对标万科管理模式

对标公司管理模式

一、万科管理模式

3.1股权架构

万科属于股权分散的公众上市公司，最大的股东控股比例占15％左右。万科在股份制改造上，先分散股权抗衡大股东“一股独大”，再寻找大股东支持（华润总公司）。企业的所有权和管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作，使企业完全按照市场规律来运营。流通比例高，达到了85％以上，万科管理层一直重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。

截至到2007年12月31日前10 名股东持股情况

股东总数 872,175 户（A 股842,117 户，B 股30,058 户） 股东名称 股东性质 持股比例持股总数华润股份有限公司 国有股东 14.63%1,005,684,247刘元生 其他 1.20%82,529,697南方绩优成长股票型证券投资基金 其他 1.15%78,823,038上海南都伟峰投资管理有限公司 其他 1.09%75,000,000 TOYO ASIA SECURITIES LIMITED-A/C CLIENT. 外资股东 0.97%66,837,583国信证券有限责任公司 其他 0.86%59,000,000汇添富均衡增长股票型证券投资基金 其他 0.78%53,549,749内藤证券株式会社 外资股东 0.68%46,609,444中国人寿保险（集团）公司－传统－普通保险产品 其他 0.68%46,570,058嘉实稳健开放式证券投资基金 其他 0.67%45,858,978

万科决策层管理职责表

职位职责

董事长制定发展战略、决策监督

总经理重点处理全面工作

副总经理在集团有不同的管理分工，同时监管不同区域的工作

职能部门对子公司业务口进行指导，基本业务的部门经理即可决策，并抄报集团领导

3.2组织结构及管理模式

3.2.1集团组织架构

2006年随着经营规模的扩大，公司持续调整管理架构，以适应快速发展的需要。万科从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

万科管控结构图

万科的管理组织架构是“四大主线管理体系”。四大主线分别是：产品线、运营线、管理线、监控线。

产品线

产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。万科在原有的基础上围绕产品线新成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。

运营线

运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划。在运营线上，资金管理中

心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。

管理线

管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。

监控线

监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。

万科各管理线副总职能表

职位姓名主管业务

党委书记丁福源监控线：风险投资、成本控制

副总刘爱明分管上海区域

副总丁长峰分管北京区域

副总解冻管理线

副总张纪文产品线

副总莫军运营线

副总徐洪舸分管深圳区域

3.2.1子公司组织架构

万科子公司组织结构图（以天津公司为例）

子公司（天津万科）组织架构：

1.设计部和工程部统一由一个副总经理管理

2.各部门针对各项目各项工作有指定负责人员

3.总经理办公室：人事和法务工作归属于总经理办公室

4.营销中心：万客会属营销中心，它面向万科业主和关心万科的社会各界朋友，

提供房产顾问和生活助理方面的服务，是联结万科业主和社会各界与万科的纽

带和桥梁。

3.2.3关键业务部门说明

企划部

项目发展管理、项目决策、微观、宏观环境分析、战略规划、战略目标合理分解,战略实施结果的紧密跟踪,聚焦区域的土地储备。

行业分析与决策支持，负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持

战略规划、经营预算计划与业绩质询，负责战略制定与年度滚动修订负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作。负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实 土地相关的项目发展和管理负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验。对项目运营过程进行分析并提供资讯支持。负责区域公司企划部的协调与管控

产品研发部

主管公司产品的研究和创新。万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应工厂化住宅生产的要求而进行调整。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。

产品品类部

负责在客户研究、品类管理、产品营销推广等领域内开展工作。专门研究客户的需求，

工作的目标是按照客户的需求来确定公司的产品。凡是购买了万科房产的客户，都可以成为“万客会”的会员。通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进。

项目管理部

有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。

市场营销部

市场营销部,区域客户差异性研究,区域市场机会与项目比例关系研究

工程管理部

区域战略采购,产品的标准化推广

1.立项评估

2.规划设计建议

3.采购管理

4.现场专业监理

5.物业管理中的技术支持

6.工程管理制度

7.新技术研发引进

8.创新研究

规划设计部

区域创新产品的设计,区域标准化研究

1.规划设计专家意见

2.规划设计技术支持

3.规划设计技术研究

4.规划设计培训

5.规划设计售后服务

资金管理中心

重点区域的资金调配,区域资金规划