流程设计的方法和原则(1)
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缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代 表企业的标准
部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任 务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难
缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事後 也难以评估绩效
久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程， 实属无奈，但总比 通过省中心好
常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长 远或整体利益
输出量
另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成
流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 输入及输出 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持
组成流程的活动还有有“增值活动”和“非增值活动”之分
输入量
材料 信息 人 设备 政 策 /程 序 方 法
流程
人 方 法 /技 术 设备 计算机系统 活 动 /行 为
人力资源
3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
信息技术
4.1信息技术策 略规划流程
4.2信息技术服 务提供流程
4.3信息技术资 产管理流程
4.4系统开发项 目管理流程
采购
5.1国内采购--原材 料、辅助材料 、零部件采购 流程
5.2国外采购--原材 料采购流
5.3定牌采购流程
5.4供应商管理流 程
产储销计划
6.1产销储计划 制订流程
6.2产销储计划 调整流程
示意
营销规划
7.1品牌宣传与 策划流程
Leabharlann Baidu
研究开发
8.1新产品开发 流程
8.2研究设计项 目管理流程
8.3质量管理流 程
海外发展 策略规划
9.1海外发展策 略规划流程
9.2海外投资项 目流程
裁决
10.1裁决流程
动态性
流程主持人应该随时根 据企业需要而动态调整 甚至重新设计流程
层次性 流程可以按层级划分
而流程的明确定义是什么？
为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列
的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。
输入量
业务流程
行为 1
行为 2
行为 5
行为 3
行为 4
流程边界
3. 人力资源管理
3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程 中遇到的问题
缺乏明晰管理流程导致的常见问题：
管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增 加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施
流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提 条件
项目准备
策略分析 流程研讨会
As-is 分析
软件功能
To-be 概念
软件选择
基于软件的 to-be概念
接口程序开发
定制开发 Add-on
开发
系统测试
用户培训 软件实施 组织调整
“上线/切换”
明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益
提高质量 改善客户服务 缩减时滞 减少成本 减少纸面作业 空间需求最小化 压缩管理层 提高应变能力 提高员工士气 ……
常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、 逐级上报
典型案例
出现情况的
两种解决模式： 在某些省会里， 省级中心往往 与市级中心在 同一个办公区 域，然而当出 现情况时，会 出现以下两种 应付方式：
企业
营销总部 省级营销中心
用户急需
市级营销中心
（1天） 申请
省级营销中心
共需11天
1。审核 2。取货 3。发货
1。收货 2。上架 3。取货 4。包装
（5天）
（5天）
等级森严、逐级上 报，同一地区人为 划为两个部门，导 致不能为顾客创造 满意的价值！
市级营销中心
销售的传统模式
用户急需
市级营销中心 （1天） 省级营销中心
急调（1天）
邻市营销中心
共需2天 时间虽短， 但运费骤增
1。包装 2。发运 3。结算
（1天）
按企业活动性质划分
管理流程 业务流程
人事 组织 战略制定
订单完成 产品生产 库存管理 物料采购
不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性
根据不同流程的执行情 况可以分为串联、并联 或反馈等各种形式
结构性
企业的任何经营活动 都是由流程组成的
普遍性
不同的流程之间应有 比较一致的理念
整体性
目标性
所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象
流程设计的方法和原则
目录
•业务流程设计的意义 •流程设计的方法 •流程设计的项目组织和保障
在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可 或缺的强有力的推动要素
场
环
市
战略
业绩评估
组织架构
信息技术
行
业
环
境 流程 境
什么是流程？
流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活 动
流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。
输出量
所期望的结果 最 终 产 品 /服 务 信息
而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些
管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的
各种业务决策过程
策略发展
1.1企业策略规 划流程
1.2项目投资管 理流程
1.3绩效管理流 程
财务
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程
内部审计
11.1内部审计流 程
管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部 门间的紧密协调，以达到管理功能的目标
示意
1. 策略规划管理
1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程
2. 财务管理
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程
以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程 或工作重复的现象
无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精
……
为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方
式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为
准则
示意
•绘制流程图使我们可以理解并记录 公司核心活动背后的关键细节 •明确完成流程所需的步骤 •明确流程中的关键决策点 •明确与流程相关的文档记录 •明确相关任务的负责人 •实现现有流程可视化 •将复杂流程分解为简单步骤
部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任 务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难
缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事後 也难以评估绩效
久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程， 实属无奈，但总比 通过省中心好
常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长 远或整体利益
输出量
另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成
流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 输入及输出 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持
组成流程的活动还有有“增值活动”和“非增值活动”之分
输入量
材料 信息 人 设备 政 策 /程 序 方 法
流程
人 方 法 /技 术 设备 计算机系统 活 动 /行 为
人力资源
3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
信息技术
4.1信息技术策 略规划流程
4.2信息技术服 务提供流程
4.3信息技术资 产管理流程
4.4系统开发项 目管理流程
采购
5.1国内采购--原材 料、辅助材料 、零部件采购 流程
5.2国外采购--原材 料采购流
5.3定牌采购流程
5.4供应商管理流 程
产储销计划
6.1产销储计划 制订流程
6.2产销储计划 调整流程
示意
营销规划
7.1品牌宣传与 策划流程
Leabharlann Baidu
研究开发
8.1新产品开发 流程
8.2研究设计项 目管理流程
8.3质量管理流 程
海外发展 策略规划
9.1海外发展策 略规划流程
9.2海外投资项 目流程
裁决
10.1裁决流程
动态性
流程主持人应该随时根 据企业需要而动态调整 甚至重新设计流程
层次性 流程可以按层级划分
而流程的明确定义是什么？
为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列
的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。
输入量
业务流程
行为 1
行为 2
行为 5
行为 3
行为 4
流程边界
3. 人力资源管理
3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程 中遇到的问题
缺乏明晰管理流程导致的常见问题：
管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增 加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施
流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提 条件
项目准备
策略分析 流程研讨会
As-is 分析
软件功能
To-be 概念
软件选择
基于软件的 to-be概念
接口程序开发
定制开发 Add-on
开发
系统测试
用户培训 软件实施 组织调整
“上线/切换”
明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益
提高质量 改善客户服务 缩减时滞 减少成本 减少纸面作业 空间需求最小化 压缩管理层 提高应变能力 提高员工士气 ……
常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、 逐级上报
典型案例
出现情况的
两种解决模式： 在某些省会里， 省级中心往往 与市级中心在 同一个办公区 域，然而当出 现情况时，会 出现以下两种 应付方式：
企业
营销总部 省级营销中心
用户急需
市级营销中心
（1天） 申请
省级营销中心
共需11天
1。审核 2。取货 3。发货
1。收货 2。上架 3。取货 4。包装
（5天）
（5天）
等级森严、逐级上 报，同一地区人为 划为两个部门，导 致不能为顾客创造 满意的价值！
市级营销中心
销售的传统模式
用户急需
市级营销中心 （1天） 省级营销中心
急调（1天）
邻市营销中心
共需2天 时间虽短， 但运费骤增
1。包装 2。发运 3。结算
（1天）
按企业活动性质划分
管理流程 业务流程
人事 组织 战略制定
订单完成 产品生产 库存管理 物料采购
不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性
根据不同流程的执行情 况可以分为串联、并联 或反馈等各种形式
结构性
企业的任何经营活动 都是由流程组成的
普遍性
不同的流程之间应有 比较一致的理念
整体性
目标性
所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象
流程设计的方法和原则
目录
•业务流程设计的意义 •流程设计的方法 •流程设计的项目组织和保障
在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可 或缺的强有力的推动要素
场
环
市
战略
业绩评估
组织架构
信息技术
行
业
环
境 流程 境
什么是流程？
流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活 动
流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。
输出量
所期望的结果 最 终 产 品 /服 务 信息
而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些
管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的
各种业务决策过程
策略发展
1.1企业策略规 划流程
1.2项目投资管 理流程
1.3绩效管理流 程
财务
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程
内部审计
11.1内部审计流 程
管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部 门间的紧密协调，以达到管理功能的目标
示意
1. 策略规划管理
1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程
2. 财务管理
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程
以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程 或工作重复的现象
无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精
……
为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方
式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为
准则
示意
•绘制流程图使我们可以理解并记录 公司核心活动背后的关键细节 •明确完成流程所需的步骤 •明确流程中的关键决策点 •明确与流程相关的文档记录 •明确相关任务的负责人 •实现现有流程可视化 •将复杂流程分解为简单步骤