浅谈丰田工作方法(TBP)的应用

浅谈丰田工作方法（TBP）的应用

企业外部环境总是在不断的变化，人口红利的下降带来的工资提升、资源短缺引起的价格上涨、电子商务的兴起带来的全球化和扁平化，企业的经营是就是在这种背景下不断的发现问题，不断地改善和调整自身，亦即“标准化、执行、调整、反思、学习、再决策”的循环过程。

这种循环是丰田精益生产及思想的一种体现，作为丰田生产方式之思想论和方法论——丰田工作方法，一句棒喝——“没有问题才是最大的问题”，它成功地破除了思想上的禁锢，长期贯彻变革思维，依靠管理组织，通过不断变化来成功地应对了各种变化，唯一不变的就是企业存在的宗旨和理由；

丰田工作方法在有了问题解决意识之后，还需要不断的追问和反问，我们的工作的真正目的在哪里，是什么，是怎样做这项工作的，怎样判断自己做的方式是正确的，如何知道自己的工作成果没有瑕疵。解决问题设定的目标是否具有挑战性，是否有数据可以支持。在寻求真因阶段，有无真正的考虑清楚问题的真因是什么，找到没有呢，是否在问题解决之后取得了可持续性的成果。制定的解决方案是否多方面考虑了后期的变化，这种变化有无提前考虑到对策，对策是否最优化的。

中国很多制造企业明白自己在供应链所处的定位，也想摆脱低成本拼杀、被快速复制和模仿的格局，很多的有识之士认识到精益生产是中国制造企业成长的必由之路，也因此很多企业都在学习丰田精益生产方式，也导入了，成功的很少。单从TBP模块和内容看，就是十大意识和八步法，咋一看非常简单，应用载体就是A3报告，但在深一步的研究和探讨后，发现非常不简单。

首先就是看待和对待问题的眼光，一种是不想被上级和多数人知道，在发现问题后，马上进行掩盖，通过临时措施快速解决或是表层次解决，但问题还是会反复和不断的出现；另一种觉得问题较小，还可以再等一等，先优先的解决紧急事项，每天都在不断的救火，从而形成那种小问题不是问题的意识和思想。

其次是寻找问题真因的过程，作为解决问题的一线人员和直接人员，手头掌握的信息不全面，在寻找真因和制定对策时，根本就没有找到真因；还有就是虽然找到部分的真因，但涉及到其他部门和人员，需要走出去与相关人员磋商，在沟通的过程中，可能因本位意识的影响、人力或财力资源的制约或沟通渠道不畅，导致搁浅。

我们要强调领导作用，自上而下的推行比自下而上要容易得多，上级管理者要强调问题的存在，要多鼓励解决问题，带领下属，共同研究每一个操作环节上，甚至是具体操作步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么，在问题解决后，总结得失，评价过程和结果，并把成果巩固下来，标准化到程序文件、作业指导书，横展到其他部门、工位和人员，这样管理者既调整了自身工作作风，破除了“官僚化”，又提高自己的指令的针对性，也带动了企业员工解决问题的

能力和意识，人人都有意愿解决问题，并愿意贡献和分享，TBP形成企业内部共同的语言和行为。

作为问题的当事人，要有当“家”者意识，要树立问题解决的决心，就算前面有艰难险阻也是努力地克服，找问题，找真因，树目标，做沟通，找资源，做计划，真正把这件事当成自己的事情来做，只要事情没有完，我们都不算完。要追求工作的真正目的，就如采购人员，工作是采购物品，目的是采购到低成本高质量的材料，真正的目的是要在恰当的时间为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品，这里又涉及到客户，什么是客户呢，丰田认为下到工序就是自己的客户，为客户提供周到的服务是必须的也是应该的。还有就是要对变化敏感，切勿认为问题小就拖而未决，问题在初发期被解决到所花费的时间，精力，人力，金钱要少得多，多下来的时间可以解决其他存在的问题，可以是自己主责的，也可以是与自己职责有一定的关系的。

信息非常重要，要找到问题的真因，从组织的角度，要建立信息共享的机制，丰田的方式就是看板，通过看板，各种关系，如操作者之间的关系、车间之间的关系、提供者与接受者之间的关系、问题与责任之间的关系都充分互动。通过不断改进看板的具体内容，管理者带动被管理者关注问题，并努力解决问题；被管理者也告知相关方问题解决到的程度和层次。

沟通也非常重要，要破除了“官僚化”，走出去。在走出去后，还要做好三个方面，其一，确保自己能够讲清楚想表达的事项，问题和目标非常明确，有具体的数据做支撑；其二，建立良好的沟通渠道和层次，情境和时机，方式和方法；其三，要确保被沟通者能够理解和领会自己所要表达的内容。