罗技公司供应链管理的改进

罗技公司供应链管理的改进
第三章罗技公司供应链运作现状分析
3.1公司概况
罗技国际集团公司（Logitech International S.A，下称"罗技公司"）是
成立于1981年总部设在瑞士的全球计算机和其他数字平台的外设设备提供商。

经过三十年的发展，罗技公司实现了从电脑外设产品制造商向消费电子产品
提供商的成功转型。

主要产品有键盘、鼠标、轨迹球、摄像头、扬声器、电脑游戏硬件、万能遥控器、播放器和手机配件等。

罗技公司的电脑鼠标和键盘大多都是直接提供给苹果、惠普、戴尔等全球知名大企业。

与全球主要PC制造商有着良好策略伙伴关系。

罗技公司采用全球运营模式。

集团总部设在瑞士，美洲区总部设在加州弗里
蒙特，亚太区营销总部设在中国香港，最大的生产制造基地在中国苏州。

公司办事处遍布欧洲、亚洲和美洲各地，经销网遍及全球100余国。

2011年，罗技公司的年收入为23. 6亿美元，总资产15亿美元，雇员11, 000人。

罗技公司以创新和质量著称。

它设计出各种个人数码设备外围产品，帮助人
们享受到了更好的数字体验。

从设计生产鼠标开始，罗技提供了一种与个人电脑进行交互的更直观的方式成为电脑鼠标领域全球领导厂商。

如今，罗技将产品设计方面的专业知识扩展到电脑鼠标以外的领域，通过丰富多样化的界面设备来衔
接用户与电脑或电视游戏、数码音乐、家庭娱乐系统之间的距离。

3. 2供应链运作现状
据国际数据公司（IDC)估计，罗技目前拥有年产1亿只鼠标的生产能力。

自1982年以来，全球出厂的9亿台个人台式机中，有55%使用了罗技鼠标，世界排名前20位的电脑厂商都是其客户。

作为从OEM代工企业发展至今拥有自主品牌的电脑周边设备全球领导厂商，罗技公司的供应链管理的理念和模式都相对成熟。

本节将从供应商管理、釆购管理、库存管理、生产管理、物流管理和客户关
系管理等链条上的六个方面详细介绍及分析罗技公司供应链运作现状，并提出存在的问题。

3. 2. 1供应商管理
供应商通常是指是为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。

供应商管理是在新的物流与采购经济形势下提出的一种管理机制，主要包括企业对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作。

在供应链环管理环境下的企业与供应商是一种双赢的战略合作关系，是从传统的非合作性竞争发展到现在合作与竞争并存的关系的。

在供应链管理的集成化链条中，供应商管理处在非常为重要的位置，供应商是否有优异的业绩直接关系到整个供应链的竞争力。

因此,供应商管理是供应链管理的核心工作之一。

3.2.1.1严格挑选供应商
罗技对供应商的选择是非常慎重的，有一套相对完善的供应商遴选与认证制
度。

在供应商管理理念上，罗技与供应商结成战略性的合作伙伴关系，把供应商视为公司体系的扩展。

罗技对于供应商的挑选有两个标准。

(一）行业质量标准
罗技公司供应商的考核必须严格遵循三个行业质量标准：ROHS, REACH LGT, STD-750779 。

见图3-2罗技公司供应商遴选质量标准。

图3-2中，ROHS (英文全称Restriction of Hazardous Substances)是罗技供
应商管理考核的第一个标准，既由欧盟立法制定的一项关于限制在电子电器设备中使用某些有害成分的强制性标准。

第二个标准REACH (英文全称Registration, Evaluation, Authorization and Restriction of Chemicals)是欧盟规章《化学品注册、评估、许可和限制》制度。

第三个标准是罗技质量标准体系（英文LGT-STD Logitech Standard )。

罗技根据以上三个标准，通过不断更新国际有害物质管制信息来对新供应商的元器件的质量进行评估和管控。

同时对供应商提供的材料的品质采用XRF测试仪做检测。

对于新供应商的元器件的质量考核，罗技与供应商签订环保协议，要求供应商提供MSDS物质材料安全数据表等一系列的评估手段来管控供应商提供的原材料的质量要求。

(二）供应商资质考核流程标准
罗技对新供应商资质评估分为十二个项目，即交货期、价格、交货方式、售
后服务、产品质量、信息反馈、产品检测报告、产品标示，ISO9001认证、ISO 14001 认证、OHSAS18001认证，HSF管理绩效。

具体操作流程如下：首先，供应商
必须经客户认定合格，必须有很好信誉的知名度，否则不会对新的供应商做现场
评审。

资格认定合格之后，采购部门依据工程部门或品管部门提供的规格要求或
工程图面寻找新供应商，根据标准体系收集相关的供应商数据，把新供应商的样
品给工程部门做确认。

其次，初歩了解供应商的状况之后，要求供应商提供自评
报告。

该自评报告会作为品管部门的初歩参考数据。

然后是各部门正式考核和数
据汇整，并将汇整后的供应商数据记录到公司的供应商考核系统数据库中，以作
为备选供应商之一。

以上任何一环节出了问题，考核都会被淘汰出局。

一旦双方
确定合作关系，罗技每年还会对供应商资格进行评估一次。

3. 2. 1.2.有效维护供应商
一直以来，罗技之所以能保持稳定上升的发展态势，跟罗技的产品以质量
著称是有密不可分的关系的，罗技在进料的源头上就严把质量关。

所以对于罗技
来说，增加一名新的供应商是非常严肃、谨慎的事情。

罗技非常重视跟供应商的
长久合作，当与供应商确定合作关系之后，罗技每年对供应商做一次稽核以此来
确保质量建立双赢关系。

图3-3罗技供应商稽核评估体系part 1和图3-4罗技
供应商稽核评估体系part 2是罗技的供应商管理考核标准。

图3-3, 3-4中，罗技的供应商稽核体系包括了12个项目：品质体系的评估占
整个评估体系比重的15%。

在以上每一项目中，评估的内容周密详尽。

最后生成
稽核结果报告书。

罗技公司再根据报告书的结果反应给供应商：需改进完善，或
淘汰。

3. 2.1.3集权管理供应商
不论是罗技苏州生产基地，还是罗技OEM, ODM代工企业，所有的进料供应
最终都是由罗技台湾公司遴选的。

在罗技的供应商管理系统内，罗技的供应商信息是公幵给各个生产厂商的。

由各个生产商根据各自的生产物料需求，在供应商的采购配额内，自行与供应商联系，进行物料采购等事宜。

这种模式下，不仅为罗技节约了生产的直接成本和管理成本，也为罗技公司与各供应商之间长久的合作关系奠定了一个扎实的基础。

3.2. 2采购管理
采购管理是对采购活动全过程进行管理控制的一种系统的方法。

主要包括计
划的下达、订单管理、货物检验入库和采购结算等内容。

企业通过对采购过程中各个环节物流运动的状态进行跟踪、监督以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

采购在企业中占据着非常重要的地位，因为原材料成本一般要占到最终产品
销售价值的一半左右。

这意味着，采购的管理的策略和水平直接影响采购目标的实现。

釆购管理必须有标准化采购流程和电子化的信息共享系统，必须明确各职能部门之间的采购职责范围和严格完整的采购考核评估体系，才能保持库存在合理的范围，保证了产量和质量，采购的成本合理化。

(一）罗技公司的采购管理系统
罗技公司采用ASL系统（见图3-5罗技公司ASL系统截图）来控制采购执
行的全过程。

罗技公司的采购活动都在在该系统自动完成。

ASL系统包含了每个供应商的详细信息，如产品价格，供应商联系人，罗技公司分配给该供应商的采购的分配比率，增值税情况等等。

罗技工厂，包括所有的OEM 、ODM生产商通过共享ASL系统，在收到罗技台湾公司的采购计划之后，自行与供应商联系，进行采购活动。

只有当在实际的操作过程中，出现与系统内所提供的信息不符的情况下，生产商才与台湾罗技联系。

当的安排为确保供货商能如期交货。

采购人员则必须根据需进货F1期，以电话或到厂跟催，以确保采购品能适时、适质、适量、的供应。

罗技把交货时效列入供货商交货评核,对交期要求不能达成规定者应请供货
商要求其做改善。

罗技每半年做一次采购的质量及交期评估。

标准为：85分以
上为合格者，85分?75分为观察者，75分以下为拒收者。

从罗技的当前的采购管理模式来看，罗技的标准化采购流程和电子化的信息
共享系统，以及各职能部门之间的明确采购职责范围和严格完整的釆购考核评估体系，使得库存保持在合理的范围，有效的保证了罗技的产能和生产质量；同时，
也使得采购的成本更为合理，为公司的持续发展提供了保障。

3. 2. 3库存管理
库存管理（Inventory Management)又称库存控制（Inventory Control)，是对
制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，在保证企业生产、经营需求的前提下，随时掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货，使其储备保持在经济合理的水平上。

同时，减少库存空间占用，降低库存总费用，控制库存资金占用，加速资金周转。

库存量过大或过小，都不利于企业的资源的合理配置和优化。

所以，对于供应链管理而言，库存决策既会带来很大的风险，同时也具有相当大的影响力。

制造商库存开始于原材料和零件的采购，并且贯穿于整个的生产过程。

对于制造商而言，库存的风险更是具有长期性。

库存管理的模式有很多种，罗技公司采用的是VMI模式（供应商管理库存
模式）。

该模式的相关理论在论文综述部分已经阐明。

VMI是一种以用户和供应双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商来管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

根据仓库管理人的不同，罗技公司的VMI具体又细分为两种：VMI-Through
3PL模式（图3-7第三方仓库的供应商库存管理模式）和VMI--vendor WH模
式（图3-8供应商仓库的供应商库存管理模式）。

(一）第三方物流供应商管理库存模式（VMI-Through 3PL模式）
VMI-Through 3PL模式用于看牌生产模式的库存管理。

看牌生产是指大批量
-长生产线的生产模式。

该模式的流程为罗技苏州工厂根据生产情况，对后续的物料需求信息反馈给供应商，供应商进行备货。

一般情况，罗技每周提供一次看板给供应商，看板信息包括后续三周的备料数量和准确的送达时间。

国外的料件运输到上海，到海关中心完成申报手续，存放到第三方物流仓库苏州保税物流园区，等待苏州工厂的运输指令。

罗技公司采用的3PL模式相当于把境外的供应商的仓库转移到了苏州新区
保税区，将高新物流保税仓库、普通仓库作为供应商原材料的发货中心。

由于是由保税区承担仓储、报关、配送等环节的服务，从供应商向物流园区发出所需的料号、数量订单开始，15分钟内就把货物就能送达罗技工厂，使其真正意义上运用了供应链模式，大大的降低了物流成本。

3PL模式不仅使得工厂与仓库在生产上无缝对接，也解决了很多其他方面的
问题。

例如，3PL可以小批量多批次提货能有效控制库存资金占压；可以解决货物价格波动问题有效减少货物跌价带来的损失；在通关手续方面也便利很多。

(二）供应商仓储供应商管理库存模式（VMI--vendorWH模式）
VMI-vendor WH模式一般用在小批量单元化的生产模式，备料数小，时间
要求快速。

如下图所视，从罗技工作发出备料需求信息到料件送达工厂必须在六个小时内完成。

这种模式和VMI-3PL的区别是它主要针对国内的供应商。

国内的供应商多数都有自己的仓库。

罗技与供应商签订VMI协议之前，就已对供应商的储存环境、安全、库存
管理系统和操作能力方面进行全面的考察。

协议明确规定了最大的和最小的库存等级，何时补货等一系列的详细规则。

3. 2. 4生产管理
生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动，以最少的资源损耗，
获得最大的成果，是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。

生产管理的内容包括：1.生产组织工作，即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。

2.生产计划工作，即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。

3.生产控制工作，即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

罗技在早期是以OEM代工企业开始的。

从罗技的发展史可以得知，它的第
一笔订单就是g惠普代工生产鼠标，当时，年生产销售约25,000只鼠标，确保
其在鼠标OEM代工的第一的地位。

两年之后便在台湾新竹建制造中心。

十年后，罗技将全球制造中心移到了劳动力成本更低的苏州。

从这一系列的战略转变，可见，罗技非常重视供应链中的生产端。

罗技现有的生产管理模式包括快速制造、OEM. ODM外包两种形式。

3.2.
4.1快速制造的生产管理
快速制造模式也就是准时生产JIT模式。

罗技一直是JIT制造的典范。

前一
节所提到的VMI-vendor WH库存管理模式，正是为了满足这种快速制造的生产模式，这种模式是针对小订单，多品种的单元化的生产的。

料件的供给从指令下达到送达生产线必须在六小时内完成。

生产一个鼠标的工序达数十种，从料件投产到成品出库，是非常长的一条适
合大批量生产的流水线。

在快速制造的流水线中，罗技采取了四人为一个生产单元，在产品的最后四道工序进行快速组装，而不是一条流水线从头到尾，这一改进大大的节省了生产时间，提高了生产效率。

罗技在流水线生产的控制过程中，采用四道质量检测环节来阻止不良产品流
入巿场：首先，使用机器对投产的料件进行衡温、衡湿测试。

第二，在流水线上有品管进行抽查，如2小时1200个鼠标为一个批次，当这个批次中出现一个不良品，那么该批次必须全部当场返工，将不良品控制在生产车间内。

在最后出货时，还有一道成品抽查检测的程序，以使成本降到最小。

2011年不良品的比率
小于百万分之一，约为百万分之0.36左右。

可见其生产管理质量控制非常严格。

3.2.
4.2 OEM. ODM外包管理
以前，罗技的全部制造业务都是在公司内部完成。

为应对业务扩张，罗技开
始将更多的制造业务外包了出去。

比如收购的Labtec公司有许多产品来自ODM 厂商，罗技保留了它的供应链。

目前，罗技大约有一半制造业务留在公司内部，而另一半相对比较低端的产品线则选择OEM、ODM外包方式。

外包方式的出现似乎拉长了供应链，但它并没有降低整体供应链的效率，相反帮助罗技将业务扩展到许多新市场。

上海亨井连接件有限公司就是罗技OEM的外包厂商之一。

该企业与罗技公
司的合作从罗技在苏州建厂开始至今已有20年。

目前，该企业是苏州工厂最大
的配套生产基地。

不论是该公司的生产管理模式和经验理念都秉承了罗技的精
华。

今天的亨井既是罗技的OEM代工企业，又是罗技部分原材料的供应商。

亨
井是罗技供应链上的节点企业，从广义的范畴中来看，更是一种双M的战略合作。

3. 2. 5物流管理
物流管理（Logistics Management)是指在社会在生产过程中，根据物质资
料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低
物流成本，提高物流效率和经济效益。

物流管理是供应链管理的一部分，主要构成：商品的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信
息等环节。

本小节将从以下两个方面介绍罗技公司的物流管理现状。

3. 2. 5.1.物流管理外部控制
罗技公司实行"当天订购当天发货"的物流管理体系，这种能力要求罗技重
建与物流公司之间的信息系统，保留一些关键数据，摆脱阻碍快速发货的流程。

罗技一般是采用海运方式将它在中国工厂生产的产品运往世界各地。

早期，罗技与船公司签署的是长期运输合同。

但从2003年开始，每年都重新
谈判各地区的船运合约。

通过谈判，罗技不仅提前确定了集装箱成本，并在当年
面临原油价格波动时仍保持了运输成本的稳定。

这比即时支付船费更加划算，因
为如果使用即期船运，就可能遇到飓风等导致的运费上涨等问题。

罗技每次签署
的运输合同为期一年，这就使得运输成为可预测的业务。

这一点对于罗技每年要
运输数千万件产品来说非常重要，这为它在领先物流服务商中M得了最优惠的运
费。

除此之外，罗技还将网络摄像头等产品的最后组装动作放在销售地区，提前将一些部件运到这些地区，提高了供应链的灵活性。

罗技在世界许多地方拥有仓储业务，通常是利用伟创力和DHL来负责最终装
配和管理这些仓库。

罗技每个季度都会通过招标的形式与物流公司重新签署协议，以免受制于一家伙伴，这种做法也使物流伙伴明白，如果做得不好将可能失去这笔生意。

罗技公司派人担当物流公司仓储业务的总经理以保持对这些业务的控制，利用自己的专业经验来降低总体仓库管理成本。

3. 2. 5. 2物流管理内部控制
罗技公司物流管理的内部管理采用ORACLE系统。

ORACLE系统是当前
比较先进的的集成电子商务解决方案之一，它可以无缝对接供应链管理(SCM)、企业资源管理(ERP)、客户资源管理(CRM) IP(Intemet Pocurement)、Exchange、Portal-to-go等产品电子商务应用。

不论是罗技苏州工厂，还是它的OEM工厂，每一次出货时，工厂都必须在该系统中输入仓储运输的相关信息，如装箱单，集装箱号码，原产国等信息（见图3-9罗技ORACLE I-Supplier Portal系统）。

该系统集合了物料的使用情况信息，采购的分配额度信息，供应商信息，以
及成品出货信息。

每一对应部门根据自己的职责范围录入相关的内容，然后罗技物流部门可以进行信息跟踪，确保了物流状态信息的及时有效。

3. 2.6客户关系管理
罗技公司采用客户关系管理(CRM)体系。

它通过联系企业与客户的关系，激
发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。

客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。

另外，公司各部门每年都会安排以客户为中心的培训计划。

客户满意度的
评估是公司品质目标之一。

罗技每个年度会对客户满意的进行一次例行的调査，对于不能达到目标要求的，会及时找出问题并改善。

罗技通过大量的相互沟通活动，如经营理念的研讨会、各企业的高级经理见面等形式来进行日常管理。

这种活动不但在企业间进行，还在共同项目、分享会上进行。

公司内部还经常举行供应链会议，以满足常规业务活动的需要。

供应链会议主要有以下功能：执行高层的物料管理决策，传达政策，信息系统和标准的变化，对有效转移供应链成本和消除无价值附加行为提出建议等。

罗技有专门负责客户品质保证的工程师CQE在24小时内对于客户提出的
有关于质量等的任何问题的投诉近些年处理，将初步分析结论回复给客户和客户关系部门，并在3个工作円内进行追踪，形成书面报告，并提出改进意见反馈给客户。

从问题解决后起，同时必须追踪三批产品的质量，如无不良现象，该关于品质问题的投诉才能结案。

具体流程见图3-10罗技公司客户投诉处理流程。

3. 3供应链管理存在的主要问题
成功的供应链管理必须是在其能高度配合公司的战略发展的层面，将正确的
产品，在正确的时间，以.iH确的价格，通过正确的渠道卖给正确的人。

也就是说，供应链管理必须与企业的运营战略特点相匹配才是长久的发展之道。

罗技公司营运的最大特点是全球营运和多产品生产销售。

从全球营运环境来看，罗技公司将研发中心予以了全球部署，将全球制造基
地集中到了中国，然后又将产品销售到全球各国，并由设在美国的企业总部领导
和指挥着公司的全球战略，设在美国、瑞士和中国香港的各地区总部领导相应地
区贯彻公司的全球战略，设中国台湾的营运总部肩负着全球产品的制造营运，设
在北美洲、欧洲及亚洲各主要城市的各种办事处负责相应区域的销售和服务。

从多产品生产销售看，自1982年发布第一只罗技鼠标以来，罗技公司先后
开发或收购生产了基于PC平台的游戏、多媒体或网上视听交流等个人周边设备，还开发或收购生产了非基于PC平台的个人周边设备，包括游戏机、便携式音乐
播放器、移动电话和家庭娱乐系统等等。

根据上述对公司运营的特点和当前供应链管理实际情况的介绍和分析，罗技
公司供应链管理最主要的问题是如何才能做好在其全球运营的环境下，把全球研
发与苏州制造基地很好嫁接在一起，并且通过最有效的运输方式把产品配送到世界不同的销售地点。

这是一件复杂的工作。

随着PC市场的增长和消费者的购买习惯的改变，罗技公司的供应链必须随着业务的调整而调整，根据企业运营的特点，从战略的角度来研究分析布局整个供应链策略，从原来只关注产品成本提升到供应链总成本。

罗技公司供应链管理的主要问题可以归结于两方面：
1. 改进现有的供应链管理策略中不合理的地方。

2. 基于全球运营的战略环境下完善供应链管理策略。

第四章罗技公司供应链管理的改进策略
罗技公司从最初的OEM制造商，经历了30年的不断创新，发展成为今天
集研发、生产、销售为的一体的电脑外设全球领导厂商，不论其战略的制定、资源的高效部署还是供应链的管理都对罗技的成功产生了深远的影响。

从罗技的发展来看，其供应链管理模式是比较成熟的。

然而，过去几年里，
罗技实现了从电脑外设产品制造商向消费电子产品提供商的角色转变，罗技的产品线和消费群体都得到了极大地扩展。

同时，罗技也面临全球一体化和消费环境变化，新兴市场的崛起、客户需求的円益多样化、产品更新换代频繁以及生产成本的提高等一系列市场因素的改变，罗技要满足消费者多样化的需求，适应不断丰富的产品线以及'更加年轻、更加时尚'的企业战略，当前的供应链管理模式
已经不能完全适应企业的发展。

罗技要结合自身的全球化运营特点，从战略角度来考虑供应链管理因素，采用创新的更为灵活的弹性供应链管理方式完善和改进现有的供应链，以满足了公司业务多元化的改变和新时代消费者对电子产品时尚化的新需求，从而保持其在全球的市场竞争力。