛮干、瑕
的图纸
的生产线
的零部件
疵、浪费
使好车畅销
为生产更优质 的产品制订高 效的营销计划
工作 部门⇒
绘制图纸
决定需要采购
制订
设计生产线
的零部件
生产计划
展开 促销活动
【开发】 【生产技术】 【调配】 【生产管理】 【销售】
制作 决算清单
【财务】
（1）思考工作的“真正目的”
① 追溯自己工作的目的的目的
▼ 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义.
▼ 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.
（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做” 角度
寻找“合适的切入点”
(1)将问题分层次,具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
What ：按车型 Where： 按地域、经销店、销售渠道 When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户
…etc.
(1)将问题分层次,具体化
例）合适的切入点和不合适的切入点
（关于未达成销售任务的问题的切入点）
Step 4. 把握真因
1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点
1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标
1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因
Step 5. 制定对策
1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划
Step 1: 明确问题
• 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。
• 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化