对标万科管理模式

对标公司管理模式
一、万科管理模式
3.1股权架构
万科属于股权分散的公众上市公司，最大的股东控股比例占15％左右。

万科在股份制改造上，先分散股权抗衡大股东“一股独大”，再寻找大股东支持（华润总公司）。

企业的所有权和管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作，使企业完全按照市场规律来运营。

流通比例高，达到了85％以上，万科管理层一直重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。

截至到2007年12月31日前10 名股东持股情况
股东总数 872,175 户（A 股842,117 户，B 股30,058 户） 股东名称 股东性质 持股比例持股总数华润股份有限公司 国有股东 14.63%1,005,684,247刘元生 其他 1.20%82,529,697南方绩优成长股票型证券投资基金 其他 1.15%78,823,038上海南都伟峰投资管理有限公司 其他 1.09%75,000,000 TOYO ASIA SECURITIES LIMITED-A/C CLIENT. 外资股东 0.97%66,837,583国信证券有限责任公司 其他 0.86%59,000,000汇添富均衡增长股票型证券投资基金 其他 0.78%53,549,749内藤证券株式会社 外资股东 0.68%46,609,444中国人寿保险（集团）公司－传统－普通保险产品 其他 0.68%46,570,058嘉实稳健开放式证券投资基金 其他 0.67%45,858,978
万科决策层管理职责表
职位职责
董事长制定发展战略、决策监督
总经理重点处理全面工作
副总经理在集团有不同的管理分工，同时监管不同区域的工作
职能部门对子公司业务口进行指导，基本业务的部门经理即可决策，并抄报集团领导
3.2组织结构及管理模式
3.2.1集团组织架构
2006年随着经营规模的扩大，公司持续调整管理架构，以适应快速发展的需要。

万科从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

万科管控结构图
万科的管理组织架构是“四大主线管理体系”。

四大主线分别是：产品线、运营线、管理线、监控线。

产品线
产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。

万科在原有的基础上围绕产品线新成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。

运营线
运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划。

在运营线上，资金管理中
心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。

凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。

管理线
管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。

另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。

监控线
监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。

监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。

万科各管理线副总职能表
职位姓名主管业务
党委书记丁福源监控线：风险投资、成本控制
副总刘爱明分管上海区域
副总丁长峰分管北京区域
副总解冻管理线
副总张纪文产品线
副总莫军运营线
副总徐洪舸分管深圳区域
3.2.1子公司组织架构
万科子公司组织结构图（以天津公司为例）
子公司（天津万科）组织架构：
1.设计部和工程部统一由一个副总经理管理
2.各部门针对各项目各项工作有指定负责人员
3.总经理办公室：人事和法务工作归属于总经理办公室
4.营销中心：万客会属营销中心，它面向万科业主和关心万科的社会各界朋友，
提供房产顾问和生活助理方面的服务，是联结万科业主和社会各界与万科的纽
带和桥梁。

3.2.3关键业务部门说明
企划部
项目发展管理、项目决策、微观、宏观环境分析、战略规划、战略目标合理分解,战略实施结果的紧密跟踪,聚焦区域的土地储备。

行业分析与决策支持，负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持
战略规划、经营预算计划与业绩质询，负责战略制定与年度滚动修订负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作。

负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实 土地相关的项目发展和管理负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验。

对项目运营过程进行分析并提供资讯支持。

负责区域公司企划部的协调与管控
产品研发部
主管公司产品的研究和创新。

万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。

在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。

万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应工厂化住宅生产的要求而进行调整。

如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。

产品品类部
负责在客户研究、品类管理、产品营销推广等领域内开展工作。

专门研究客户的需求，
工作的目标是按照客户的需求来确定公司的产品。

凡是购买了万科房产的客户，都可以成为“万客会”的会员。

通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进。

项目管理部
有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。

如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。

市场营销部
市场营销部,区域客户差异性研究,区域市场机会与项目比例关系研究
工程管理部
区域战略采购,产品的标准化推广
1.立项评估
2.规划设计建议
3.采购管理
4.现场专业监理
5.物业管理中的技术支持
6.工程管理制度
7.新技术研发引进
8.创新研究
规划设计部
区域创新产品的设计,区域标准化研究
1.规划设计专家意见
2.规划设计技术支持
3.规划设计技术研究
4.规划设计培训
5.规划设计售后服务
资金管理中心
重点区域的资金调配,区域资金规划
1.资本市场以外的融资
2.公司内部资金运作
3.向一线公司输出资金
4.资金运作信息
5.新项目资金评估
6.资金风险预警
3.3母子公司的管理
公司构建总部、区域、一线的三级架构体系。

在三级架构体系下，总部对区域本部及子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则；总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。

人事管理
公司有《公司法人事项管理办法》等制度，规范公司子公司设立及注销等业务的控制流程。

对于超过公司董事会授权范围的子公司设立、公司对外转让股权、子公司解散清算等，除履行公司内审批程序外，还需报公司董事会审议通过后方加以实施；对于公司董事会授权公司管理层进行决策的法人事项则在公司管理层进行决策后，报公司董事会备案。

重大投资
公司有《公司新项目发展制度》、《项目并购工作管理办法》、《新项目投资额度管理办法》、《新项目投资指引》等在内的投资管理制度，并使用新项目决策平台对重大投资进行管理。

公司对投资实行区域本部决策、公司总部审批的控制模式。

区域子公司的投资项目，除重大战略并购外，其余均由区域本部进行项目初步决策，并经公司相关专业部门联合评审后，报公司投资决策委员会在董事会授权范围内进行审批；公司重大战略并购投资以及非区域子公司的投资项目，经总部相关专业部门联合评审后，则由公司投资决策委员会直接在董事会授权范围内进行决策。

项目投资金额超过公司董事会项目投资有关授权的，需在报董事会审议通过后方可实施。

销售
公司有《销售价格管理作业指引》、《关于项目开盘认购的操作指引》、《房地产应收账款
管理办法》等在内的销售管理制度，遵循合约明晰、分权审批和过程控制的原则，使用销售系统平台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。

实际业务控制中，所有业务操作均履行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。

同时制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。

成本
公司有《房地产开发企业成本核算指导》、《目标成本管理实施细则》等在内的成本管理制度，使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。

项目确定后，子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行，同时录入集团成本管理系统。

项目开发过程中，已发生成本由专人负责及时录入成本软件，同时成本管理部门定期对待发生成本做出预测，并在必要时进行调整，从而对项目成本形成动态跟踪管理。

子公司财务管理部门负责项目动态成本中的非合同费用录入。

此外，通过定期的成本清查工作，保障子公司动态成本数据准确性。

公司与区域通过开展成本检查等工作对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。

资金
公司有包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在内的资金管理制度，明确公司资金管理的要求和控制流程，按照公司集中统一管理的原则，通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。

公司在总部设立资金管理中心，对总部和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。

子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。

操作过程中，公司资金管理中心通过定期编制年度资金计划和 3 个月滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行考核。

采购
公司有包括《工程采购管理办法》、《战略合作实施细则》等在内的采购管理制度，规范公司的采购业务操作，推行战略合作、集中采购等采购模式和招投标、竞争性谈判等多种采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。

通过招投标方式，严格进行经济标和技术标评审，在公平公正、充分竞争的基础上择优选择
供应商，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效。

公司各子公司均使用采购平台，有效提高了采购效率和透明度。

日常经营管理
以年度经营计划的完成作为主线，实行动态监控与管理。

子公司定期向总部上报各类经营信息月报，对临时重大事项，即时向区域或总部相关职能部门专项报告。

二、金地管理模式
3.1股权架构
金地股权架构图
股份总数281141836 前10名股东持股情况
股东名称 股东性质 持股比例% 深圳福田投资发展公司 国有股东 8.94
深圳福田建设股份有限公司 其他 4.22
深圳市中科实业有限公司 其他 3.48
中国工商银行-华安中小盘成长股票型证券投资基金 其他 2.93
中国银行-嘉实稳健开放式证券投资基金 其他 2.82
中国工商银行-广发策略优选混合型证券投资基金 其他 2.48
中国工商银行-广发大盘成长混合型证券投资基金 其他 2.47
丰和价值证券投资基金 其他 2.15
中国工商银行-南方成分精选股票型证券投资基金 其他 2.11
博时价值增长证券投资基金 其他 1.91
金地集团作为上市公司，截止2007年12月31日实际控制人为深圳市福田区国有资产管理委员会，控股股东为深圳市福田投资发展公司，占有金地集团8.94%的股份。

金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局并已成功进入武汉、西安、沈阳等市场。

（1）金地公司性质
公司是由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市投资管理公司、美国UT 斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发起人，在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组，以发起设立方式，于1996年2月8日设立的股份有限公司。

（2）金地主要股东控股公司性质
深圳市福田区国有资产管理局，是深圳市福田区区属国有资产的所有者代表。

对区属国有资产依法行使出资人的权利。

深圳市投资管理公司，该公司成立于1988年，是深圳市政府最主要的国有资产经营公司之一。

经营范围包括企业市属国有资产、财务和产权代表的管理、监
督；向市属各类企业参股和周转投资，提供贷款担保；征收国营企业税后利润
和资产占用费。

深圳市中科讯实业有限公司，该公司经深圳市工商行政管理局批准于2000 年6 月15 日成立，公司住所为深圳市福田区新洲路金地海景花园A 区裙楼801 号，
法定代表人朱江，注册资本10100 万元。

该公司由朱江、张晓峰和朱峰共同出
资设立。

该公司经营范围为兴办实业；国内商业、物资供销业。

3.2组织结构图及管理模式
3.2.1总部职能部门设置
金地集团总部组织架构图
目前金地公司的管理架构为：集团是投资决策中心，区域公司是业务管理中心，城市公司负责项目具体操作。

金地集团的组织架构为总裁下设有行政管理部、人力资源部、经营管理部、企业发展部、技术管理部、财务管理部总共六部，而经营管理部、技术管理部由集团总裁张华纲直接管理。

3.2.2总部职能部门分工及职权划分
（1）母公司结构图
结构图可以看出，金地为“战略性集团总部+区域公司+地区项目公司”三级管理形态；
已经形成北京、上海、深圳三大区域公司和武汉、西安、沈阳三个子公司的“3+3”模式；金地物业管理和置业顾问公司总部均在深圳。

集团公司定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心；
母子公司权限划分：
战略规划：各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划。

经营指标：地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核。

地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。

投资决策：地产项目投资评价由母公司负责组织。

地产开发职能划分：
项目开发计划：各子公司的项目开发计划必须报母公司审批。

土地储备：母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市土地发展项目的拓展。

对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。

可行性论证：各子公司负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。

（2）以天津公司为例：
1）设计部、营销部和开发部统一由一个副总经理管理
2）总经理助理负责管理营销部
3）金地天津公司隶属于北京公司，由于项目少，在自主权上偏弱，天津地区的对
外合作多数要经过北京批准。

天津公司组织结构图如下：
三、保利管理模式 3.1总公司的股权架构现状
图表 1 2007年的股权架构
保利南方集团
中国保利集团
51.03%
48.97%
99.98%
其它及公众股东保利房地产(集团)股份有限公司
图表 2 2007年前十名股东情况
股东名称(全称) 股东性质 比例(%) 年末持股总数 保利南方集团有限公司
国有法人 48.97 600,459,044广东华美国际投资集团有限公司 境内非国有法人 8.86 108,685,817张克强
境内自然人 2.5 30,616,251中国工商银行－南方绩优成长股票型证券投资基金 其他 1.79 21,987,652中国工商银行－广发策略优选混合型证券投资基金 其他 1.55 19,066,943中国工商银行－广发聚丰股票型证券投资基金 其他 1.45 17,752,729中国工商银行－广发稳健增长证券投资基金
其他 1.31 16,039,343中国工商银行－汇添富成长焦点股票型证券投资基金 其他 1.05 12,843,751中国工商银行－汇添富均衡增长股票型证券投资基金 其他 0.88 10,779,998交通银行－易方达 50 指数证券投资基金
其他
0.76
9309888.00
从上图和上表可以看出，保利地产由保利南方集团有限公司控股，实际控股人为中国保利集团，中国保利集团是经国务院批准，于1993年2月组建的国有独资公司。

自从1992年9月注册成立后，公司先后经历了增资、上市、增发等多种股份扩融，公司的控股股东即实际控制人的股权逐渐被稀释，但并没有发生变更，仍然是由保利南方集团有限公司控股，并由中国保利集团实际控制，近几年的股权变化如下表
图表 3 保利南方集团公司股份表
时 间
比 例(%)
上市前 75.06 2006年末
54.59
2007年末 48.97
3.2子公司的股权比例
保利地产的子公司和联营公司的股权比例大致见下表，详细见附件
图表 4 子公司的股权架构
保力房地产
(集
团) 股份有限公司
保力(北京)房地产开发有限公司上海保力房地产开发有限公司保力(武汉)房地产开发有限公司保力(沈阳)房地产开发有限公司保力(包头)房地产开发有限公司广州富利建筑设计有限公司
保力广州物业管理有限公司广州富利建筑安装工程有限公司广州思睿达地地产代理有限公司
其它
3.3总部职能部门设置与分工3.3.1总部的组织结构图
图表 5 总部的组织架构
董事会投资委员会
内审委员会薪资委员会专业委员会
总经理
技术总监副总经理董事会秘书
总经理办公室人
力
资
源
中
心
投
资
管
理
中
心
工
程
管
理
中
心
成
本
控
制
中
心
技
术
研
发
中
心
品
牌
管
理
中
心
财
务
管
理
中
心
客
户
服
务
中
心
董
秘
办
公
室
股东大会
监事会
财务总监
助理总经理
开
发
管
理
中
心3.3.2主要业务部门的工作职责
主要业务部门的职责概述如下：
图表 6 各业务部门的工作职责
业务部门 工作职责
制定公司远景规划和年度投资开发计划以及各项目开发计划
公司的投资管理工作
参与新项目的洽谈及组织对项目进行可行性研究
投资管理中心
各经济事项的审核
收集土地信息，并进行项目前期合同的初步洽谈；
负责开发项目各阶段规划报建、专业报建和小区管网报建及缴费；
开发管理中心
负责所有项目验收
项目开发设想的技术可行性进行论证
组织地质勘探的招投标工作
项目图纸设计中的相关技术问题
技术研发中心
参与工程验收，并进行评估和提交使用后评估报告。

组织工程招投标工作
办理各种施工手续
组织各工程项目的施工图纸会审，
施工及现场的管理工作
所有基础工程和重要部位进行工程监督和验收
工程管理中心
组织公司产品在保修期内的维修工作
各类各项工程的预算、决算和结算工作
对新合同中有关工程造价及采购设备价格的审核工作
成本控制中心
进行材料、物品询价、洽谈、采购，以及组织大宗设备采购的招投标工作
公司产品销售策划方案的制定
售楼现场的管理和监控
负责销售数据的统计和分析工作；
品牌管理中心
负责组织办理、发放《房地产权证》
3.4总部与子公司之间的职能分工和协调控制
保利房地产（集团）股份有限公司与子公司之间实行的是两级管理，即由保利房地产（集团）股份有限公司总部对子公司进行直接管理。

公司在对各区域公司的管理中，重点加强经营班子配备和考核、投资立项两级决策审批，财务的计划管理及统一调配，品牌主张和产品定位。

除上述四项外，由子公司全面负责运营。

五年的成功运作证明，公司这种管理架构保证了集团决策的高效，各子公司积极性的充分发挥以及全集团管理风险的控制。

两者之间具体的协调、分工，见下表。

图表 7 权利分工表
类别 集团总部 城市公司 备注
资金 负责资金的全面
协调、调配
各公司相对独立，财务由分公司自己
管理，在一定金额范围内有资金使用
权。

如与集团内部的其它公司拆借，
需支付利息。

城市公司的账面资金如果
大于一定金额即自动流回
总部集团，由总部同一调
配。

土地 最终决策 负责土地项目的初步筛选
招标 监督、审核各项招
标
负责工程施工、设计、设备等方面的
招标决策
设计 重要项目设计决
策
负责项目设计决策
销售 通过销售公司监
督项目销售
负责项目销售
思睿达公司的董事长为控
股公司的总经理，有效监控
项目销售
物业管理 监督各地物业公
司
负责本城市区域项目的物业管理
物业管理公司一般由城市
开发公司和物业总公司合
资成立的。

注：控股公司派董事驻各城市公司进行监督，分公司的管理层和核心的专业人员由广州总部人员担任。

四、复地管控模式
3.1股权架构
复地股权架构图
注：大华：大华（集团）有限公司
大众：大众交通（集团）股份有限公司
复星高科技：上海复星高科技（集团）有限公司
复星医药：上海复星医药产业发展有限公司
从股权架构来看，复地股权非常集中，最大股东占股比例高达57.69%，不过随着复地的股票配送和增发等融资活动，同时复地将回归A股，作为最大股东的复星所占股份将会逐渐减少。

复地主要股东复星集团控股变化表
时间股份变化原因
1994 复星集团直接拥有股份95.0%
2000 复星集团直接拥有股份90.0% 资本扩充
2001 复星集团直接拥有股份39.0%，间接
拥有股份32.1%
股份转让
2004 复星集团直接拥有股份26.2% 复地上市
复星集团直接拥有股份24.5% 增发H股2005
复星集团直接拥有股份50.6% 收购复地股份
2006 复星集团直接拥有股份47.1%，间接
拥有股份10.6%
增发H股
（1）复地公司性质
复地（集团）股份有限公司， 2001年9月27日在中国注册的股份有限公司。

前身复地（集团）有限公司，其形式是一家在中国注册成立的有限责任公司
（2）复地主要股东控股公司性质
z大华（集团）有限公司，根据中国法律注册成立的有限责任公司，直接持有复地注。