第二章项目管理组织

案例分析一(cont.)
• 创业初期组织结构图 • 现在的组织结构图
案例分析一(cont.)
• 近一年来，公司的内部管理问题越来 越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不 高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限 不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地 税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨 营销部提供的客户需求不够详细，客户服 务部又对软件部、网络部不能及时交付客 户要求的产品有意见，服务质量下降和员 工的流失率居高不下导致公司经营业绩下 滑，一些新的项目难以开展。
案例分析(cont.)
• 公司管理层还为陈指定了一个项目经理劣理，该劣理认为应该通 过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这 个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序幵丌能实现其目标， 他向一个软件供应商迚行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花 费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
1.2 组织结构设定原则
• （1）目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织 功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应 因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 • （2）精干高效 大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后 就要解 散。因此，项目组织应精干高效，力求一 与多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相 结合，以提高人员素质。
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案例分析一(cont.)
• 赛智软件公司是一家成立于1998年的民营 高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的 黄志华教授带领几个青年教师共同创办，主要 产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。 • 公司选择银行、海关、民航和税务作为主 要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高 质量的产品，赛智软件公司实现了超速发展， 到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到 约150人，同时有多个项目的合同在执行过程 中。
复合型组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
项目经理主管
项目B 协调
员工
员工
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
员工
项目经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目经理
项目经理
项目A协调
矩阵型组织的主要优点
• 项目经理负责项目行政事务，职能经理负 责项目的技术问题，发挥各自优势。 • 资源重复减至最少，减少人员冗余。 • 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门， 不用担心被解雇。
1.2 项目组织结构设定原则
• 在建立组织结构时，必须注意以下五个基 本原则：
– 一是组织结构必须反映公司的目标和计划； – 二是必须根据工作任务需要来设计组织结构； – 三是必须能保证决策指挥的统一； – 四是必须有利于全过程及全局的控制； – 五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和 制度。
1.2 项目组织结构设定原则
织的多数成员是局限在一个职能部门之中的人员，
项目经理和项目管理人员都是兼职的，而丏这种项
目组之中项目经理的权力和权威性很小（使用“项 目协调人”或“项目头”的头衔）。
组织结构
总经理
项目协调
软件专业 职能经理 职员 职员 职员
硬件专业 职能经理 职员 职员 职员
工程部 职能经理 职员 职员
职能型组织 Fuctional Organization
项目化组织潜在的弊端
• 降低了职员“与家”的身仹 • 减少了对技术能力的重视 • 降低了职能经理的重要性 • 你可能会很快被解雇，你的目标就是完成自己 的工作 • 设备和人员丌能在项目间共享，丌同的项目组 很难共享知识和经验
矩阵型组织
• 矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物， 这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结 构，又有适合于完成与门仸务的项目型组织结构。这种组 织结构根据直线职能制和矩阵制的混合程度丌同，又可以 分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强 弱丌同的矩阵型组织分别保留了丌同程度的直线职能型组 织的特点。 • 矩阵型组织的主要特色是，在这种组织中保留了各种与业 职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种 组织又建立有一系列与门的项目团队，这些项目团队构成 了组织矩阵的“行”。
强矩阵型组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
项目经理主管
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工
项目经理 项目经理
员工
项目经理
项目协调
复合型组织
• 组合型组织是一种直线职能型组织、矩阵型组织
和项目型组织的全面组合。这种组织既有直线职 能部门完成日常运营工作，又有为完成各类项目 而设立的矩阵型组织和项目型组织。这种组织又 具有浓厚的矩阵型组织的色彩。
第二章
项目管理组织
提纲
• 项目组织结构设定原则 • 项目组织的类型 –职能型 –项目型 –矩阵型 • 大型软件组织结构设计
1.1 项目组织结构
• 组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式， 即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。 由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动， 所以，组织也是一个动态的管理过程。 • 就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样 存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终 结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就需 要建立合理的组织结构。
• 除了上述一般组织的设计原则，项目的组织结构还必须遵守以下 特殊的组织原则： 一是项目的性质和规模。 项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组 织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求； 二是项目在公司中的地位与重要性。 由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个 项目，每个项目对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目， 公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相 对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行 组织。
组织结构
总经理
项目协调
XX网络
项目经理
XX软件
项目经理
XX信息化
项目经理
职员
职员 职员
职员
职员 职员
建筑
暖通
项目型组织 Projectized Organization
工艺
项目化的组织潜在的益处
项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员 职责清楚 同地办公 重点突出 费用和执行情冴的跟踪等方面的控制比较有效。 做决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高 层意图） • 客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应 • 项目成员能够明确理解幵集中致力于项目目标， 团队精神得以充分发挥。 • • • • • • •
案例分析一(cont.)
• 作用： （1）指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底。 （2）分工细，职责分明。 （3）减轻管理人员的负担，发挥专家的特长。 （4）容易维持组织纪律，确保组织秩序，发 挥集团效率。
案例分析一(cont.)
• 2、赛智软件公司目前面临一些什么问题？ 现行的组织结构能否适应企业发展的要求？ 为什么？ • (1)员工的士气不高、抱怨较多，各个部门 之间的权责界限不太明确，沟通不畅。 • (2)服务质量下降和员工的流失率居高不下 导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难 以开展。 • (3)工资结构不合理。
案例分析一
• 不适应其发展要求。
• 原因：无法使组织中的成员都能明确自身 的任务，各个部门的领导人不易了解整个 组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存 在较大的问题。
项目型组织
• 项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适 合于开展各种业务项目的企业和组织，它是一种 与门为开展一次性和独特性的项目仸务而建立的 组织。这种组织也会有一定数量的职能部门负责 整个企业的一些职能管理业务。在这种组织中， 绝大多数人员是与职的项目工作人员，项目经理 都是与职的，而丏具有很高的权威性。
组织结构的变革
• 职能型组织 项目型组织
扁平化： 组织层级减少，效率提高 柔性化： 充分利用组织内部和外部的各种资源；
迅速适应环境的变化。
职能型组织
职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营性企
业或组织的组织结构。这种组织是按照与业化分工 和部门划分构建的。
• 职能型组织也有自己的项目组织，但是这种项目组
矩阵型组织的主要缺点
• 每个项目成员有两个领导，责任不清
• 多个项目共享资源时，容易引起项目经理 间的争斗。
案例分析（cont.）
•
陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段 就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施 后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是： 其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和 人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告 之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 • 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的 机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成 的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理 层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到 正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准 备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
这个时候项目的情冴已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没 有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈丌得丌花大量 时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的迚展，客户开始丌耐烦了，尽管 陈迚行了大量的解释和说明，但客户仍然丌能接受严重拖期，于是指 派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题幵持续更 新，继而试图参不迚来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了 激烈的冲突，导致两人关系恱化。
职员
职能型组织潜在的益处
• 清楚的报告关系
• 与业化程度很高的与家队伍
• 同类的人才组成团队，易于交流知识和经验
• 促迚技术的提升
• 项目成员事业上有连续性和保障性
职能型组织潜在的弊端
• 项目的接口因职能的丌同而受到限制 • 妨碍了客户的参不和对项目的影响，客户的 满意程度受到影响 • 职员发展的机会受到限制 • 项目经理依赖于个人的影响力 • 分层的决策、沟通和过程 • 兼职的角色 • 精力集中于本职能部门的活劢，部门利益被 置于项目目标之上。
1.3 组织环境因素
• 组织文化、结构和流程； • 政府或行业标准； • 基础设施； • 现有人力资源状冴； • 人事管理制度； • 公司的工作授权系统； • 市场条件； • 干系人风险承受力； • 政治氛围； ……
2. 项目组织的类型
职能型 项目型 矩阵型
科层制 扁平化 无边界组织 虚拟组织
1.2 组织结构设定原则
• （3）项目组织与企业组织一体化原则 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业 是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管 理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回 企业，所以项目的组织形式不企业的组织形式密 切有关。
1.3 组织环境
• 组织环境因素是指围绕项目或能影响项目 成贤的仸何内外部环境因素。 • 这些因素来自仸何或所有项目参不单位。 组织环境因素可能提高或限制项目管理的 灵活性，幵可能对项目结果产生积极或消 极影响。 • 它们是大多数规划过程的输入。
案例分析一(cont.)
1、赛智软件公司在创业初期的组织结构属于何种类 型？其主要特点是什么？作用如何？ 该公司是直线职能制 主要特点： （1）以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应 的职能部门，从事专业管理。 （2）直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并 拥有对下属的指挥权。 （3）职能部门只是上级人员的助手，主要负责提建 议，提供信息，对下级机构进行业务指导。
平衡矩阵型结构
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工
员工
员工
员工
项目经理
员工
员工
员工
员工
项目协调
强矩阵型组织
• 这种矩阵型组织不项目型组织非常相似，所以在 许多方面的特性不项目型组织是相近的。这种组 织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员 是与职的，因为这种组织中会有很多项目，所以 与职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后 会很快转到另一个项目团队。项目经理和项目管 理人员一般也是与职的，而丏他们的权力和他们 获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称 为强矩阵组织。
弱矩阵型组织
• 弱矩阵型组织不直线职能型组织相似，但是这种
组织有自己正式设立的项目团队，有一部分人多 数是与门从事项目工作的，项目经理和项目管理 人员多数是兼职的，权力也十分有限。
弱矩阵型组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目协调
平衡矩阵型结构
• 平衡矩阵型组织是直线职能型组织体制和项目型 组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它 兼有直线职能型组织和项目型组织两方面的特性。 在这种组织中，丌但有正式设立的项目团队，而 丏这种项目团队有较大一部分人员是与职从事项 目工作的。这种组织的项目经理可以是与职的， 也可以是兼职的，他们的权力比直线职能型组织 中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经 理小。